可行性分析是要決定“做還是不做”。
     

    需求分析是要決定“做什麼，不做什麼”。
     

    即使可行性分析是客觀的、科學的，但決策仍有可能是錯誤的。因為決策者是人，人會衝動，有賭博心態。如果可行性分析表明做某件事的成功率是10%，失敗率是90%，倘若該事情的意義非常大，決策者也許會一拍腦袋：“豁出去，幹！”於是這世界就多了一份極喜與極悲。

一、可行性分析的四大要素：經濟、技術、社會環境和人

    目前國內很多軟體公司做系統整合專案，如果談談系統整合專案的可行性分析將很有意思。可是那些系統整合專案大多是政府機構的，由於軟體行業尚不規範並且客戶方存在腐敗現象，所以業內流傳“沒有做不了的系統整合專案”。軟體公司的注意力幾乎全集中在“如何拿到專案訂單”以及“拿到訂單後如何矇混過關”上，使我喪失了賣弄“可行性分析”的機會。既然不能正面指點一個人如何做好事，那麼就規勸他不要做壞事吧。

二、可行性分析案例——投資軟體公司失敗的教訓。

    作者本來沒有資格談論投資，但事有湊巧：近一年來我關閉了一個虧損30萬元的軟體公司（我自己的）；休克一個年虧損200萬元的軟體公司（朋友的）；扼殺一個200萬元的投資方案（陌生人的）；踩滅一個處於萌芽狀態的100萬元的投資設想（熟人的）。鑑於現在比較富有的民營企業渴望投資軟體行業的越來越多，值得談談這方面的可行性分析。我將講述親身經歷後的感受，提一些建議。
     不論是為客戶做軟體專案還是為自己做軟體產品，都要進行需求分析。需求分析最惱人之處是難以在專案剛啟動時搞清楚需求，如果在專案做了一大半時需求發生了變化，那將使專案陷入困境。

三、需求分析為什麼困難，4.4節講述如何進行需求分析。

     本章的需求分析均不涉及程式設計，所以不考慮結構化、面向物件等分析方法。

四、可行性分析的要素

     做可行性分析不能以偏蓋全，也不可以什麼雞毛蒜皮的細節都加以權衡。可行性分析必須為決策提供有價值的證據。

     聯想集團領導人柳傳志曾說：“沒錢賺的事我們不幹；有錢賺但投不起錢的事不幹；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人選，這樣的事也不幹。”柳傳志為決策立了上述準則，同時也為可以行性分析指明瞭重點。

     一般地，軟體領域的可行性分析主要考慮四個要素：經濟、技術、社會環境和人。本節只是泛泛地解釋這四個要素，旨在建立全域性分析的觀念。4.2節將結合案例圍繞上述要素進行重點分析與評註。

（一）經濟可行性分析主要包括：“成本——收益”分析和“短期—長遠利益”分析。

1、成本——收益分析

      成本——收益分析最容易理解，如果成本高於收益則表明虧損了，如果成本大大高於收益那就虧大了。商人都不喜歡做吃虧的事情。有些商店成天貼著“最後一天跳樓大拍賣”的標語，意思是：我準備吃大虧讓你佔便宜，同志，你快上鉤吧。如果是為客戶做軟體專案，那麼收益就寫在合同中。如果是做自己的軟體產品，那麼收益就是銷售額。

      人們在預估產品銷售額時常常過分樂觀而犯下大錯。那些對你的產品說恭維話的人並不見得就是要買貨的人，俗話說“嫌貨才是買貨人”。當你沒碰到一個挑刺的人而感覺這產品好得會讓你發大財時，就要做好會破產的心理準備。

      如果做的是小本生意，那可得對成本進行細算。軟體的成本不是指存放軟體的那張光碟的成本，而是指開發成本。要考慮的成本有：
（1）辦公室房租。
（2）辦公用品，如桌、椅、書櫃、照明電器、空調等。
（3）計算機、印表機、網路等硬體裝置。
（4）電話、傳真等通訊裝置以及通訊費用。
（5）資料費。
（6）辦公消耗，如水電費、列印影印費等。
（7）軟體開發人員與行政人員的工資。
（8）購買系統軟體的費用，如買作業系統、資料庫、軟體開發工具等。有些老闆買盜版的系統軟體，卻按市場價算成本，可從美國佬那裡賺一筆。
（9）做市場調查、可行性分析、需求分析的交際費用。
（10）公司人員培訓費用。
（11）產品宣傳費用。如果用Internet作宣傳，則要考慮建設Web站點的費用。
（12）如果客戶是政府部門，還要充分考慮用於吃喝玩樂、行賄的費用。
（13）如果公司的風水不好，會有很多莫名其妙的管理費。每戳一個紅豔豔的公章都要化一把鈔票。

