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作為一個IT部門經理.....

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以前我是負責技術的,後來當上的該部門的經理,發覺自己有很多缺點,特別是管理方面,有些力不從心......我應該怎樣做? MATO-認為: 從專門的技術人員轉變為管理人員,在個人的觀念上需要許多的轉變。作為技術人員,接受命令,處理問題;管理人員,發出命令,提出問題。職位發生變化後,工作的重心應該有所變化,責任與義務也發生很大的轉變。所以在初期,把這些問題考慮清楚,會有所裨益的。 黃河源-認為: 比較起來原來的崗位是做事的、對著機器,現在是做人、對著人在管理人,讓他人執行任務。一是認清你現在的管理崗位要做些什麼,職責和要求清楚了才可以有的放矢;二是掌握
企業內人際關係狀況,只要有人的存在“關係網”是必須要搞清楚的,哪怕你多有本事,輕則說你與企業文化不符,重則說你沒管理水平,只是頭牛隻會幹活。所以妥善認識和處理人際關係是必修課,洋人給它一個好名字叫“溝通”;三座好了或站穩了,可要使出的水平,一定要有別於上任,一定要創新,可能是紀律改善,或者成本下降、效率提高等等,做不到也會很快完旦。總的來說上個完整課程,短期幾天的、長期幾年的,走上管理這條路就要下多些苦功。做事和做人很不一樣,起碼在責任和時間上,慢慢感受吧!你己開始走向成功了! 逸舟-認為: 工程師與經理在企業內的角色有著非常大的差異。當您從工程師轉換到經理時,首先應認清角色差異,才能知道如何著手去解決問題。 技術部門經理的職責是分配好人與工作的關係,從而完成企業技術方面的任務。一個由技術人員升任的技術部門經理,其技術背景有利於他做
工作分析,有利於他與技術人員溝通。但經理人千萬不要追求做一個TOP的工程師,很不幸,當你成為技術部經理時,技術研究只能成為你的業餘愛好了。 其實,從某個角度來講,管理與某些工程技術有異曲同工的地方。比方說,管理要進行計劃、組織、控制,裝電腦也得計劃、安裝(組織)、測試(控制),只不過一個對人,一個對物。對物簡單一些,對人的引數就要多一些,得要有溝通技巧(好象程式設計師要懂程式語言)、分析控制能力(彙編),還要應付一些報告(軟體也要有程式設計註釋或使用說明書的)。 認清了兩個不同角色之間的共性與個性,然後以工程師的學習和方法,去學習管理技巧,解決管理問題,是不難從一個優秀的工程師轉變成一個優秀的管理人員的。 臭老酒-認為: 一般來說,合格的管理者需要三種權威: 1、職務權威 即是一旦擔任了該職務便會擁有的該職務應有的權力,但您有效的利用它了嗎? 2、專業權威 您是從技術轉向管理的,所以在這方面有先天優勢,但請注意:您己不是技術人員了,應少做“實事”,多做技術指導——即教別人做事。 3、人格權威 簡而言之就是人格魅力,這是最困難也是最重要的部份。它需要你從工作上指導大家,從生活上關心大家,在平時與下屬的接觸中時間注意自己的言行,吃苦在前享受在後…… 要成為一個合格的管理人員,你要不時的問問自己:“我的下屬從我這裡得到了什麼?” 最後,祝您成功! Chaucer-認為: 職位的變化是職業生涯裡很正常的事,在成為部門經理後,首先要思考在角色上的變化。 可以進行以下一些工作來提升領導力: 1、加強與員工的溝通,與同事達成共同的發展“願景”,也就是了解到公司、部門員工對IT發展的目標。 2、為你的工作目標分配資源,並明確工作範圍、職責。 3、跟蹤工作的進展,進行調整,保證目標的達成。 4、為部門員工規劃發展目標,幫助他們完成工作,獲得公司認可。 陳五福-認為: 作技術,一般是有人提出一定的需求,你去滿足他,但是作管理則要你提出要求。 上面這個朋友講的很對,要有感覺就必須做事情時留下痕跡,從簡單的事情入手,做好它,那麼很快就會入門。 煩惱魔-認為: 在企業中流行著一條“粗俗”的格言:“屁股決定腦袋”,很有些道理。 您剛從工程師轉變為經理,“屁股”(即位置)變了,但您的“腦袋”(即觀念)還沒有變,應加速這個變化。根據我的個人經驗,建議您剛開始的時候重點關注工作職責的變化,把工程師和經理的職責分別詳細列出,對比兩者的差別,然後制定自己觀念、行為模式和知識結構的轉變計劃。在4年前我也面臨了同樣的問題,我認為這是個有條理的辦法,效率也比較高。 金雕-認為: 經常會出現類似的情況,一旦做技術出身的走到管理崗位,從此進入一個新的領域,並有力不從心的感覺。 這個時候,你應當做的就是儘快的充實自己。做技術的人要不斷的收集技術資料,來使自己在技術領域保持領先;同樣,做管理工作也需要很多方面的知識,這就需要從一個地方入手,逐步擴充套件自己相關的知識。 之所以現在有很多30歲左右的人進行在職MBA培訓很大程度也是基於這樣的需求。 你可以從細節開始,比如從表格管理(只是個例子)開始學習管理方面的知識;另外,可以結合個人在技術領域的經驗,將管理理念貫徹到平時的工作中。畢竟管理的目的就是更有效的
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