戰略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、願景、價值觀，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心，“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段，兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。

企業之道：長久、健康、快樂

企業在制定戰略前，首先要想清楚，你有什麼？你要什麼？你放棄什麼？離開這三個基礎問題，戰略就是空談。做企業與做人一樣，做人追求的是活的長久、活的健康、活的快樂，做企業也是如此。

馬雲曾在日本看到一家小店，門口牌子上寫著“慶祝本店152週年店慶”，他好奇的進店一看，店裡不到20平米，一對老頭和老太在做糕點，於是問：“你們這個店有152年啊？”老人說：“是152年，我們家的糕點還供給了日本皇宮呢。”

馬雲接著問：“你們為什麼不把店做大？”老人回答：“現在就挺好，幾代人就在這個地方做，我們挺舒服，孩子在京都讀書，未來也會把這個店做下去。”這讓馬雲非常感動，因為這家店雖小，但他們都很快樂。

中國人總是強調要做大做強，但如果沒有準備好，盲目的擴張，你可能會非常不快樂，公司也會不健康。企業做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。只有熱愛，只有堅持，知道什麼不碰，才能做好。

所以做戰略要先想明白：你有什麼、你要什麼、你能放棄什麼。這是企業能夠活的長久、健康、快樂的基礎。

上三板斧：使命、願景、價值觀

使命是企業存在的意義

使命，往往在公司生死攸關、面臨重大利益抉擇時發生作用。使命不是為了掛在牆上展示，而是企業骨子裡真正堅信的東西。

使命不分大小，比如開個飯館賣餛飩，如果你的使命是讓吃過的人都高興，那你會想出一切辦法讓他高興。使命一種極端的執著和熱愛，沒有這種動力，企業家不可能在後面孤獨的路上堅持走下去。

阿里創業的早期，連續幾年一分錢都沒賺，投資者天天問馬雲，你的商業模式是什麼？你的營收和利潤有多少？而馬雲覺得那時最大的收入是每天有很多的感謝信、e-mail發到阿里，感謝阿里讓他們掙到了錢。

馬雲說：“雖然我從他們身上沒掙到錢，但他們從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。有價值的東西，未來一定能賺到錢。”

阿里學習的公司有兩家，分別是GE（通用電氣）和迪士尼。GE在100多年前由發明電燈的愛迪生創立，最早的電燈泡只能亮兩三分鐘，裡面的絲很快就燒沒了。GE將他們的第一個使命定為“讓天下亮起來”，每個加入GE的人都認同這一目標，從老闆到員工，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘、三十分鐘，這樣一種“我的工作是讓世界亮起來”的使命感和榮耀感，驅動GE上下一心，成為電氣領域的領導者。

迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”，所以他們招聘員工的標準是：這個員工是否快樂，是否能將快樂傳遞給更多的人。迪士尼圍繞著“讓世界快樂起來”的使命，去招聘員工和搭建組織，他們的戲劇、電影、樂園，所有事情都是為了讓人們開心。

中國有句古話：“物以類聚、人以群分”。企業如果沒有清楚的使命，員工只是在為老闆打工，這個企業很容易死掉。馬雲說：“我最怕阿里人進來是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同確定為什麼要有這家公司，所有人圍繞這個使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。”

願景是企業的階段目標

有了使命之後，接下來員工關心的是，這個公司會發展成什麼樣？員工有什麼好處？所以管理者要思考企業在未來要達成的階段性目標是什麼，這就是企業的願景。願景不是說企業明年要增長20%，願景要有階段性，要規劃企業十年、二十年後會是什麼樣。

阿里創立時，馬雲提出的兩個願景是：阿里要活102年，要成為世界十大網站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個世紀。而最初提出成為世界十大網站時，對於這個目標能不能實現，馬雲和他的創始團隊辯論了很久，但是阿里花十年時間踏踏實實去幹，今天看來確實做到了。

阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百萬港元年薪，但卻以500元人民幣的月薪，加入當時剛剛上線第一個網站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》採訪時回憶道：“與馬雲見面時，他一直都在談論偉大的願景，談論如何幫助數百萬的中國工廠接觸西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企業在初創階段沒有資金去招募頂尖人才，偉大的願景卻能吸引志同道合的夥伴加入。

馬雲說：“我們不斷的強調使命和願景，有的人講阿里巴巴給大家洗腦，其實錯了。在資訊開放的今天，還有幾個人能真的被洗腦？員工相信阿里的使命和願景，是因為我們真正激發了員工內心的動力。願景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發出強烈的火花，點燃人們的內心，大家覺得做這件事情有意義，才會努力做下去。”