2、短期——長遠利益分析

      人們喜歡吃著碗裡的、看著鍋裡的，還想著別人家裡的。短期利益和長遠利益兼得是人們夢寐以求的事。在商業上，這等好事可不會輕易降臨。

      短期利益容易把握，風險較低。國內軟體公司經常出現一窩蜂地去做資訊管理系統、多媒體光碟、系統整合專案或Internet服務。每當我們沉迷於短期利益不思進取時，應該好好回憶童年時代那些偉大的抱負，給自己一些激勵。

      長遠利益難以把握，風險較大。能為了長遠利益不惜短期虧損的人，要麼是雄心勃勃的將帥之才，要麼是“紙上談兵”、“眼高手底”的那一類庸人。國內目前有不少Internet企業，只投入不產出。為了成就將來的霸業，甘願現在拼財力、比耐性。最後存活下來的幾個公司將瓜分市場。
那些為長遠利益奮鬥的人們，你們可得把長征的路途走完啊，千萬別讓事業中途夭折。

技術

技術可行性分析至少要考慮以下幾方面因素：
（1）在給定的時間內能否實現需求說明中的功能。如果在專案開發過程中遇到難以克服的技術問題，麻煩就大了。輕則拖延進度，重則斷送專案。
（2）軟體的質量如何？有些應用對實時性要求很高，如果軟體執行慢如蝸牛，即便功能具備也毫無實用價值。有些高風險的應用對軟體的正確性與精確性要求極高，如果軟體出了差錯而造成客戶利益損失，那麼軟體開發方可要賠慘了。
（3）軟體的生產率如何？如果生產率低下，能賺到的錢就少，並且會逐漸喪失競爭力。在統計軟體總的開發時間時，不能漏掉用於維護的時間。軟體維護是非常拖後腿的事，它能把前期拿到的利潤慢慢地消耗光。如果軟體的質量不好，將會導致維護的代價很高，企圖通過偷工減料而提高生產率，是得不償失的事。
技術可行性分析可以簡單地表述為：做得了嗎？做得好嗎？做得快嗎？

社會環境

      社會環境的可行性至少包括兩種因素：市場與政策。

      市場又分為未成熟的市場、成熟的市場和將要消亡的市場。

      涉足未成熟的市場要冒很大的風險，要儘可能準確地估計潛在的市場有多大？自己能佔多少份額？多長時間能實現？

      擠進成熟的市場，雖然風險不高，但油水也不多。如果供大於求，即軟體開發公司多，專案少，那麼在競標時可能會出現惡性殺價的情形。國內第一批賣計算機的、做系統整合的公司發了財，別人眼紅了也擠進來，這個行業的平均利潤也就下降了。

      將要消亡的市場就別進去了。儘管很多程式設計師懷念DOS時代程式設計的那種淋漓盡致，可現在沒人要DOS應用軟體了。學校教學尚可用用DOS軟體，商業軟體公司則不可再去開發DOS軟體。

      政策對軟體公司的生存與發展影響非常大。整個90年代，中國電信的收費相當高，僅此一招就把國內網際網路企業打得奄奄一息。某些軟體行業的利潤很高，但可能存在地方保護政策，使競爭不公平。政策不當將阻礙軟體公司的健康發展，可最怕的還是政府幹預企業的正當行為。例如：

      現在家電行業競爭非常激烈，其中有一個著名企業的總裁十分了得，把對手打得節節敗退。於是中央領導人就來視察該企業並作講話：“你們的業績輝煌，得到了中央的高度重視，……但我們是社會主義國家，不是資本主義國家，你們總得給兄弟企業的同志們留口飯吃吧!”

