第7章 專案成本管理

專案成本管理包含為使專案在批准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保專案在批准的預算內完工。

專案成本管理應考慮干係人對掌握成本情況的要求。

專案成本管理重點關注完成專案活動所需資源的成本，但同時也應考慮專案決策對專案產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。

總結

本章的重點是7.4

公式很多，會涉及到計算題。

成本管理的技術和工具和時間管理很像。

7.1 規劃成本管理

規劃成本管理是為規劃、管理、花費和控制專案成本而制定政策、程式和文件的過程。

本過程的主要作用是，在整個專案中為如何管理專案成本提供指南和方向

。

7.1.1 規劃成本管理：輸入

7.1.1.1 專案管理計劃

見 4.2.3.1 節。

• 範圍基準。專案範圍說明書、WBS詳細資訊
• 進度基準。
• 其他資訊。

7.1.1.2 專案章程

見 4.1.3.1 節。

7.1.1.3 事業環境因素

見 2.1.5 節。

7.1.1.4 組織過程資產

見 2.1.4 節。

7.1.2 規劃成本管理：工具與技術

7.1.2.1 專家判斷

7.1.2.2 分析技術

可能需要選擇專案籌資的戰略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資等。

可能也需詳細說明籌集專案資源的方法，如自制、採購、租用或租賃。

7.1.2.3 會議

7.1.3 規劃成本管理：輸出

7.1.3.1 成本管理計劃

成本管理計劃是專案管理計劃的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制專案成本。

• 計量單位
• 精確度
• 準確度
• 組織程式連結。工作分解結構（見 5.4 節）為成本管理計劃提供了框架，以便據此規範地開展成本估算、預算和控制。在專案成本核算中使用的 WBS 元件，稱為控制賬戶（CA）。
• 控制臨界值
• 績效測量規則。需要規定用於績效測量的掙值管理（EVM）規則。
  
  • 定義 WBS 中用於績效測量的控制賬戶
  • 確定擬用的掙值測量技術（如加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）
  • 規定跟蹤方法，以及用於計算專案完工估算（EAC）的掙值管理公式
• 報告格式
• 過程描述
• 其他細節

《掙值管理實踐標準》（Practice Standards for Earned Value Management）

7.2 估算成本

估算成本是對完成專案活動所需資金進行近似估算的過程。

本過程的主要作用是，確定完成專案工作所需的成本數額。

成本估算是在某特定時點，根據已知資訊所做出的成本預測。

在啟動階段可得出專案的粗略量級估算

7.2.1 估算成本：輸入

7.2.1.1 成本管理計劃

見 7.1.3.1 節。

7.2.1.2 人力資源管理計劃

見 9.1.3.1 節。

7.2.1.3 範圍基準

• 範圍說明書。範圍說明書（見 5.3.3.1 節）提供了產品描述、驗收標準、主要可交付成果、專案邊界及專案的假設條件和制約因素。間接成本是無法直接追溯到某個具體專案的成本，只能合理分攤到多個專案中。
• 工作分解結構。工作分解結構（見 5.4 節）
• WBS 詞典。WBS 詞典（見 5.4.3.1 節）

7.2.1.4 專案進度計劃

見 6.6.3.2 節。

7.2.1.5 風險登記冊

見 11.2.3.1 節。

7.2.1.6 事業環境因素

見 2.1.5 節。

• 市場條件
• 釋出的商業資訊

7.2.1.7 組織過程資產

見 2.1.4 節。

估算成本：工具與技術

7.2.2.1 專家判斷

7.2.2.2 類比估算

成本類比估算是指以過去類似專案的引數值

在專案詳細資訊不足時，例如在專案的早期階段，就經常使用這種技術來估算成本數值。

類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低

7.2.2.3 引數估算

7.2.2.4 自下而上估算

7.2.2.5 三點估算

• 最可能成本（cM）
• 最樂觀成本（cO）
• 最悲觀成本（cP）

兩個常用公式如下：

• 三角分佈 cE= (cO + cM + cP) / 3
• 貝塔分佈 cE = (cO + 4cM + cP) / 6

7.2.2.6 儲備分析

應急儲備（有時稱為“應急費用”） -> 應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經接受的已識別風險

應急儲備通常是預算的一部分

應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。

隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。

應急儲備是成本基準的一部分，也是專案整體資金需求的一部分。

管理儲備用來應對會影響專案的“未知—未知”風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分。當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而致成本基準變更。

7.2.2.7 質量成本（COQ）

質量成本（見 8.1.2.2 節）

7.2.2.8 專案管理軟體

7.2.2.9 賣方投標分析

7.2.2.10 群體決策技術

基於團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）

7.2.3 估算成本：輸出

7.2.3.1 活動成本估算

活動成本估算是對完成專案工作可能需要的成本的量化估算。

成本估算應該覆蓋活動所使用的全部資源

7.2.3.2 估算依據

成本估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異

7.2.3.3 專案檔案更新

風險登記冊

7.3 制定預算

制定預算是彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。

本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監督和控制專案績效。

7.3.1 制定預算：輸入

7.3.1.1 成本管理計劃

見 7.1.3.1 節。

7.3.1.2 範圍基準

• 專案範圍說明書。組織、協議（見 12.2.3.2 節）
• 工作分解結構。工作分解結構（見 5.4 節）
• WBS 詞典。在 WBS 詞典（見 5.4.3.1 節）

