專案經理修煉之道
——從個人管理到管理他人

學而優則仕，當員工表現優秀，而且業績出色時，很容易被提升為專案經理，作為對努力工作的回報。人們也相信憑藉自己優秀的表現，一定能夠勝任專案經理的崗位。但事實上很多人在第一次擔任專案經理時，都遭受過很大的挫折，有的甚至徹底失敗。為什麼有的人作為員工表現非常出色，但是作為專案經理表現卻不盡人意呢？這就是今天我要和大家分享的話題：如何實現專案經理角色的轉變——從個人管理到管理他人。

擔任專案經理往往是很多人從事的第一個管理工作。既然談到管理，我們先來看看什麼是管理。“科學管理之父”弗雷德裡克·泰羅(Frederick Winslow Taylor) 認為：“管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹”。在泰羅看來，管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作。斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”。從這兩個定義中我們可以看到管理的本質其實就是通過別人來高效完成任務。普通員工和專案經理的本質區別是：前者只要管好自己達到個人目標即可，而後者是要調動他人的積極性，通過別人來完成工作。

因此，第一次擔任專案經理要想獲得成功需要有一個很大的轉變。總結起來主要實現三方面的轉變：工作理念、領導技能和時間管理。這三方面的轉變看起來很容易，但真正做到卻需要一個很漫長而艱難的過程。常見的一種情況是，專案經理往往因為自己擅長某個方面的業務而直接干預下屬的工作。導致下屬怨聲載道，毫無成就感。

我以前有個同事技術能力強，工作盡職盡責，也特別努力，上級領導和同事對他的評價都很好。但讓他擔任一個專案的專案經理時卻出現了很大的問題。其中一個典型的問題就是無論什麼事情他都親力親為。比如他安排下屬員工寫技術方案，如果下屬寫得不好，他就親自上陣自己寫；如果下屬程式碼寫得不好，他也自己上。最後整個專案團隊就專案經理一人忙得昏天黑地，其他成員都閒著看著專案經理忙。長此以往會形成惡性迴圈，專案經理陷入細節事務中，沒有時間思考工作計劃和人事安排等，進一步導致管理混亂。

初任專案經理要成功實現轉型，有必要弄清楚專案經理在工作理念、領導技能和時間管理方面的新要求，以及如何實現這些轉變。

一、轉變工作理念

通過他人完成工作。初任專案經理想要獲得成功需要一個重大的轉變是，他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。專案經理的主要精力應該放在制定專案計劃，安排合適的人做合適的工作，監督專案進度，以及與上級領導、下屬員工和客戶等建立良好的人際關係上，而不是過多關注專案中的具體事務上。他必須從內心深處明白自己的主要職責就是要協調他人來完成工作。

關注部門的成功。任何一個專案都是實現部門目標的基礎。作為專案經理的首要職責就是保證專案成功，專案成功的主要標誌就是達到部門為專案設定的目標要求，最大限度符合部門的要求。《敏捷開發的藝術》作者提出“專案成功=組織成功+技術成功+個人成功”。沒有組織的成功，你的專案沒有任何價值；沒有技術上的成功，你的程式碼最終將被它自身的重量壓垮；沒有個人的成功，你將很難為自己和其他員工提供激勵。

幫助下屬員工成功。專案經理的一個重要轉變從關注自身成功轉為幫助團隊和下屬員工成功。你必須竭盡所能為團隊和下屬員工順利完成工作做好外圍工作，對下屬進行培訓和輔導，幫助下屬提升自身的能力。許多初任專案經理常犯的錯誤是與下屬爭功。專案經理在團隊中的業務能力和經驗一般都是最好的，當專案取得成績時，專案經理的個人英雄主義就容易冒頭，認為自己的功勞最大，出現於下屬員工爭功的情況。作為領導在一切順利的時候要學會往窗外看，把功勞歸於下屬員工。因為下屬員工的成功就是領導的成功。同時，當事情進展不順利的時候，作為領導要學會朝鏡子裡看，用於承擔責任，而不是埋怨下屬或運氣不好。

領導技能提升和修養。專案經理可以通過不斷學習和練習提高領導技能。這種學習和提高要作為專案經理日常工作的一部分加以重視，往往很多初任專案經理過多關注具體業務而忽視了對領導技能的學習和提升。

保持正直誠實的品質。很多人會覺得這是一句空話，因為不管是不是專案經理都要正直誠實。但在這裡不得不再次強調，作為一名管理者，必須堅持正直誠實的品質。許多管理人員把謊言和欺騙當做一種管理技巧，這是不可取的。所謂路遙知馬力日久見人心，一旦下屬員工發覺你在欺騙他，會對你的人品產生懷疑，動搖信任基礎。但坦誠並不意味著無話不說，以前有一位老領導給我說：“我不保證告訴了你所有資訊，但是我保證我對你說的每一句話都是真的”，大家可以細細體會。