      有一次我拜訪了北京大學一位研究經濟學的朋友。這個年青人，還是個黨員，競然這麼說：“我最近在研究國內明星企業的興衰問題，我發現了一個規律，明星企業一旦被政府領導人視察過，它就忘了自己是誰，就會做些走向死亡的蠢事。”
 

     我實在不明白企業中為什麼還要有“書記”職位。我以為“書記”乃是天下第一號可笑的官銜，“書記”本是“祕書”（secretary）的同義詞，是個可有可無的行政人員的稱呼，在中國竟然成了最大的官銜。每次看到新聞聯播把國家主席錯叫成總書記我都十分氣憤：因為總書記的稱喟只對幾千萬的黨員適用，國家的新聞機構難道不面向十多億普通老百姓？如果我將來的工作單位還靠“書記”來管事，我每天準忙著生氣，那裡還有精力去程式設計。

人

     有句名言：“人分四類——人物，人才，人手，人渣。”

     如果一個軟體公司裡上述四類人齊全了，那麼最好的分工是讓“人物”當領導，“人才”做第一線的開發人員，“人手”做行政人員，“人渣”負責行賄。

     這裡只談公司的領導與開發人員“行還是不行”。“人物”畢竟是少數，“人才”可是濟濟的。舉重若輕的那類“人才”可以做領導，舉輕若重的那類人才適合做軟體開發人員。假如一群持有學士、碩士和博士文憑的畢業生到軟體公司應聘，該如何錄用呢？我的建議如下：

     先選擇本科畢業生，因為他們正當青春、幹勁十足、不擺架子、不恥下問、要求不高、奉獻甚多。

     其次選擇碩士畢業生，如果該生沒象范進中舉時那麼老，並且在讀碩士時沒有天天去造文章而丟棄了程式設計工作，那麼讓有經驗的學士程式設計師帶他們煅練幾個月就可以用了。
 

    如果學士、碩士被其它公司取光了，那隻好撿幾個博士充數。博士到了軟體公司有什麼用呢？我想不出有什麼用，只知道他們挺值得可憐的：從碩士讀到博士出頭，這六七年時間，真本事沒學多少，倒學會“眼高手低”甚至“弄虛作假”；畢業時驀然回首，發覺青春已被虛度，心靈已呈老態，唯有長嘆短噓，強把自負作自信。我也將博士畢業，就要論為三手貸賤賣了。真羨慕那些比我年輕的學士、碩士們，他們可以遠走高飛，唉！

（二）可行性分析案例——投資軟體公司失敗的教訓

     談到軟體產業，不能不提及比爾·蓋茨與Microsoft公司。因為比爾·蓋茨建立了Microsoft公司併成為世界首富的事實，使得無數從事軟體工作的人們心存同樣的夢想。有太多人急著想做中國的比爾蓋茨 。有個年青人發明了一種漢字輸入法，便在媒體上放言欲覆蓋比爾·蓋茨。中央電視臺特衝動地把一個上了年紀的院士請來，讓他談談自己與比爾·蓋茨的比較，害得這位院士一個勁地辨解自己不是中國的比爾·蓋茨。

     近幾年來，一批Internet英雄企業如Yahoo、Netscape興起。尤如打破了秦始皇一統的天下，重返春秋戰國時代。讓軟體人員走出了Microsoft的陰影，看到了陽光燦爛的軟體世界。於是各色各樣小不點兒的軟體公司在國內遍地開花。

     打破水缸的小孩子很多，但並不見得就會有司馬光的業績。由於“經濟、技術、社會環境、人的因素存在差異，有些事情美國人能做成，我們模仿著做未必就能做得成功。雖然“星星之火、可以燎原”，但我們的國力薄弱，實在容不得把有限的火種扔到不毛之地。所以要進行可行性分析，如果不可行，就不要急著去做。本節三個案例是作者親身經歷的，我力求講清楚錯在哪裡，並總結經驗教訓。希望讀者看後能提高警惕，免犯相同的錯誤。