7.3.1.3 活動成本估算

見 7.2.3.1 節。

7.3.1.4 估算依據

見 7.2.3.2 節。

7.3.1.5 專案進度計劃

見 6.6.3.2 節。

7.3.1.6 資源日曆

見 9.2.3.2 節和 12.2.3.3 節。

7.3.1.7 風險登記冊

見 11.2.3.1 節。

7.3.1.8 協議

見 12.2.3.2 節。

7.3.1.9 組織過程資產

見 2.1.4 節。

7.3.2 制定預算：工具與技術

7.3.2.1 成本彙總

成本估算彙總到 WBS 中的工作包，再由工作包彙總至 WBS 更高層次（如控制賬戶），最終得出整個專案的總成本。

7.3.2.2 儲備分析

通過預算儲備分析，可以計算出專案的應急儲備與管理儲備。

見 7.2.2.6 節。

7.3.2.3 專家判斷

7.3.2.4 歷史關係

7.3.2.5 資金限制平衡

7.3.3 制定預算：輸出

7.3.3.1 成本基準

成本基準是經過批准的、按時間段分配的專案預算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控制程式才能變更

在成本基準之上增加管理儲備（見 7.2.2.6 節），得到專案預算。當出現有必要動用管理儲備的變更時，則應該在獲得變更控制過程的批准之後，把適量的管理儲備移入成本基準中。

7.3.3.2 專案資金需求

7.3.3.3 專案檔案更新

7.4 控制成本

控制成本是監督專案狀態，以更新專案成本，管理成本基準變更的過程。

本過程的主要作用是，發現實際與計劃的差異，以便採取糾正措施，降低風險。

只有經過實施整體變更控制過程（見 4.5節）的批准，才可以增加預算。

專案成本控制包括：

• 對造成成本基準變更的因素施加影響
• 確保所有變更請求都得到及時處理
• 當變更實際發生時，管理這些變更
• 確保成本支出不超過批准的資金限額，既不超出按時段、按 WBS 元件、按活動分配的限額，也不超出專案總限額
• 監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差
• 對照資金支出，監督工作績效
• 防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更
• 向有關干係人報告所有經批准的變更及其相關成本
• 設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內

7.4.1 控制成本：輸入

7.4.1.1 專案管理計劃

見 4.2.3.1 節。

• 成本基準
• 成本管理計劃。成本管理計劃規定了如何管理與控制專案成本（見 7.1.3.1 節）

7.4.1.2 專案資金需求

見 7.3.3.2 節。

7.4.1.3 工作績效資料

見 4.3.3.2 節。

7.4.1.4 組織過程資產

見 2.1.4 節。

7.4.2 控制成本：工具與技術

7.4.2.1 掙值管理

掙值管理（EVM）是把範圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估專案績效和進展的方法。

它是一種常用的專案績效測量方法。

它針對每個工作包和控制賬戶，計算並監測以下三個關鍵指標：

• 計劃價值。計劃價值（PV）是為計劃工作分配的經批准的預算。PV 的總和有時被稱為績效測量基準（PMB），專案的總計劃價值又被稱為完工預算（BAC）。
• 掙值。掙值（EV）是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示。
• 實際成本。 實際成本（AC）是在給定時段內，執行某工作而實際發生的成本

監測實際績效與基準之間的偏差：

• 進度偏差。進度偏差（SV）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃價值之差。SV = EV – PV
• 成本偏差。成本偏差（CV）是在某個給定時點的預算虧空或盈餘量，表示為掙值與實際成本之差。公式：CV = EV – AC。
• 進度績效指數。進度績效指數（SPI）是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比。公式：SPI=EV/PV。
• 成本績效指數。成本績效指數（CPI）是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。公式：CPI=EV/AC。

7.4.2.2 預測

最常用的三種方法：

• 假設將按預算單價完成 ETC 工作。這種方法承認以實際成本表示的累計實際專案績效（不論好壞），並預計未來的全部 ETC 工作都將按預算單價完成。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
• 假設以當前 CPI 完成 ETC 工作。公式：EAC = BAC/CPI。
• 假設 SPI 與 CPI 將同時影響 ETC 工作。公式： EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。

7.4.2.3 完工尚需績效指數（TCPI）

TCPI 是指為了實現具體的管理目標（如 BAC 或 EAC），剩餘工作的實施必須達到的成本績效指標。

基於 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。

基於 EAC 的 TCPI 公式：TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC）。

7.4.2.4 績效審查

• 偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV = EV – AC）、進度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影響和糾正措施。
• 趨勢分析
• 掙值績效

表 7-1 掙值計算彙總表

7.4.2.5 專案管理軟體

7.4.2.6 儲備分析

用儲備分析來監督專案中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。

7.4.3 控制成本：輸出

7.4.3.1 工作績效資訊

WBS 各元件（尤其是工作包和控制賬戶）的 CV，SV，CPI，SPI，TCPI 和 VAC 值，都需要記錄下來，並傳達給干係人

7.4.3.2 成本預測

7.4.3.3 變更請求

7.4.3.4 專案管理計劃更新

• 成本基準
• 成本管理計劃

7.4.3.5 專案檔案更新

7.4.3.6 組織過程資產更新