之所以轉載這篇文章，是以為它對任何一個職業經理人都有很大的借鑑意義

看完，心裡感觸良多，轉載給各位一起學習背後的東西

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風車網是人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站，從3月20日高調上線，到5月17日團隊解散，風車網經歷了僅僅不到2個月時間。陳曉峰作為原風車網負責人，曾經從業於百度和人人等多家公司，本文中其內部創業的教訓，不僅僅對於網際網路從業者有借鑑意義，對於廣大希望通過內部創業線上突破的傳統企業而言，也有許多值得思考和注意的地方。

去年4月份，因為種種原因，離開幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，我厭倦了各種系統架構與協調配合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。

離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人網HR找到了我，說是高層希望見面認識認識，結果過去一頓面試。開始，讓我負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個PM兼職)，然後說有個人人網和藝龍合資的內部創業專案“風車”(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而且人人網馬上就要上市，就過去了。

現在想想，一句話特別有感覺，那就是：選擇大於努力。無論是大學生找工作還是各種原因的換工作，還是與朋友一塊創業，謹慎地選擇——選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，關鍵在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如一折店的塗志清和我說的：陳老太太（指陳一舟）幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。

我不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水賬記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友一起分享，也是幫自己沉澱。很多道理很簡單，很簡單。

別先君子後小人

清華讀研究生期間，我和幾個朋友一塊創業，做電信裝置供應商。一臺系統能夠賣到38～45萬元，成本只有2～3萬元，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並沒有打垮我們，幾個創始人開始內訌最終打垮了這家公司：CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來；CTO覺得他也賣了2臺，完全可以單獨幹；兼職做硬體的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊變現退股。

最後，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title（職位），自己掏錢買股份，但是有了一點點起色後，都開始算計和相互算計了。

內部創業，看著光鮮，有豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難。內部創業的成功率應該沒有外部創業高。我的建議是：剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取，多確定下現實的、書面的東西。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。一般公司會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) 。這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。

不過，一開始我並沒有意識到這裡會出問題。當老闆把這個專案和團隊成員介紹給各個平行團隊的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺地表達：歡迎過來一起搶佔網際網路的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支援你們。其實，這個話不是說給你聽的，是說給老闆聽的。

等到具體合作事情時，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI；你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要老闆審批；我們產品也想支援，不過RD（Research Develop研發工程師）人手不夠；我們RD支援沒有問題，但是需要和專案經理商量排期，並且和產品部門確認需求。我給老闆寫了一個詳細的介紹，老闆總是很官方地回答說：Good point! We will study it。（好主意，我們將研究看看。）

所以，在許多公司，都是高管直接抓創新專案的前期孵化和資源的協調。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支援；廣告資源每個季度提供多少；BD需要做好哪些支援。

開始就小人到底，然後和氣共事。

找個靠譜的老闆

公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的。最難配合的，還是創業專案。說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人會支援你。能夠支援你的，除了過去的資源、新建立的關係，最有效的還是你的老闆。你的老闆和你風格是否相符，他是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向，是否做好了長久的計劃和打算，這些都是需要去研究的。要是你的老闆自己直接做產品經理或者開發經理，那還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。之後，老闆這麼對我說：“曉峰，你們這個新產品方向偷的是別人的idea（點子）。這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情。既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead（全力投入），把它做好！”

從這個時候，我開始對人人網失去信心，屬於被蛇咬了一下。管理上有個基本的原則：疑人不用，用人不疑。這個管理原則老闆可以不懂，但是老闆至少應該知道人情世故，就算懷疑也不要先說出來，調查明白先。

有一個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的使用者要什麼。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

百度文庫從2011年3月開始，由於種種原因(新任產品經理的興趣點、版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我非常反對，不過我4月份就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到2012年初也徹底放棄了，團隊業務也都解散。

那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對新產品的希望是什麼？是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜尋的內容？答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入遊戲，文庫賣書，最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對它的定位是賺點小錢，搞獨家代理做面子、做品牌的事情也違背初衷。

風車網作為人人網和藝龍合資的專案，我們需要明白董事會需要什麼。

我們先來看藝龍。 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色，業務真的做得很好)，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人網的流量進行產品銷售。所以風車下個月就要能賺錢。

我們比較一下同樣的產品在糯米網旅遊頻道和go.qq.com的情況，前者非常符合藝龍的需求，每月能賣2.4～3萬間夜房，後者由於騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以，社交旅遊這個概念，在藝龍聽起來，估計就和廢物差不多。