可行性分析案例之一

     這個案例講述我從開公司到關閉公司的一些經歷和感受。

     我從本科三年級開始編寫圖形程式，一見鍾情後便如痴如醉，不管一切地拋棄了本科與碩士的微電子專業。1997年春季，我到了嚮往已久的浙江大學CAD&CG國家重點實驗室讀博士學位。我幸福地幻想著大幹一番自己喜愛的專業。開學的第一天，我興沖沖地奔向實驗室。進門不到5分鐘，就因不懂規矩被看門的年青女子訓了幾次。為了不再冒犯規矩，我就老老實實地抓起一份計算機報紙並且站著閱讀。突然一個氣得臉色鐵青的男人（機房管理員之一）對我斷喝：“你在幹什麼！你怎麼可以不經允許就翻看別人的報紙！”我就象一個情竇初開的少年飄飄然地去擁抱夢中情人，不料迎來兩個耳光，此下場比《貓和老鼠》中的貓還慘。
 

    不出幾日，我就發現實驗室裡人們大多輕言寡語、小心翼翼、井水不犯河水。初到此實驗室的北方同學極為迷惑地問我：“你們浙江人是不是都這個德性？我看你不太象嘛。”

     如果不允許一個男人在工作時仰天大笑，這樣的地方不去也罷。

     我頗費周折地考入CAD&CG實驗室，卻尚未熱身就全力而退，決心自立門戶（至今我都沒有用實驗室的計算機編過一行程式）。

    那時我窮困潦倒，只有一床，一盆，一壺，一碗。我那些窮朋友們象擠牙膏一樣擠一些錢資肋我。我買了一臺計算機，就在宿舍裡開發軟體。1997年8月，我去北京參加首屆中國大學生電腦大賽軟體展示。路費也是借的，同學為我壯膽時說：“如果不能獲獎，就回到實驗室幹活吧。”我說一定會拿第一名，這是必須實現的近期目標。

     於是我拿了第一名，號稱大學生“軟體明星”。回到浙大後沒啥反應，我就向杭州的幾個報社發一份簡訊。不久有一個記者來採訪我，談了一天，我發現記者還是不太明白，乾脆自己寫新聞報道，並且含蓄地做了一個廣告：萬事俱備，只待投資。10月份我被評上浙江省青年英才（大學生代表），又獲得中國大學生跨世紀發展基金特等獎。我到東軟集團（瀋陽）參加“民族軟體產業青年論壇”，大不咧咧地作了一次演講。由於我能說會道，頻頻上電視，引來近10個投資者。我選擇了一位年齡比我大一倍、非常精明的商人作合夥人，成立了“杭州臨境軟體開發有限公司”。彼時，我可謂光芒四射，卓而不群，名片上印著“以振興民族軟體產業為已任，做真實、正直、優秀的科技人員。”浙江大學想開除我，被我“曉之以理、動之以情”安撫住。

     我當時想開發一套名為Soft3D的圖形系統，此係統下至開發工具，上至應用軟體，無所不包。公司名字起為“臨境”有兩個含義：一是表示身臨其境，這是我對圖形技術的追求；二是表示快到了與SGI公司稱兄道弟的境界，這是我對事業的追求。
 

    我從實驗室挖來一位聰明絕頂的師弟做技術夥伴（他的頭明顯比我的大，估計其腦容量至少是我1.5倍）。我曾經以師兄的身份為他洗過一雙襪子，他因此覺得我是個好人。我倆一拍即合，常常為Soft3D的設計方案自我傾倒。一想到Microsoft公司的二維Windows系統即將被Soft3D打擊得狼狽不堪時，我們就樂不可支，衝勁十足。到了1998年7月份，我們做了一套既不是科研又不全象商品的軟體，我宣傳了幾個月都沒有人要。1998年10月份，我用光了30萬元資金，只好關閉公司。不久我被一位朋友捉到北大方正去“勞改”，兩個月後我才心服口服地承認自己失敗了。

     在失敗一週年來臨之際，我客觀地從可行性分析角度說明了我和投資方所犯的錯誤，寫此文以祭我那幼年夭折的軟體公司。

一、我的主要錯誤

（1）年青氣盛，在不具備條件的情況下，想一下子做成石破天驚的事。我的設計方案技術難度很大（有一些是熱門的研究課題），只有30萬元資金的小公司根本沒有財力與技術力量去做這種事。分析經濟與技術可行性，即可否定我的設計方案。

