李彥巨集2008年的天人交戰，是所有創業家到企業家的“凶險一躍”

文/本刊記者 林濤 雷曉宇

這還用問？當李彥巨集和賈樟柯坐在一起的時候，他身上的“明星特質”越發明顯了——年輕、富有、才智過人，以及讓女人在心底暗暗尖叫的清俊。

三年前，這兩位山西名人一塊在老家太原參加活動。當時，李彥巨集又一次說起了那樁廣為流傳的往事——高中時參加全國計算機大賽，竟然連個三等獎也沒拿到。“對我某種程度上是一個打擊。一開始我想不通，但是我走進太原的書店，發現有關計算機的書有這麼多，我在陽泉都看不到，資訊的獲取能力使得人家天然的比我有優勢，我才知道為什麼沒有辦法和他們競爭。”

在所有人當中，最瞭解李彥巨集的肯定不是賈樟柯，不過他的電影《任逍遙》卻演繹了李彥巨集某個時期的人生狀態——小鎮少年的資訊焦慮。現在看起來，這部電影簡直是李彥巨集的人生前傳，他活脫脫就是從賈樟柯電影裡走出來的山西少年，對大世界充滿嚮往。

後來，他的命運說得上是對這種“資訊焦慮”的膠著和背叛。他選擇了“避其鋒芒”、“起跑線都是一樣”的北大圖書情報專業，待至他在美國的資訊搜尋領域小有成就，受到Google等的刺激，毅然回國實現“工程師的夢想”，用搜索影響大多數人的生活。

其實，多年來，李彥巨集都是一帆風順。2008年剛好是李彥巨集的不惑之年，離開山西老家已經21年。他創立的百度是全球最大的中文搜尋引擎。

但突然之間，李彥巨集卻發現自己越來越活在一個交鋒、衝突的世界。“2008年是我最難過的一年。”他說。

事情似乎就是從上市那天開始變得複雜的。2005年8月5日，百度股價上市第一天，353.85%的上漲一度讓李彥巨集興奮不已。但是當天晚上，他就已經意識到成為一家公眾公司的壓力所在，“這個事情不是原來想象的那麼簡單，不是我們去慶祝一下就好了，而是說其實壓力蠻大的，因為投資者、公眾對百度的期望值遠遠超出我們的想象。”

李彥巨集並不適應這種聚光燈下的生活。上市後的三年，李彥巨集極少出現在公眾場合，即使是發表的演講，也不過是聊聊數篇。他刻意迴避媒體對自己的追逐，2006年之後，他所接受的媒體採訪是屈指可數的個位數。亞信董事長丁健10年前第一次見到李彥巨集時對他的印象是，“和普通的矽谷工程師沒什麼區別。”事實上，直到現在，工程師氣質也一直伴隨著李彥巨集，而他也以在百度推行工程師文化為傲。

對百度有深入研究的清華大學經管學院副院長楊斌說，“這些日子當中，公司在摸索著邊界，尋找著主軸。”

“李彥巨集太早地就被放在聚光燈下。”楊說。

過去幾年，李彥巨集自如地按照自己的思路打造著百度帝國，“基本上我走到這一步我就可以想象下一步是什麼樣子。”他曾經樂在其中，但是現在，百度不再按照他設定的方向前進，百度太大了。

一個沉靜領導者的失控

李彥巨集是個驕傲、自律、低調、奮進的人，但他如此沉靜，以至於讓百度的文化塑造與傳承變得有一點困難。

“我給大家唱首歌！”李彥巨集罕有的獻唱把他40歲生日晚會的氣氛推向了高潮。熟悉李彥巨集的人都知道，唱歌並不是他的長項，因為他唱所有的歌“都帶著《三百六十五里路》的旋律”。

李彥巨集唱得很投入。2008，這本是一個揚鞭奮發的年份。年初，他和前日本索尼公司CEO出井伸之在東京共同出席了百度日本公司的釋出，2012年與谷歌“劃洋而治”，這是他三年前上市時許下的夙願。緊接著，他推出了百度HI，這一次是要跟老對手馬化騰掰掰手腕，年底，李彥巨集醞釀已久的百度電子商務平臺有啊上線，從而揭開了與阿里巴巴一場公關大戰的序幕。