價值觀決定製度建設

有了使命和願景，公司就有了存在的意義和要實現的目標，接下來就是要約法三章，比如做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀就是企業在前進路上的操作方法。

企業都會建立很多制度，是制度重要還是價值觀重要？一定是價值觀重要，制度是用來強化價值觀的。舉個簡單的例子，有多少人是看了法律說不許犯罪才不犯罪的？大多數人不犯罪，本質上是從父母和社會的傳授的價值觀中，從平時的生活習慣中，知道了很多事情不能做。

2008年金融危機後，阿里的部分銷售人員迫於業績壓力，縱容騙子在網站上釋出虛假資訊吸引消費者，很快受騙的買家聯合起來向阿里索賠，最終導致阿里B2B公司CEO衛哲和COO李旭暉引咎辭職。衛哲事後反思：再小的組織，都要有自己的價值觀，不能被業績所綁架，放棄做正確的事！

馬雲認為“價值觀並非虛無縹緲的理念，價值觀需要考核，文化是考核出來的”。阿里十多年來每個季度都考核價值觀，每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。員工業績好，價值觀不行，則不能被晉升。

企業的制度是用來強調使命、願景、價值觀。企業的價值觀做的好，所有制度都圍繞著價值觀建立，制度管控就可以少很多。因為在同一套價值觀的驅使下，員工會明白很多事情即使沒有明文規定，但是如果與價值觀相違背，大家就不會去做。

使命、願景、價值觀，是支撐企業戰略的根本，是系統性的整體。戰略是可以公佈給全世界的，你的管理團隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰略之所以無法簡單複製，是因為企業的戰略與文化保障息息相關，而使命、願景、價值觀是通過長期堅守形成的競爭力，不可複製才突顯價值，可以被複制的東西是不值錢的。

下三板斧：人才、組織、KPI

有了“使命、願景、價值觀”之後，戰略的下三板斧是“人才、組織、KPI”。

很多公司在某一階段提出新的戰略目標，但是還是原班人馬去幹，組織沒有任何調整，沒有換掉任何領導，也沒有部門的拆分與合併，這樣的戰略變革基本是要失敗。

戰略的本質不是企業做了多完美的計劃，而是計劃落實到了什麼樣的組織？誰來幹？考核指標是什麼？回答了這三個問題才是真正的戰略落地。馬雲說：“如果有人告訴我他調整了戰略，我最關心的是你打算關掉哪些部門？合併哪些部門？哪些領導上位？哪些領導下臺？這才是戰略的開始。”

有了人才和組織的調整，戰略最後一點是通過KPI保證執行。設定KPI是一門藝術，阿里對高管沒有KPI，高管的KPI會引發強烈的結果導向，很可能會走偏，所以對高管更多是考核軟效能力，比如“使命、願景、價值觀、人才引進、組織變革等”。而中層和員工要結果導向，需要設定具體量化的KPI，但也不是戰略目標的簡單分解，而是由管理者結合“使命、願景、人才、組織”進行巧妙的平衡後製定。

後記

阿里的文化建設是國內民營企業的標杆，而馬雲對戰略與文化之間關係的講解讓我們更加清晰的瞭解文化如何與戰略相輔相成。

我曾在地產行業的龍頭萬科工作，萬科也是一家有著強勢文化的公司。萬科的願景是“成為房地產行業的持續領跑者”，不僅CEO會在各個場合強調“打敗對手”，在對分公司總經理的考核中也會關注在當地市場的排名，從而保持了長達十餘年的銷售額行業第一。萬科價值觀中有“人才是萬科的資本”，所以公司關注員工健康，CEO到每個城市視察時，都會邀請當地同事一起長跑，並在制度層面規定：如果員工的體質測試成績下降，則扣罰相關領導的獎金。

從阿里、萬科、華為等眾多卓越企業的實踐成果中可以看到：

1、強勢的企業文化能夠建立“心往一處想，勁往一處使”的有戰鬥力的團隊，保障戰略的達成；

2、文化賦予的使命感、榮譽感能夠點燃人們的內心，激勵組織和個人為實現共同的使命和願景而努力；

3、在統一的價值觀影響下，企業中會形成約定俗成的紀律和習慣，減少事無鉅細的制度約束，提升企業的經營效率。