對於很未接觸過整合產品開發（IPD）的人來說，“整合產品開發”這個名詞很容易讓人誤以為是“系統整合”範疇內的事情或工作。事實上，IPD是一個“軟體開發管理”層面的概念和方法。接下來的工作與IPD（整合產品開發）有直接關係，但IPD對我來說，完全是一個新概念、新名詞、新方法。所以就預先從“概念和理論”層面好好學習學習。
       雖然不久會有專業的IPD諮詢人員做指導，來推進IPD的進行。但是我還是考慮先預習預習理論知識。這應該是這麼多年在Workflow領域打拼之後的心得吧：理論很重要，沒有理論的盲目實踐，指揮大大增加失敗和走彎路的機率。—— 國內開發人員普遍不重視對理論知識的積累，這是一個非常不好的習慣。—— 當然，對於IPD更重要的是“實踐”，這有賴於今後在進行IPD工作中逐步積累方法和方式。

       如今，就先理論學習中的心得吧。

       當一個企業的產品研發、市場推廣、銷售渠道、售後支援等方面都具有一定的基礎之後，就會面臨幾個主要問題：
        （1）如何更加有效的制定產品定位和戰略：滿足客戶需求、符合發展趨勢、領先競爭對手
        （2）如何確保“新產品”從規劃、預研、開發的按時、按質的順利進行；並在預期的時間範圍內啟動上市、推廣、銷售策略。
        （3）確保產品研發按照市場趨勢和需求研發，而不是“閉門造車、技術探索”。
        （4）在企業內部，確保“市場、銷售、研發、服務”關鍵環節的有效溝通。

        在企業成長初期，一個產品的定位和戰略，可能完全取決於CEO、CTO、產品研發經理等少數幾個人抉擇。這樣的抉擇符合企業起步發展的階段性需求（精簡、快速出產品），並帶有明顯的“技術主導”的影子：研發人員更多的是從“技術實現”角度來看待產品；而市場、銷售等部門完全只著眼於自身產品如何“賣好”，因為他們無需也無法干預“產品研發的方向和進度”。
        當企業初步成長起來後：研發具有了小規模性，不再是小作坊；市場已經有所基礎，開始面對更多的競爭對手；銷售已經有客戶群基礎，面臨如何拓展更廣泛的客戶群；服務體系已經基本形成。—— 此時，如果企業還依然“以產品研發為主導”的視角來看待產品管理，則會極大的影響企業的發展，甚至因為某些技術或技術人員的變故，造成產品開發的癱瘓。
        國內很多軟體企業都面臨這樣的問題，我想也是國內很多軟體企業“無法做大做強”的原因之一。很多國內企業，在剛剛有所起步的時候，因為技術核心人員的離職，而造成產品研發的停滯或延遲。——這個問題，並不是IPD所能解決的問題範疇，但或多或少有一定關係——如果企業能夠正確的規劃產品、規劃產品戰略，從而會大大提高“研發人員”的積極性和穩定性