這天晚上李彥巨集顯得興致頗高。傍晚6點，李彥巨集就早早出現在北京東城區的乙十六號商務會所。他少有的穿上了西裝，還精心挑選了一條顏色喜慶的領帶，要知道上次接受傳媒大亨默多克的宴會邀請，他穿著T恤、短褲和休閒涼鞋就出席了。他先是為賓客們播放了一段幻燈片，還即興發表了一篇長達30分鐘的演講，演講中他再次表達了對偶像的崇敬之情，是的，他想成為蘋果CEO喬布斯那樣的人。10點多鐘聚會散場時，李彥巨集還意猶未盡地拉上幾位從百度離職的老員工拍了一張合影。

2008年11月17日，如果沒有百度股價在這一天25.04%的暴跌，這場隆重的40歲生日宴會幾近完美。

麻煩偏偏在四十歲生日的時候找上門來。兩天前，中央電視臺報道了百度競價排名的違規操作，很快，這場風波就擴散到各種平面媒體、網際網路。這場由媒體報道引發的公關危機立即在資本市場上引起連鎖反應，百度股價一天後開盤時狂瀉25.04%。到12月11日，百度股價一度跌至98.75美元。

某種不適感其實比這場風波來得要早得多。2008年1月，百度召開每年一度的員工大會。當天，他第一次感覺到，“這個公司好像有點不像我創辦的公司了，最後我感覺大家做出來的東西、說出來的話、問出來的問題，讓我感覺陌生了，很多我覺得理所當然的事情和大家不明白，很多我覺得是這樣的大家以為是那樣的。”

事情原本簡單得多。1999年，帶著深深的矽谷烙印，李彥巨集和徐勇回國創立了百度。那時候，他的角色更像是個佈道者——免費早餐和咖啡、拖鞋文化、彈性上班時間，李彥巨集把這些在矽谷流行的元素原樣搬到了百度，包括被李彥巨集最為強調的“簡單可依賴”文化。

李彥巨集的選擇與網際網路公司的特點息息相關，傳統大公司則強調規模、要求協同效應。而網際網路公司所面對的市場環境千變萬化，看到了矽谷精英們的起起落落，李彥巨集時刻警惕著被其他新模式所取代，因此，他和其他網際網路公司一樣崇尚“小的是好的”和船小好掉頭的理念。

簡單的文化也在百度得到了很好的貫徹，比如李彥巨集在食堂吃飯時，不會有人給他讓座，開會時也絕不會有人給李彥巨集留位置，“Robin如果最後一個來他就坐那角上了，聽，就這樣。”百度公司副總裁任旭陽說，在百度進入日本市場之後，日方員工總是不會當面向同事和上級提出反對意見，在反覆溝通後，當一位日本員工終於當眾提出了反對意見後，全體中方員工起立為他鼓掌。在相當長一段時間內，百度的這種文化也確實起到了鼓勵創新的作用。

“作為CEO最主要的工作是Kill Ideas，你們可能提十個想法，九個我都會說No，當然了要知道對哪一個說Yes這個還是非常困難的，還需要做很多工作的。”這正是李彥巨集最為享受的狀態。

但是，其實早在2003年公司不到200人時，李彥巨集就不斷聽到各種提醒，“一個人的公司200以下、200以上的管理方式是非常不一樣的，200人以下的話，基本上每個人你都能夠認識，還是有直接的接觸。200以上之後就不具備這種條件了，管理方式就變了。”

上市以後的百度在長達14個季度裡，保持了營收增長連續翻番，而員工的規模也在同樣翻倍。2004年4月，公司搬進理想國際大廈時，公司員工只有不到200人，李彥巨集還想著“這麼大一層可以承400人，估計有3年就沒問題了。”但一年之後，百度的員工數就已經突破1000，此後每年，百度的員工都以100%以上的速度增長，到2008年，公司員工已經超過7000人。

