餘世維認為，中國人對執行力的態度存在的第一大問題是“對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要”，因此不管領導安排的任務是多麼的SMART，不管時間要求是多麼緊迫，員工始終按照自己的節奏來工作，內心裡不會有一絲緊張或不安的感覺。不管這項任務持續多長的時間，他會一直像死守機密一樣，絕對不會主動給你透露半點關於工作進展的訊息。一旦上級質問為何沒達到目標，他又總會有各種各樣看似充分合理的理由。

       這樣說或許稍有誇張，但無疑代表了不少員工的工作狀態，在這些員工的眼中，做好做壞無所謂，也正是這一點傷透了公司領導的心，他們退無可退，只好舉起了“達摩克利斯之劍”，用數字對員工進行考核，讓員工的收入與這個數字掛鉤。

       然而經過無數公司的親身實驗，證明績效考核非但不是靈丹妙藥，而且可能引發許多其它更加嚴重的問題，例如引起員工與公司的對立，鑽制度空子，考核標準難以公正客觀，評分主觀性太強等。儘管人們想出了形形色色的考核方案，但真正成功實施的公司寥寥無幾，倒是有很多公司因為考核失去了活力。索尼公司常務董事天外伺郎曾寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，痛陳績效考核之害，考核讓索尼公司變得死氣沉沉，官僚主義盛行。可見績效考核對一個企業的文化的殺傷力是致命的。

       績效考核之所以負面作用如此之大，是因為它本身存在以下幾點難以克服的問題：

1．它是一種外在的驅動力量

       天外伺郎認為績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”說白了，也就是胡蘿蔔加大棒的管理方式，而這以前這一種用來管理驢子的方法，在驢子前面掛一根永遠也夠不著的胡蘿蔔，後面用鞭子使勁抽打。把人當作動物來看待，急功近利，無視人的內在需求，忽視人性的力量，這就是績效考核的“原罪”。

2．它是一種治病的措施

       如果每個人績效都很高，激情也很高，誰還用得著考核呢？創業階段的公司一般員工都很有激情，所以它們從不做績效考核，每個人的績效也很高。因此熱衷於績效考核的其實都是缺乏活力、績效低下的公司，這是領導生病，讓員工吃藥。這種治病的措施，就好比醫生不給病人開處方，卻對他的家屬說：“如果明天他的病情好轉，我就獎你吃一顆糖；如果惡化，我就打你屁屁”，兩者一樣可笑。不針對病因，而只是根據發病的表現來治療，只能治標不治本——其實連“標”也治不了。

3. 無法真正客觀公正

       績效考核的一個根本要點，就是用量化的數字來評價員工的表現。而每個人是如此的複雜，受如此多因素的影響，豈能跟一個數字等同起來？而且量化本身是一件非常困難事情，戴明認為真正重要的東西能量化只有3%，要把另外97%也變成數字，顯然難以做到公正客觀，對於軟體企業尤其如此。

       首先，一個人的表現難以量化。無論是KPI考核，還是平衡計分卡，還是360度考核，都離不開一些荒誕的指標，例如溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力、態度……這些如何量化？誰能告訴我，一個人的態度究竟是如何變成一個精確的數字的？55分的態度和60分的態度真的有高下之分嗎？

       其次，軟體質量難以量化。軟體是無形的，要進行量化非常困難，即使強行量化，評估成本也很高，主觀性強。所以很多軟體企業在計算專案績效時，有意無意忽略了質量因素。對專案組來說，你不考核質量，那我也不要質量，到後面質量問題爆發，管它呢。所以不少專案在考核時，總是前半段月月得獎，後半段苦苦度日。

       最後，績效考核依賴於上級的主觀評價。莎士比亞認為“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，每個人的評價標準都不一樣，如何體現其客觀性？每個評價者打分的時候會受到其主觀好惡的左右，公正性更是無從體現。

4. 引發公司與員工的對立

       績效考核不可避免會造成員工和公司之間的博弈。公司當然希望目標越高越好，以充分挖掘員工的潛力；而員工則希望越低越好，這樣可以賺到更多的獎金，這種不可調和的矛盾，會將昔日的親密戰友變成績效考核戰場上的敵人。

       然而公司總是強勢的一方，最後員工往往被迫接受目標，時間一長，員工也就不爭了。哀莫大於心死，你愛怎麼著就怎麼著吧。正所謂“此處不留爺，自有留爺處”，等你把爺罰急了，爺走人行不？

5. 破壞激情、團結，助長官僚主義風氣

       天外伺郎認為績效考核最大弊端是“搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”昔日以工作目標為導向的想法，被迫轉變為以個人利益為導向。為了賺到更多的錢，員工就會動起“歪腦筋”，諸如鑽制度空子、與公司討價還價、巴結討好上級等，而上級手握重權，只管結果、不問過程，無疑也助長了官僚主義的風氣。這些“不正之風”盛行，最終必然會毀了公司的文化氛圍。