關鍵詞： 過程改進 改進建議 改進機會
摘要：
改進建議（也有叫改進機會）推進往往是過程改進的源動力，本文講述了以下四個方面的有效實踐，分別是收集改進建議，分類、分級別處理改進建議，改進建議的狀態管理和改進建議的統計分析。通過這些有效實踐，可以管理改進建議的完整生命週期，可以使組織的過程改進可持續的開展，持續地提高組織的過程能力。
1 引言
對於按照CMM/CMMI模型來進行過程改進的組織，改進建議的管理是其中必須的環節。在CMMI的組織過程中心（OPF）過程域中第一個特定目標是“識別過程改進的機會”，第二個特定目標是“計劃和實施過程改進的活動”。可以看到，這兩個目標的達成依賴於改進建議管理。從過程改進實踐來看，改進建議往往成為各項改進的源頭動力，一些重大的改進往往來源於評估識別的改進建議，一些細小的改進往往來源於組織內成員的意見建議。通過一個一個改進建議的採納、處理、結果釋出，一項一項制度和方法得以在組織內部署推進，逐步提高過程能力和能力成熟度。可以說，一套有效的改進建議處理方法是組織可持續過程改進的保障，也是所必須的。
2 收集改進建議
收集改進建議的期望是來自各方的改進建議能及時地得到收集。組織內任何人都知道並可以提交有效的改進建議，組織外的改進建議也應轉達到組織內的改進建議管理中。這就要求組織內成員接受改進建議提交的培訓。可以把改進建議提交作為新員工培訓的一部分。
2.1 收集的有效方式
l 開放的改進建議系統
一套改進建議系統是一個有效的實踐，成員可以不受限制地將登記改進建議。依靠EPG或SQA接受Email或口頭意見來收集改進建議是難於保證記錄全部的改進建議。
l 評估
無論是內部評估，還是外部評估，都是收集改進建議的好方法，評估主要是與某種模型（常見的就是CMMI/CMM）進行比對，可以識別與模型的差距。
l 問卷調查
問卷調查可以針對某一個或某些問題，集中地、大批量地獲得改進建議。在實際中，總有一些同事不會主動地在改進建議系統中錄入他/她的提議，通過發放問卷調查，可以部分解決這個問題。
l 訪談
針對特定問題和人員，尤其是在某一方面有意見的人員，採用訪談方式來收集改進建議。訪談過程是一個交流的過程，可以解釋當前的現狀，以收集更有效準確的訪談。有些人員在問卷調查中只說某某不好，不能提出建設性建議，那麼通過啟發式的訪談可以獲知真正的建設性建議。
不推薦的收集方式：會議。通過會議收集改進建議，往往出現沒有必要的爭論，費時且效果不好。
2.2 改進建議的組成
以標題加現狀加改進提議三個欄位組成改進建議的主體部分，這是一個有效實踐。這樣可以完整的表述改進建議，可以避免沒有任何建設性的改進建議。比如:
標題：
現狀：
改進提議：
對於組織內的工程師，有些意見往往很容易地指出什麼不好，但卻不能指出什麼好。通過現狀欄位和改進提議兩個必填欄位的組合可以獲得更有操作性、建設性的意見。所以收集改進建議時，現狀欄位和改進提議兩個欄位設為必填是有好處的。
3 分類處理改進建議
3.1 範圍分類
由於改進建議的範圍並不僅限於CMMI覆蓋範圍，因此首先應就範圍進行分類，非CMMI範圍之內的改進建議有另外的流程，下面分類是針對於CMMI覆蓋範圍之內的改進建議。下面的兩個分類可以說是CMMI模型強制要求的。
3.2 改進建議的優先順序劃分
在CMMI的OPF過程域中，提出了對改進建議的分級要求，本文推薦將優先順序分為三級，給不同的級別設定不同的響應期限。比如：
一級：3天之內響應
二級：10天之內響應
三級：有空的時候響應
將優先順序設定與響應時間掛鉤

3.3 重點改進建議
對改進建議另外一個重要的劃分是“是否通過試行來處理改進建議”，本文把需要試行的改進建議稱為“重點改進建議”。此項實踐是與CMMI的5級過程域組織革新和部署緊密相關，即使對於處於CMMI3的組織，區分重點改進建議，對其採取更慎重的流程，也是有效的實踐，既能從中獲得好處，也有利於組織向更高成熟度邁進。
重點改進建議的選擇標準主要考慮此建議對現有過程是否有大的衝擊，一般地，引入新的工具、新的方法時需要對此建議進行試行。對於重點改進建議的試行，一般可以書寫試行報告，請更多的組織成員參與其過程和評審，以確保選擇到正確的重大的革新，並得到廣泛的支援。
4 改進建議的狀態管理
與缺陷相類似，得到狀態管理的改進建議才可以保證每個改進建議得到處理，直到關閉。狀態管理也即是流程管理，可以仿照缺陷的流程來設計。比如如下的例子：
已建議
活動的
已解決
已驗證
已關閉
在上述過程中，有三個環節需要決策。
l 從“已建議”到“活動的”，決策的要點：是否採納此改進建議，如果採納，初步的方案是如何，是否需要安排試行。決策的角色往往由工程過程組（EPG，有些組織或者叫其它的名稱）來擔當。
l 從“已解決”到“已驗證”，決策的要點：是否同意此改進建議的解決方案，需要評審與此改進建議相關聯的工作產品，比如可能是規程、模板等等，決策的角色也一般是工程過程組。
l 從“已驗證”到“已關閉”，決策的要點：是否最終同意改進建議的解決方案，此環節的角色一般是改進建議的提出者，請提出者來判斷是否滿足其本意。
5 改進建議的統計分析
基於分類的統計分析往往是常見的。而根據狀態的定期統計分析是揭示過程改進工作有效性的一個明顯的指標，當然這與缺陷的狀態趨勢圖是極其類似的。
6 小結改進建議收集、處理、解決到關閉，是過程改進工作的重要環節。根據筆者多年實踐，本文小結了以上有針對性的有效實踐，各項實踐的目的可以概括為：全方位的及時收集；慎重的處理重點改進；全流程的推進跟蹤；通過改進建議狀態來判斷總體改進建議處理的有效性。

以上主要是講述了在CMMI環境下。以上做法在團隊敏捷環境下是不適用的。團隊的回顧和自組織能夠更高效的處理改進機會。

但如果是處理組織級敏捷轉型或改進，那麼以上方式是完全可以提供給敏捷來做參考。

在CMMI環境下，注重積累OSSP-組織標準過程集，OSSP中間的不少規程帶有強制性。在敏捷組織中，也許不用OSSP這個說法，也許會用 最佳實踐，成功實踐，指南，有效實踐等說法，強制色彩會淡一些，但也不可能全部沒有硬性規定。