2006年年底，百度邀請管理專家對公司的文化進行了一次大規模梳理，得出的結論包括上市之後員工對公司的預期值已經偏高，有很多原來就是公司提倡的文化，包括拖鞋文化、早餐文化等都需要弱化，因為公司已經成長成那麼大的公司，更多的需要一些新興的文化來代替，當時調查的結果是，百度印在員工胸卡上的6條核心價值觀只有兩條的員工認可度較高，而文化中的不足則包括，“分享不夠、以人為本不夠以及使用者導向不夠。”

然而不久以後，隨著主導這次文化梳理的副總裁樑冬離職，對於文化價值觀的貫徹執行也在此後被擱置。

有人說，百度的公司性格，首先源自李彥巨集的性格。李彥巨集小時候是這麼個孩子——他曾經給樑冬描述過自己某次考試只得了第二名，與第一名只相差0.1分的故事。李描述差距的那認真神情讓樑冬很是感慨，一般人可能根本不記得這細微的差距。李中學時候非常喜歡歷史、地理、文學等，物理、化學成績也不錯，在文理分班時，曾很搖擺。當看到那些成績好的勁敵們都讀理，李就立刻決定報理科了。“沒人跟我爭的話，我這個人慢慢就會沉淪下去。”

看起來，李彥巨集是個驕傲、自律、奮進的人。他會對自己幾近殘忍地進行自我檢視，他永遠不會對自己的弱點無動於衷，更別提習以為常了。他也小心翼翼地保持沉默——對了，他就是一名被冠以沉靜領導的企業領袖。有時候，他的員工覺得“他的沉默管理叫我害怕”。可他仍舊不為所動——他甚至從不解釋自己。

陽光、俊朗的外形使得李彥巨集成為不少青年人的偶像，但是在公司內部，李彥巨集卻是一個缺乏魅力的領導者。他從來不發表具有煽動性的講演，也少有動人的故事在員工中流傳。一個有趣的現象是，雖然阿里巴巴和百度之間競爭的硝煙日盛，本刊記者在對數位在職或者離職百度員工的採訪中卻被告知，他們最欣賞的企業家卻是阿里巴巴集團董事長馬雲。

“百度就是李彥巨集，或者李彥巨集是百度的明燈。但這個人非常真實，甚至真實到有些時候讓一些文化塑造變得有一點困難。他有魅力，但是這種魅力他自己使用很謹慎，他並不以魅力作為本錢，同樣從文化塑造角度來講，這也許並不是願意看到的。”楊斌說。

李彥巨集樂於控制自己，包括控制自己的魅力，他也樂於控制生命中的每一件事，一旦事情超出他所能控制的範圍，隨之而來的痛苦和困惑也就可想而知了。

“到現在為止，我對員工貫徹百度文化的程度並不是特別樂觀，畢竟人員膨脹的非常非常快，永遠是新人比舊人多，永遠是超過一半的人在這兒呆了不到一年的時間，你要讓他們完整的去理解這個東西還是蠻大的挑戰。”李彥巨集坦然承認。如此喧囂的孤獨

隨著企業規模的擴張，公司政治幾乎無法避免。百度卻缺乏相應的管理架構來消化公司政治所帶來的負面影響。

12月6日，北京中國大飯店，中國企業領袖年會。

李彥巨集主動向《中國企業家》記者伸出了手，他的手掌寬厚，握手的動作有力，許多年前，他也是用這樣的握手、將劉建國、朱洪波、樑冬等人引入了百度。

記者面前的李彥巨集沉靜、謙和，此時，距離百度在輿論的風口浪尖已經過去20天。“這件事情外界炒的非常大，我認為對我來說最痛苦的時期已經過去了。外界覺得我現在壓力是最大的，其實我今年年初去年年底那會兒壓力最大。”李彥巨集語調平靜地表示。

每年春節期間，中國網際網路協會都會組織一次業界CEO聚會，在2008年年初的這次聚會上，當其他人發表了各類表達新年祝福的話語之後，李彥巨集出人意料地站起來發言，“2007年是我最困難的一年，因為高管全都離開了對我是一個很大的挑戰”。

