上市後的第二個月，獵聘搬進了新的辦公樓。

創始人兼 CEO 戴科彬說位於望京的新辦公樓「更有科技氛圍」。其實搬家更重要的原因是，原來的辦公地點已經容不下如今擁有3000名員工的獵聘了。

從一家不起眼的招聘網站，變成在港交所上市的科技人力資源公司，獵聘用了七年時間。

和所有的創業公司一樣，獵聘經歷過快速擴張帶來的組織管理陣痛：人員迅速增多，組織臃腫，效率降低……外界對獵聘最大的疑惑是，一個專門為企業搜尋人才、為候選人提供就業機會的企業，是如何為自己獵獲員工的？

當被虎嗅問及這個問題時，戴科彬回答得很迅速也很完整，甚至沒忘記自己做總結。顯然，經過這麼多年在職業服務行業的錘鍊和摸索，這位 CEO 已經總結出了一套自己的組織管理方法論。

在他看來，一些看起來虛渺不定的詞才是這七年來穩穩支撐獵聘成長的關鍵，比如價值觀，比如使命。

他用這些說出來顯得有點空的「大詞兒」來給獵聘規劃道路，然後用銳利的工具來實現落地，比如獵聘組織架構上的「每年一調整」、為規範流程所開發的資訊化工具和 HR 部門負責的企業文化沉澱措施，等等。

至於怎麼把看起來「虛」的理念轉為公司的核心：那才是真正的故事。

「我選價值觀」

2008年，戴科彬離開寶潔，來北京開始創業。

2011年獵聘上線。創業史的前三年基本就是一部「戴科彬轉型史」，從線下獵頭公司轉到線上招聘網站，2011年他與核心團隊從頭開始瞭解網際網路、技術和產品。

戴科彬把2013年視作自己創業歷程中的一個關鍵節點：在那一年，他想通了很多公司管理上的事情。

那一年，獵聘開始大規模擴張業務體系、銷售團隊。戴科彬馬上就發現自己的時間不夠用了，來找自己彙報的人太多，就算每個人只聊一分鐘，自己每天都會被耗去幾百分鐘。同時，公司內部的團隊之間開始為了業務不斷爭吵，暴露出流程規範上的缺失。

“那個時候對人性的挑戰是很大的，你要讓這麼大規模的團隊按照一種規則走，是比較難的。”戴科彬說，“關鍵是這個規則是什麼，其實你也不知道，你也不停地摸索。”

他不相信一個如此大的組織單靠個人就能治理好，於是轉而尋求一套穩固的機制。這種機制分為兩部分，一是硬性的，比如資訊化的管理工具；二是軟性的，比如企業文化。

寶潔在戴科彬身上留下的影響開始顯露出來：寶潔內部使用的資訊化管理工具包括 SAP、AC Nelson 等等，通過資料來對業務完成情況進行追蹤。他的職業生涯從寶潔起步，也因此對資訊化的管理手段深信不疑。

獵聘自己開發了一套企業管理軟體供員工使用，還嘗試購買一些其他軟體的模組與自己的系統進行對接。戴科彬說，在這方面，自己從來沒有卡過技術研發人員的預算。

企業文化的培養也同樣需要有具體的落地措施。他讓 HR 部門將公司員工曾經的經驗、優秀案例等以文件的方式留存下來，輔以音像視訊的形式在公司內部擴散傳播。這既是企業文化不斷沉澱、積累的過程，也是組織內部學習能力不斷提升的過程。

他把企業的成長路徑劃分為三個階段：野蠻型、學習型、賦能型。處於野蠻型階段的組織需要野蠻生長，以業務發展為主，保證「活下去」即可；而學習型的組織得擁有內部學習的能力，能夠不斷地自我學習、進化；賦能型則是組織內部成員可以彼此之間提供更大的能量，賦能對方。在經歷了創業公司早期的野蠻生長後，他「軟硬兼施」地把獵聘帶到了「學習型」階段。