我們再看陳老太太，他其實明白社群這個東西需要經營，但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人網核心使用者過去，這個產品能夠自己起來麼? “I don’t want money, I want success!（我不要錢，我要成功。）” 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

善待你的下屬

無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下在講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

2010年我組建百度日本IS技術團隊，有許多同學都是我“忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。2010年10月，百度體面地關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人技術團隊，再花3個月打造成為明星團隊，最後花3個月時間送走的每一個兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人的名字，每一個人的眼神。

後來到人人網，覺得自己已經能夠清楚地看到風險了，所以對於每一個朋友，我都說了相關的風險。還有幾個朋友希望過來，但被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老闆突然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上2012年年初，整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時間，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的都已經找到了。

有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房； 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可；有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的手下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。

最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，那些降薪跟著他的朋友。

活下去是創業的關鍵

現在創業，門檻越來越低了。自己有什麼骨灰級的愛好，做個產品出來；做技術的，可以做些服務或者應用出來；做產品的，平時多看業界產品，多看Techcruch（著名科技部落格），有自己的思路了，複製一個出來；做運營的，有什麼線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是網際網路的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。

自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜的方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細地規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到那個時候；什麼時候能夠開始有收入，ROI什麼時候正向；估計每個階段的風險，估計投資後的問題；關注使用者的留存率，關注團隊的士氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部創業，首先是要搞清楚老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支援你了，再好的規劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統公司，他們董事會希望在網際網路行業有所突破，最終選擇了親子方向，因為老闆們都有小孩，覺得對這個方向比較瞭解，也比較有潛力，但做什麼、怎麼做，他們也不知道。

如果讓我去做這個專案的CEO，首先，我會了解各個老闆的情況，瞭解投資的大概規模，公司對這個專案時間上的期許(說白了，是很急躁還是安心發展它，大部分都是前者)，老闆希望這個專案解決他什麼問題。然後我再去了解業界的產品、產業鏈的情況、美國同行的情況。最後做些使用者調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點，做好這幾個切入點的分析(每個節點的規模，人力和資本的投入、產出，競爭壁壘)；對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什麼還有機會；對於國內沒有的產品，要搞清楚別人為什麼不做(多和別人交流，不要以為自己是獨創，你想到的肯定有無數人想到或者試錯了)；最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明白各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支援。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起來。團隊組建、文化組建、公司內部關係梳理這些就不講了，大同小異。

做的過程中，也要做好專案的進展彙報，不斷地給老闆打氣，讓他保持對專案的信心。比如，彙報專案的階段性進展，讓老闆覺得可控；彙報業界同類產品的發展，讓他們看到業界認可這個方向；彙報和感謝內部的支援，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支援；隨時彙報遇到的重要問題，讓老闆知道你有控制力；需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉；老闆喜歡細節的，材料準備完善一些。畢竟，大公司裡做什麼，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制、哪些不能控制，是大道理。

不是為了別的，是為了創業能夠活下去。

彌補創業基因不足

風車解散訊息傳出後，很多認識或者不認識的朋友都來安慰我，也有人會說為啥失敗，註定失敗什麼的。我一直認同這樣一些道理：創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有各的不同；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失敗後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社群的產品不合適；不用360客戶端的人做客戶端也不合適；不愛好旅遊的人也別做旅遊產品；沒有小孩的別做親子產品；沒有退休父母的人，也別做老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的人，別做相簿產品；不愛AV、不收藏種子的人，別做海量儲存產品；沒有上班一臺機器，下班一臺機器的人，也別設計雲端儲存產品。

這裡描述一個道理——自撓其癢(scratch your own itch) ，做的產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和使用者打成一片獲得反饋。運營和設計也是這個道理，所以我招運營的人一定會看看他的微博。

創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。在我看來，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校或大公司出來的產品技術人員) ；傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ；搞運營的(大公司BD、 運營、市場，之前小公司創業的許多人也是)。

搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和使用者太樂觀，能做出叫好的產品，但是很難叫座。非常衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事，比如Facebook的扎克伯格。

搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做的東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤地發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。

搞運營的，想法比較複雜，對於市場和使用者反饋比較正面。比較難做出產品來，折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起，但來錢很慢。

創始人是什麼人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的聯合創始人來彌補。搞IT的+搞運營的，可能能夠做出一款穩紮穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東； 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷； 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣的產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。（環球鞋網電子商務頻道）