之前很少有人意識到，在2007年的一年時間裡，李彥巨集失去了首席技術官、營運長、首席財務官以及一位副總裁。當時臺下的企業家們都笑呵呵地看著李彥巨集，“他們肯定覺得這個人就是‘少年不知愁滋味，為賦新詞強說愁’的感覺。”李彥巨集想。但是對於他而言，“自己當時的危機感已經是很強烈了，這麼大一個公司，成長的這麼迅速，幾大高管一下沒了，我覺得是非常大的挑戰。”

“團隊離職的打擊，其物理上的打擊小於其心理上的打擊。最重要的一點，讓李彥巨集有一種孤獨感。”楊斌說。

2006年12月19日，百度首席技術官劉建國正式離開百度，劉建國是百度的第一名員工，也是公認的搜尋技術專家，此時距離他擔任百度首席技術官不過10個月。

緊接著，公司副總裁樑冬在2007年3月辭職。對於樑冬的離職，知情人評價，“樑冬是個火花很多，有一定的激情和煽動性的人，但是這種人當他出現在管理團隊，如果他不是NO.1，有時候他很尷尬。”

2007年4月底，公司營運長朱洪波辭職。更大的意外發生在年底。12月29日，百度首席財務官王湛生度假時意外逝世。王湛生為華爾街理解百度的“中國Google”概念立下大功，曾經被外界評為中國最優秀的首席財務官，到後來，王湛生除了盡到首席財務官的職責，還負責了百度的大量法律事務，以及組建百度的人力資源部門。“正在從他本職工作的主範圍往外擴張，並且有點如魚得水的時候出了這樣的事情。”對李彥巨集來說，“是挺大的一個打擊。”而王湛生意外身亡的訊息釋出後，百度在NASDAQ股票在兩個交易日下跌了4.7%。

面對高管的紛紛離職，李彥巨集也有過反思，“管理層是不是有什麼問題？”他研究其他網際網路公司，卻發現新浪、搜狐這些公司“高管也是一輪一輪的換。”這使得他釋然，“從這個角度來講，好像又不是說我做錯了什麼事情導致這個事情發生的。”

在亞信董事長、百度董事丁健看來，百度高管的流失有很多種原因，其中包括上市後的影響，2000年亞信上市時，丁健也經歷過這樣的情況，”公司出現一批百萬美元富翁級的人員，你說你讓他安安心心的在那兒工作，還按照原來一樣的在那兒工作也是很難的事情，所以這時候管理上出現變動也是正常的。”

多數高管的離職都給李彥巨集留下了尋找繼任者的緩衝期，尤其是朱洪波離職的緩衝期長達半年左右，但是2007年中國A股大牛市背景，使得李彥巨集尋找高管接替者成為難題。李彥巨集的用人標準又一向以苛刻聞名，百度高管位置的填補因此，“一下子拖了一年的時間”。

直到2008年3月31日，美國通用汽車公司李昕晢填補了首席財務官的空缺，4月，曾擔任蘋果公司中國區總經理的葉朋出任百度公司營運長，負責公司的銷售及運營。10月，前華為副總裁李一男加盟百度任首席技術官。

“整個2007年，公司在一個非常危險的船上在航行。現在是已經有人在做這些事情了，三大高管都已經就位了，我相信未來會越來越好。”李彥巨集舒了一口氣。

有某門戶高層評價，李彥巨集引入李一男是因為公司在失去王湛生之後的權力陷入了失衡狀態，李彥巨集需要一個人來平衡公司高層。在李彥巨集看來，這實在是個太蹩腳的笑話了——可他並沒有笑。他說：“我不需要平衡，我是創始人，我絕對有說話的權利，我平衡什麼？”這是李彥巨集在採訪中唯一一次提高語調，面露不快。

李彥巨集推崇喬布斯，理由是“特立獨行，不太關注外界怎麼評價他，但是他研究消費者”，很少穿正裝的李彥巨集甚至找到一個著裝的參照系，“你看他從來也不穿正裝”。

經歷過人生危機和挑戰的李彥巨集會向喬布斯討教嗎？

不！李彥巨集更願意按照自己的想法來做事情，他有自己堅持甚至堅定的邏輯，“我覺得更多的還是在按照自己的邏輯、方式生活，並不是要刻意模仿誰。”