（2）我以技術為中心而沒有以市場為中心去做產品，以為自己喜歡的軟體別人也一定喜歡。我涉足的是在國內尚不成候的市場，我無法估計這市場有多大，人們到底要什麼。夥伴們跟著我瞎忙乎一整年，結果做出一個洋洋灑灑沒人要的軟體。分析市場可行性也可否定我的設計方案。

（3）我做到了“真實、正直”，但並沒有達到優秀的程度。我曾得到很多炫目的榮譽，但學生時代的榮譽只是一種鼓勵，並不是對我才能和事業的確認。正因為我不夠優秀，學識淺薄，加上沒有更高水平的人指點我，才會把事情搞砸了。

二、投資方的錯誤

（1）投資方是個精明的商人，他把我的設計方案交給美國的一個軟體公司分析，結論是否定的。但他覺得我這個人很有利用價值，希望可以做成功其它事情，即使Soft3D軟體做不成功，只要掙到錢就行。這種賭博心態使得正確的可行性分析變得毫無價值。

（2）由於我不懂商業，又象所有單純的學生那樣容易相信別人。他讓我寫下了不公正的合同，我竟然向他借錢買下本來就屬於我的30%技術股份。他名為投資方，實質上雙方各出了一半的資金（他出51%，我出49%）。他在明知Soft3D軟體不能成功的情況下，卻為了佔我的便宜而喪失了應有的精明，最終導致雙方都損失。

      關閉公司時，他搬走了所有的固定財產。我明明投入了技術，又虧了15萬元，卻一無所得。幾個月後當我意識到不公平而找他協商時，他說：“只能怨你自己愚蠢，讀到博士，連張合同都看不懂。”

      我覺得自己在此事上雖愚但不蠢，誠實正直的品質加上不懈的努力會讓我變得有智慧。自己的奮鬥沒什麼可以後悔的，學到的遠比失去的多，下一次會做得更好。

可行性分析案例之二

     1999年3月，一位與我同年同月同日同時辰出生的朋友請我幫忙，對一份長達8頁的投資方案：
《萬向為什麼不投資互聯？》
——“中國供應商資訊網”引資方案
（以下簡稱“引資方案”）進行可行性分析。

     萬向集團是浙江省民營企業的老大，有的是錢，找它投資真的是找對了。我當時忙著對自己進行查漏補缺，正在複習本科的計算機基礎課程。不耐煩地看完那份“引資方案”，覺得比我去年寫的Soft3D設計方案荒唐十倍以上，於是毫不遲疑地否決。
     朋友問：“為什麼？”
     我答曰：“因為內行的人都會否決。”
朋友嘲笑：“這是廢話，如果投資者都是內行的話，就不用請人分析了。你要寫出讓農民企業家看得懂的可行性分析報告，才叫有水平。”
     我說：“好，好，就看在同年同月同日同時辰的份上，幫你一把。”

     於是我就為擁有幾十億資產的一群農民伯伯寫了一份6頁紙的可行性分析報告。此“引資方案”是個很典型的不可行方案，我將摘錄一部分內容作為案例進行分析。我不認識寫“引資方案”的人，雖然批評很多，但是我對他（她）本人毫無惡意。由於我的可行性分析報告是寫給不具備計算機基礎知識的人看的，文中採用較為形象的日常事例來比喻、解釋資訊產業的一些現象。這些比喻在一定程度上是合理的，但可能是不嚴謹的。

      該“引資方案”有四段主要內容，每段的主題思想簡述如下。
第一段，介紹了Internet企業的紅火，得出一些結論，這是“建議投資網際網路”的關鍵論據之一。主要文字如下：

     “國際網際網路英雄企業雅虎（Yahoo）、網景（Netscape）……這些網際網路企業有一個特點，就是贏利都還不多甚至微利運轉。它們的年收入尚以萬來計算，而股市卻達到幾十億乃至百億。……幾乎所有網際網路企業只要一上市，它的股價就可以青雲直上，無人能用任何股市定理來推算它們將漲到什麼程度。”

