我們假設中的商業模式常會這樣談：老王憑藉祖傳手藝加網際網路思維，準備在陸家嘴開包子鋪，老王通過人均100元的費用獲取一位顧客，再接下來的數月時光中， 顧客都會不斷去買老王的包子，合理收入在500元。現在老王如果能獲得300萬融資，那麼這筆錢會獲得3萬的使用者。並且產生更多的利潤。

我們把獲得新顧客的100元叫做CAC，把新顧客後續一系列的付費叫做CLV，這是商業邏輯最簡化的兩個指標。

如果CLV大於CAC，那麼老王的包子鋪能夠開下去，也能獲得投資人的青睞。那麼老王將登上人生巔峰成為隔壁老王。

任何一款網際網路產品，產品和運營的可行性都能通過這兩個指標粗略判斷。下文還會引入COC（Customer Operation Cost）運營成本。

為了簡單講述CAC/COC和CLV的商業邏輯關係，並且說明與運營的關係，我將網際網路產品劃分成四個時期：增量期，成熟期，收割期，衰退期。

增量期

CAC低，CLV低

我們常稱呼這個時期為紅利時期。從Web時代進入到移動網際網路時代，最早的那批產品或多或少都搶到不少使用者紅利。雖然現在移動使用者量遠遠高於幾年前，但是使用者的獲取難度也高於過往。

從不同的渠道看，早期的淘寶、早期的微博、早期的微信公眾號和朋友圈。新拓者都有巨大的先發優勢，獲取一個新的使用者/粉絲/關注者的成本比現在低很多。新來的吃肉，後來的喝湯。那是早期運營者的春天。

這是流量帶來的紅利。

如果一款產品單獨切入使用者需求開闢藍海市場，又恰好使用者的需求確實沒有滿足，市場仍舊存在真空。那麼早期使用者的CAC也不會太高。

這是市場的紅利。

對運營來說，不論是渠道進入的早，還是產品壓對賽道，都往往偏機遇。這種模式不怎麼有複製性。甚至在大環境下，網際網路已經完成大規模的普及，CAC很難再降到幾年前的美好光景了。一個運營或許很難再碰上這樣的好時期，但還是可以多談談。

與運營相關的：

產品在增量期，運營的核心工作就是新使用者數，努力搶佔市場。

搶佔時別忘了關注使用者的需求是否滿足，別再好賽道翻車。

增量期一般都意味新領域，運營以往的技巧和經驗，都會受到挑戰和推倒。更多還是看運營的學習能力和靈活應對。

運營玩法也有紅利，比如微博抽獎送iPhone，朋友圈集贊送福利。可惜後面用爛的用爛，被禁的被禁。

成熟期

CAC高，CLV低

不少產品誕生伊始，就在成熟期。

某模式或領域證明其有可行性，或者單純的資本熱，就會吸引其他玩家入場，競爭對手出現，瓜分蛋糕。

充分的市場競爭，會消耗使用者紅利。使用者很少會安裝兩個同類型的產品，這是一場零和博弈。不論是燒錢價格戰，還是使用者份額爭奪，都會造成CAC的急劇提高。最瘋狂的日子之一就屬滴滴和快的，滴滴和Uber。即使諸多領域不同產品，也會帶動網際網路整體的CAC水漲船高。

所以很多後進市場的產品，根本沒有享受紅利期，就進入到真刀真槍的運營廝殺。只有下水了才知道是一片暗礁。你說它撕逼期，競爭期，紅海期都可以。

與運營相關的：

降低和優化CAC，發掘出新的使用者渠道。例如使用者有一定基數，更多去鼓勵傳播。例如廣告昂貴，則多嘗試長尾關鍵詞。

使用者未必會選擇好產品，但使用者一定不會用差的產品。與PM一起打磨產品，在競爭中脫穎而出。

你的使用者更加昂貴，並且會一直昂貴下去，關注留存和黏性。不要讓付費的錢打水漂。

不要花無用功的錢，廝殺中能比對手活得久一點，也是勝利。美團就是一個好例子。

嘗試精準運營使用者，嘗試使用者價值的變現。越來越多的網際網路企業不會先圈地獲取使用者然後賺錢，而是齊頭並進。這也是為下一個時期做準備。

瞭解事實，哪怕自己運營的再好，還是很難撼動高額補貼的優勢。

收割期

CAC+COC高，CLV高

如果成熟期是群雄逐鹿。那麼收割期就是加冕稱王。絕大多數的入場者都會退場，居高不下的成本和遲遲不見的盈利是掛在風口上的兩把刀。市場上逐漸剩下一到兩家巨頭公司，早期的燒錢難以為繼。