“簡單，可依賴”是李彥巨集驅動百度帝國的關鍵力量，這源於他對另一股黑暗力量的警惕——公司政治。“Robin曾經講過一句話，說這個企業不管做多大，一定不要搞政治，他當時的原話就是誰搞政治誰走人！”百度副總裁任旭陽回憶。“公司政治是任何一個大公司的毒瘤，有政治就是得癌症一樣，就沒救。”

但是隨著企業規模的擴張，公司政治幾乎無法避免。百度卻缺乏相應的管理架構來消化公司政治所帶來的負面影響。

2007年，百度成立財經頻道，結果一番爭奪之後，百度的首席科學家威廉張成為這個專案的主導，2008年10月，百度財經頻道被和訊接管。“科學家帶著一幫人去做財經頻道？這是一個內容的頻道為什麼要讓技術人員去做呢？可見這些不同的部門，他們之間是多麼的同質。他們不停地爭，涉及到每一件小事。”前述百度離職中層員工介紹。

“百度沒有那麼如他傳說中的那麼激發人的創造力，組織架構沒有先進到說可以激發每一個人。後來招的人也就是各管自己的一畝三分地，慢慢地就陷入一種各自的利益紛爭。而且產品跟技術部門中間還存在著很大的矛盾。”這位前百度員工說。

另一個例子則是百度的使用者體驗負責人郭宇，畢業於美國著名的伊利諾理工大學設計學院，曾在Netscape、AOL、eBay等公司任資深設計師的郭宇在2004年11月被百度邀請加盟，在相當一段時間內，百度的使用者體驗曾經是行業標杆，但是據知情人透露，“這個部門現在就廢了，或者做一些很邊角料的事情。”

李彥巨集並非“沒穿新衣”的國王，李彥巨集深知網際網路公司所面臨的不確定性，2006年，他用一篇文章《百度永遠離破產不到30天》來警醒員工。他也不斷告誡自己的員工，“我們是一家小公司。”但是現實卻是，有著7000多名員工的百度在員工人數上已經是一家網際網路大公司了，世界上規模最大的網際網路公司谷歌，其員工數也不過是20123人(2008年11月)，不過谷歌的收入卻是百度的數十倍。

公司變大後的組織之痛，柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬雲、馬化騰也遇到過，大企業病、創新能力下降、效率降低。馬化騰通過引入職業經理人，學習華為的大平臺模式度過難關。馬雲學習的物件是通用電氣，根據各項業務組成獨立的分公司。而百度即使是公司員工規模已經超過7000人，仍然採取了按照職能設定部門，整個百度的組織結構相對扁平，由大量類似專案小組的組織構成。

楊斌認為，網際網路公司的文化和大公司的文化有很多衝突性，網際網路公司強調“小的是好的”(small is beautiful)，而大公司強調“規範是好的”(formal is correct)。

對此，李彥巨集有自己的理解，“百度的業務是非常單一的，就是一個搜尋引擎的業務。我們內部講，我們90%的資源要花在跟網頁檢索相關的業務上，這樣的話，可以說整個公司就是一個大事業部，我不存在一個平臺的需要，也不存在多事業部的需要，因為實際上我就一個業務。”

優秀的管理流程也曾經是百度引以為傲的事情，上市不久，百度就在王湛生的主導下通過了美國SEC嚴苛的薩班斯404條款的稽核，是中國在美上市企業中首家通過該條款稽核的公司。

而在我們的採訪過程中，數位已經離開或者還在百度的員工和管理層都認為目前百度的組織架構已經成為阻礙百度發展的首要因素。而粗放的扁平結構所帶來的內耗，也成為李彥巨集意料之外的產物。

“扁平化這種體系是符合現代企業的制度體系的，關鍵就是你整個扁平化是不是真正基於使用者導向。中國很多企業扁平化以後，他不是真正意義上的扁平化，整個企業內部還是形成各自的利益群體，他是權利執行。”中國人民大學教授彭劍鋒分析，“扁平化他一定要大家的價值導向非常接近，非常一致才可能產生效率。”