     第二段，概括了在國內投資Internet企業的幾大好處，這是建議萬向集團投資Internet企業的關鍵論據。主要文字如下：
    “……借網際網路這個金蛋與廣大投資者的看好，股票必能大幅上升。借美國網股的升幅樣板，廣大中國股民可能在短期內即可推動股票實現翻番。……”
    “……相信不久的將來，網際網路企業的黃金贏利期即可到來。事實上，由於進入網際網路經營網站的直接成本很低，目前國內的絕大部分網站皆為小打小鬧，幾乎沒有幾個網站有雄厚的資金注入建設。……”
      “……通過建設一個大網站所帶來的全國乃至全世界的廣告影響是無可估量的。…很容易造勢，效果遠遠優於同等金額的電視、報紙廣告。……”
     第三段，該方案的作者說自己已經建立了一個公司，經營一個叫“中國供應商資訊網”的站點。目前他有一些構思，希望萬向集團投資200萬元/年，按他的方案，可以很快使萬向集團股票狂升，機會千載難逢。主要文字如下：
     “我們經營的網站有2年多歷史了。…年經營成本9萬元，我只找了一個助手。…全年收入近10萬元，雖說不虧，但我無法滿足現狀。…希望吸取資金200萬。…預計年收入1200萬至2000萬。”
      “……增加網站每日求購資訊的整編工作，做到任何其它一個網站有的我們都有。”
      “……增加中國及世界經濟新聞版塊，由每週更新到每日更新。”
      “……建立網上信用卡收帳系統，一旦需要，可立即投入使用。”

      第四段，他說自己是蕭山人，萬向集團也源於蕭山。

一、對“引資方案”第一段的分析與評論

      Internet英雄企業是典型的知識經濟產物。雅虎、網景公司的營業利潤與其股市相比是極微的。從外表上看：一個固定資產可以被忽略的，幾乎沒有營業利潤的Internet企業，可以有極高的股市價值，並且市值不停上漲。為什麼能夠這樣？這是有極苛刻的前提條件的。但是“引資方案”一開始就立論：

       幾乎所有網際網路企業只要一上市，它的股價就可以青雲直上，無人能用任何股市定理來推算它們將漲到什麼程度。

       這顯然是胡吹，我認為即使外行也不會相信。儘管我也不夠資歷去評論雅虎、網景公司，但願意盡力不離譜地通俗地解釋雅虎、網景現象。

       讓我們把Internet想象成無邊無際的網，把每個網的交織點叫做網站，在每個網站中至少可以放一臺計算機。Internet的基本功能是讓網上的所有計算機能夠相互通訊。由於現在的一臺計算機能做十年前不敢想的事，真的無法估量上億臺計算機相聯的Internet有多麼強大的本領。Internet極其相關產業成了美國的支柱產業。

      為了在一臺計算機上可以看到其它計算機的資訊，必須安裝一種叫瀏覽器的軟體。瀏覽器的重要性如同發動機對於車輛。一個美國年輕人最先發明瞭瀏覽器。同時，計算機工業界的一位偉大人物，SGI公司（世界最大計算機公司之一）的創始人遠見卓識，投資數千萬美元開發這種剛誕生的瀏覽器。他們成立了網景公司，一位是站在前面的年輕英雄，一位是站在後面的老英雄。網景公司剛上市的時候，瀏覽器還沒有銷售（更談不上利潤），但是瀏覽器實在太有價值了（能讓微軟公司都害怕被擊跨），所以網景公司上市第一天就升值十幾億美元。而網景公司銷售產品得到的利潤只是用來運轉公司的，遠比不上其該有的價值（股市價值）。可並不是隨便一個Internet企業都象網景公司那麼輝煌。

      舉杭州西湖的例子吧。西湖的一些景點收門票，賣紀念品，一年不多的經營收入，只夠用來打掃衛生、修修補補、種樹植草。但西湖有白居易、蘇東坡巨大的貢獻，千年累積的“人文、歷史、地理”價值何止千百億。假設杭州西湖上市，起價1億元人民幣，真不知道有多少人來爭搶，股值當然會狂升千百倍。而我家鄉的一個魚塘也叫“西湖”，主人從來不幻想他的“西湖”值多少個億，但他知道賣不出魚就會貧窮，一天不爭幾元錢就會捱餓。