二、提升領導技能

初任專案經理最大的挑戰是如何快速提升領導技能，而這項工作經常被組織和專案經理本人忽視。提到專案管理大家最熟悉的應該是PMP考試，在PMP教材中對定義了專案管理的5大過程組和專案經理應具備的10大知識領域。教材很權威有一定價值，但是內容太複雜。我這裡從實際經驗中總結了專案經理要重點提高的三個領導技能，初任專案經理可以從這個三個方面著手轉型。

界定和佈置工作。包括與上司、客戶和員工溝通，明確工作目標，即知道自己和團隊要做什麼；制定工作計劃、設定組織結構、選拔合適人員，進行授權和監督。柳傳志的管理三要素“定戰略、建班子、帶隊伍”，對應到專案經理的領導技能上，界定和佈置工作就是要定戰略（目標）、建班子（設定組織結構、選拔合適人員）。

有了明確的工作目標，團隊才有凝聚力和方向感，否則就如同一盤散沙，各行其是。如何確定工作目標呢？這就需要和上司、客戶以及員工溝通，充分了解各方對專案的期望和要求，在此基礎上制定專案目標。工作目標確定後，在一個較長時間內，所有工作都應該圍繞工作目標展開，據此設定工作範圍，制定達成目標的實現路徑

光有目標還不能保證專案成功，必須將目標進行分解，制定工作計劃，保證所有人員都在圍繞專案目標開展工作。制定計劃是一項重要的工作技能，合理的工作計劃要明確4個W，即：什麼人在什麼時間通過什麼方式完成什麼事。制定工作計劃的步驟是：首先要對工作目標和任務進行拆解，WBS（工作分解結構）是在專案管理中最常用的任務分解方法；其次，確定分解後的每一項工作的完成步驟和時間； 第三，安排合適的人員完成每一項工作；第四，對工作過程進行監督，確保所有工作按計劃進行，過程中如果出現問題及時干預。

提高下屬的勝任能力。作為領導者要實現的第二個重要轉變是要花更多的時間和精力培養下屬，通過培訓指導、工作反饋等方式提高下屬的勝任能力。這項工作經常被很多領導者忽視。因為在作為員工的時候他們主要是通過提高自身的工作能力獲得優異的工作表現，從而被公司提拔，因此擔任管理者後，他們繼續保持這種想法，把過多精力花費在提高自己的業務能力和工作技能上。當下屬不能勝任無法完成工作時，他們往往親自上陣。領導者必須牢牢記住管理是通過他人來完成任務。要達到這一目標，除了合理的工作計劃，還需要合適的人來完成計劃。根據彼得原理“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的”。事實也如此，在大部分企業中，員工的能力往往都低於擔任職務的要求，只能靠領導者的培養和員工自身的學習來不斷提高個人的工作能力，以此保障工作目標的達成。

建立良好的人際關係。領導者必須建立良好的人際關係，包括與上司、同事、下屬、客戶以及供應商之間的關係。良好的人際關係惡意營造積極向上的工作氛圍，讓工作指令的上傳下達保持暢通。在專案出現問題時可以及時得到上司或其他同事的指導。良好的客戶關係可以促進雙方對專案目標、範圍的理解，保障專案順利推進。專案經理必須學會重視與以下三類人的合作關係：

上司（包括所有層級的上司）：首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角。與上司建立良好的合作關係，也將獲得他身後的資源、資訊等支援，從而與全公司的管理關係聯絡起來，理解公司是如何運作的。

直接下屬：這是建立相互尊重和支援的工作關係，而不是憑個人喜好去交往。專案經理需要對下屬的成功負責（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關係。正直誠實是建立良好人際關係的關鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，專案經理將永遠不能與員工建立富有成效的合作關係。

供應商、客戶和其他相關人員：比起對員工的要求，經理與他們建立合作關係要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關方建立起“雙贏”關係，通常是一種新的體驗。向“外部人”提供資訊，或者就某些問題向其提出警告，是一件需要在認識上重新調整的事情。

三、學會時間管理

專案經理必須學會管理時間。時間是一種有限的資源，必須加以有效利用。通過觀察專案經理的時間分配，可以判斷其管理工作的有效性。根據二八原則，管理者要把80%的時間和精力放到20%的關鍵事情上。大家可以遵循以下幾個原則：

1)  堅持以目標為中心，因為比速度更重要的是前進方向。

2)  要事第一，學會在短時間內快速判斷事情的輕重緩急。

3)  詳細周到地考慮工作計劃，將事務整理歸類，並根據輕重緩急來進行安排和處理。

4)  善於將一些工作分派和授權給他人來完成，提高工作效率。

5)  為計劃提供預留時間，掌握一定的應付意外事件或干擾的方法和技巧。