產品和使用者產生黏性。例如社交產品的關係鏈，電商產品的會員，以及使用者積分和等級體系等，都會讓使用者手機常駐幾款APP。使用者能開始展現商業價值，故稱為收割期。

嚴格說來，此時CAC的重要性會下降（CAC可能也會下降），運營可以把關注重心轉移到運營成本COC，比如各類活動營銷，活躍度的維護，以及網際網路公司的人力成本大頭都能算COC，COC會隨著公司和使用者規模不斷上升。

更重要的是CLV，我喜歡簡化為營利，盈利，贏利三個小時期。分別對應著：

營利：不管怎麼樣，有流水GMV就好。

盈利：CLV>CAC+COC

贏利：將模式複製，拓展商業的邊界。

這三個時期對整體運營的要求也是逐步遞高。很多網際網路公司有C輪魔咒，就是沒有熬到CLV提升，或者提升不了CLV。

CAC是一次性的，就是我獲得這個使用者花了100元錢，那麼就是花了一百元錢，後續不會再有投入。COC是不斷上升的，理論上只要使用者們一直使用產品，都是支出。而CLV需要不斷累加，我今天從使用者身上賺10元錢，明天賺5元，產品可能需要一個月才能賺回成本。但使用者一不開心十天後就解除安裝，那麼還是虧的。這種複雜性才是運營在商業化道路的挑戰。

與運營相關的：

計算CLV的相關模型，如果沒有模型，問自己幾個問題，並且關注這些問題的相關資料。我現在能從一個使用者身上賺到多少錢？需要多久的時間才能賺回本。這些有商業價值的使用者有多少？這些使用者還會使用產品多久？

運營的策略徹底清晰，使用者分層，使用者分群，CRM等。不會像成熟期一樣迷茫。

不再只關注CAC，運營的核心KPI變成盈利，使用者數還是重要，活躍度還是重要，但是都不如CLV。

至少有一個核心的商業盈利點。最常見的三大盈利點是廣告、電商、遊戲。運營圍繞盈利展開。比如電商會看復購率、購物籃、SKU等，廣告會看曝光量、CTR、轉化率等。

很多指標變得並不重要，微信公眾號閱讀數？如果閱讀數和廣告掛鉤，你可以關注，如果閱讀數關乎後續訂單的轉化，你可以關注。單純一篇文章的閱讀數？對不起，很少人care，這很赤裸，但這時期的運營應該懂得很多資料的取捨。

產品會衍生出很多功能，而這些功能或多或少會和商業沾邊，都需要運營推動。實際上，這些商業化的功能應該是運營發起或者策劃的。

資料的重要性日益凸顯，與之對應的是精準化運營。

精準化運營也意味著合理的成本控制。

衰退期

COC高，CLV低

我們永遠希望產品能一直好下去，可產品總會有衰退期。

市場已經飽和，沒有持續的新使用者為產品輸血。大企業以前流傳一句笑話：如何最快速高效的獲得新客戶？開拓一家新地區/國家的市場就好了。後期的產品運營，使用者數只是一個數字。早期使用者增加1000，可能就意味著使用者量增加30%。現在使用者量增加10000，或許只意味著增加了0.1%。

同時，使用者在哪個階段都會流失。新產品只有10000個使用者的時候，每月的使用者流失率為2%，意味著200個使用者的離開。當產品有100萬用戶時候，2%的流失率意味著2萬個使用者。使用者越大的產品對流失率越心痛。新使用者疲軟，老使用者又不斷流失，使用者體量面臨著縮小的危險。而流失率的降低非常困難。

內部挑戰不斷和成本上升，外部則面臨變革者的創新，或者是細分垂直領域的侵入。你不能要求使用者長久的使用一款產品，QQ多牛逼的關係鏈，最終還是轉移到微信。運營們會發覺從使用者身上賺錢越來越困難，不是產品不好或運營不好，而是市場永遠殘酷。

或許一款產品的衰退會很久，或許新的風口到來產品就一蹶不振了。任何時期的運營都是困難重重

與運營相關的：

延長產品的生命，和PM不斷優化和改進。

關注使用者的流失，尤其是高價值使用者。

關注新機遇，運營是離使用者最近的人，思考如何從舊有中變革。

轉自 秦路 秦路 2016-10-04