      接下去說雅虎公司吧。

      由於有了瀏覽器，用Internet交流資訊就十分方便，推進了Internet的發展。還有另一個問題，使用者在用網際網路之前，總得先知道要找的資訊在什麼地方（打電話也要先知道對方的號碼），不可能對上億臺計算機挨個瀏覽吧。這時就需要一種叫做搜尋引擎的軟體系統，它專門用於存放與檢索網際網路資訊。假如一個使用者想查詢一種叫“萬向節”的汽車零件，只需要輸入“萬向節”三個字，搜尋引擎就會在很快查找出全球有關“萬向節”的網站地址。搜尋引擎的重要性，就象一個封建皇朝的藏寶圖與挖掘機。美國的幾個年輕人（頭頭是個華裔）發明了搜尋引擎，他們成立了雅虎公司，該公司得到日本軟體巨頭SoftBank公司的投資。也是由於雅虎公司的搜尋引擎實在太有價值了，所以股值很快達到其投資的百倍。現在去做搜尋引擎想發大財已經太晚了。人家都用導彈打飛機了，我們還做夢用弓箭射飛機。

       雅虎、網景現象小結：只有在具備極大的市場需求、極優秀的知識產品、業界傑出人物的條件下，才可能使一個公司的股值遠遠高於其“原始投資 + 經營利潤”。如果去投資一個沒有價值、不產生利潤的公司，那隻會拖跨投資方，這是投資常識。

       二、對“引資方案”第二段的分析與評論

（1）……借網際網路這個金蛋與廣大投資者的看好，股票必能大幅上升。借美國網股的升幅樣板，廣大中國股民可能在短期內即可推動股票實現翻番。
評論：用童話故事“皇帝的新裝”來比喻很恰當：他是那個裁縫，投資方是那個笨蛋皇帝，股民就相當於傻乎乎的臣民。如果有那麼容易的事情，身為經濟學家的總理早就做了，中國的資訊產業也不會太落後。

（2）……相信不久的將來，網際網路企業的黃金贏利期即可到來。事實上，由於進入網際網路經營網站的直接成本很低，目前國內的絕大部分網站皆為小打小鬧，幾乎沒有幾個網站有雄厚的資金注入建設。…

      評論：他說進入網際網路經營網站的直接成本很低 ，那簡直是黑白顛倒，哪有成本低才小打小鬧的！表明他對中國ISP（Internet服務供應商）發展史全無知。在整個90年代，有成百上千的ISP死掉，主要原因是經營成本（付給電信局的錢）太高而使用者太少。為什麼還有一些ISP在小打小鬧？那是因為該死掉的全死啦，剩一口氣的與剛出生的正在一塊兒垂死掙扎。現在還能在網際網路上指手劃腳的都是與中國電信部門有密切關係的ISP。為什麼幾乎沒有幾個網站有雄厚的資金注入建設 ？因為怕啦。

      請看看近幾年的“中國計算機報”、“計算機世界”，中國ISP發展史簡直就是軟體業界勇士與中國電信抗爭的血淚史。國內最了不起的ISP是北京“贏海威時空”，在中國教育科研網建立之前，它就建立了中國人自己的“小型Internet”，連《讀者》也報道過那些感人事蹟。投資超過千萬（投資方是銀行）。但由於虧損太大，在1998年，“贏海威時空”總裁張樹新女士，一位富有才華的ISP創業者，被董事會強行解職，原有創業者跟著全被辭退。此事震動軟體業界。還有誰的錢比銀行多？有誰比中國電信更能控制網際網路？

（3）通過建設一個大網站所帶來的全國乃至全世界的廣告影響是無可估量的。…很容易造勢，效果遠遠優於同等金額的電視、報紙廣告。

      評論：這是夢話。有一篇評論說中國老百姓通過Internet獲取資訊所付出的代價是美國人的1000倍以上。看一個簡單的算術就能明白：中國老百姓的工資不及美國人的十分之一，中國網站的有用資訊遠不及美國的十分之一，中國Internet傳輸速率不及美國的十分之一，電話費用又比美國的高。僅此幾項乘積，代價已是美國人的1000倍以上。

     這個數字說明，很多事情在美國能成功，在中國就難以成功。在Internet這個問題上，存在1000倍的難度，足以扼殺普通公司。

     我和同事都是軟體專業的博士生，Internet對我們而言就象眼睛與耳朵一樣重要。可是連我們也沒有條件使用Internet，成了專業的瞎子與聾子，普通老百姓更不用說了。如果沒有群眾使用者，ISP廣告給誰看？過不了一年，ISP就得餓死，怎麼去產生全球影響？怎麼去迎接不久將來的滾滾財源？