而在戴科彬看來，對企業來說，最要命的問題還有招的人不對。《價值觀的力量》一書給戴科彬的影響很大，作者系原 eBay 總裁梅格·惠特曼，同樣是寶潔出身。戴科彬在讀了這本書後才開始思考：什麼樣的人應該聚在一起共享同一個價值觀？

在獵聘的價值觀體系裡，絕對沒有「弄虛作假」、 「拉幫結派」這兩個詞。但由於銷售業務龐大，招來的銷售人員水平難免參差不齊，戴科彬曾經遇上過業務能力出色、但行為與公司價值觀不符的員工。儘管他為自己所負責的業務貢獻了絕大部分的業績，戴科彬還是以一種「沒得商量」的態度將其開除了。

在業務和價值觀之間，戴科彬選擇了價值觀。

戴科彬慢慢地發現，公司產生了非常大的變化。“你會發現，（公司招）來的人和現在這些人的決策依據是有背景、有原則的，是有價值觀體系作支撐的。”他說。

培育新基因

2016年，戴科彬開始思考從單一的招聘業務向「十字形」的業務結構發展。

對於核心的招聘業務，戴科彬想在垂直方向上挖得更深，從以往的中高階人群，向上覆蓋至高階人才（年薪超過100萬），向下覆蓋優秀大學應屆畢業生與海歸留學生。

橫向則要開闢新疆土，分別在 B 端和 C 端孵化新業務，為企業顧客提供更快、更精準的招聘體驗，為職場人士提供更多、更優質的在職服務。獵聘陸續推出了簡歷顧問、面試教練等多個產品。

戴科彬不認為業務擴充套件是因為業績需要新增長點，而是源自獵聘成立之初就確立的使命，即「幫助職場人更成功，幫助企業更成功」，如果「想要幫更多人實現職業成功」，就不能只停留於提供就業機會上。

此外，他認為企業必須要有「新陳代謝」，所以他希望給獵聘培養出除了招聘以外的「新基因」。於是獵聘開始變成「內部孵化器」：孵化新業務，培養出每個業務的小「CEO」。

“我特別希望獵聘有更多『CEO』出現。”戴科彬說。

這和他一直以來致力於推動企業文化與價值觀體系沉澱的思路一脈相承。他認為，通過架構有內涵、有故事的企業文化，培養出一批帶有獵聘烙印的人才出來。在企業想要開展新業務時，才能做到隨時「有人可派」。如果完全依靠外聘來實現新業務的拓展，而並非在同一體系中生長出來，則需要在企業文化和價值觀上進行長期磨合。

但做孵化並不容易。戴科彬透露，儘管獵聘的一些孵化業務已經年營收超1億，但他依然認為，孵化並非像把擅長的招聘業務發展模式快速複製到其他新業務上去那麼簡單，背後需要強大的人才建設，而在培養「CEO」的路上獵聘也發生過「用錯人」的情況。

“這不是一朝一夕的事。”戴科彬對「培養人才」這件事相當看重，“慢慢來吧，不著急。”

上市後擁有150億港元市值的獵聘，還處在對新業務的摸索階段。「上市」對企業管理來說到底意味著什麼？虎嗅為此採訪了企業管理服務專家：SAP 中國區副總裁裴沵思，他認為公司上市後，財務、風控和法規等部門的擔子越來越重。獵聘接下來需要思考的是，如何打磨出一套好的風控機制來全方位地保駕護航。除此之外，隨著整個業務體系走向穩定成熟，獵聘也需要做好企業的全面精細化管理，打通企業的前中後臺以統一視角管理企業的人力/財務/客戶等各個業務領域。

戴科彬只為上市高興了一天。在他規劃的企業成長路徑中，獵聘尚處在學習型組織向賦能型組織過渡的過程中。

“後來想到：上市之後，我還有那麼多事要幹。”他笑著搖頭。

本文來源：虎嗅網