三、對“引資方案”第三段的分析與評論

（1）我們經營的網站有2年多歷史了。…年經營成本9萬元，我只找了一個助手。…全年收入近10萬元，雖說不虧，但我無法滿足現狀。…希望吸取資金200萬。…預計年收入1200萬至2000萬。
評論：可以看出，他的經營能力為10萬/年，是個單幹戶。怎麼能一下子就可以經營“年投資200萬，並且預計年收入達千萬的企業？”剛學會走路，就誇口能跑得跟子彈一樣快，神仙？

（2）增加網站每日求購資訊的整編工作，做到任何其它一個網站有的我們都有。
評論：這句話雅虎公司都不敢誇口。

（3）增加中國及世界經濟新聞版塊，由每週更新到每日更新。
評論：他能做到的，中央電視臺、新華社的網站應該早做到了。

（4）建立網上信用卡收帳系統，一旦需要，可立即投入使用。
評論：這種事情，必須是公安部門、稅務部門、銀行、系統整合商等一起商量好了後才可以做的。

四、對“引資方案”第四段的分析與評論
 

     他說自己是蕭山人，萬向集團也源於蕭山，因此他首先選擇萬向集團。

      評論：他建議萬向集團投資網際網路，可不是為了萬向集團，也不是為了蕭山的老百姓，這一點連我們做學生的都明白。商業投資不應該帶有太多的感情色彩，即便是萬向集團的人提出的方案，如果不可行，也要否決。

      根據以上的分析，我全盤否定了該“投資方案”，並建議萬向集團不要投資ISP。可惜當初沒人否定我開公司時的方案。

可行性分析案例之三
 

     看了第一個案例，你可能會惋惜。看了第二個案例，你可能覺得好笑。如果看了第三個案例，你肯定會生氣。
 

     1999年1月，有一個民營企業家G先生向我請教一個問題：“我給一個年輕人投資了100萬元，建立一家從事環保資訊應用開發的軟體公司。他曾許諾一年內創利潤上千萬元，可是才過去5個月，他就把100萬元用完了，什麼也沒掙到。我實在不明白是怎麼回事，請你幫我分析分析。”
 

     這位G先生年齡有我的2.5倍，曾在西北當過幾十年的技術兵，性格豪爽。他投資的那個年輕人叫Y（以下稱Y經理），自稱有英國的管理學文憑，能對公司的市場、技術、管理一把抓。G先生喜歡說“錢我沒問題”，於是想也不想就投了100萬元，並且給Y經理40%的股份。
 

     G先生請Y經理到家裡坐談。我那時突然狡猾起來，自稱是G先生的遠房親戚，在浙大讀半導體物理，特羨慕那些做軟體的同齡人，渴望聽聽Y經理的高見。Y經理果然信口開河，滔滔不絕，連綿不斷，如黃河氾濫，一發而不可收拾。我激動地想去參觀他的公司和產品，並表示要拋棄物理專業，立馬轉向軟體專業。Y經理得意而笑：“對於IT行業你就不懂了，我們經營的是一種理念而不是產品，這是國外最先進的思想。你可以來參觀我的公司，但你看不到具體的東西，只能用心去領會。”這屁話比曹元朗（《圍城》）的詩還臭。我搞軟體只有8年功夫，說我不懂IT行業並不過分。可我讀了10年大學都沒聽到過如此“先進”的思想。如果這是英國管理學教育的成果，我認為自己已經發現了這個曾經是“日不落帝國”的衰敗的真真原因，有必要找英國首相切磋一番。
 

     我對G先生說：“Y經理根本不懂技術，為人極其浮誇。應馬上關閉公司，以絕後患。那100萬元你也虧得起，就買個教訓吧。”
     G先生說：“錢我沒問題，那100萬元就算我在澳門賭博輸掉了。”
     1999年5月，G先生又來找我請教另一個問題。
     他說：“小林啊，你上次說得很有道理，我接受了教訓。”
     我說：“那是好事，不論年齡大小，知錯就改總是好孩子嘛。”
     他嘆了一口氣：“最近幾個月，Y經理又花了我100萬元。”

      我當時差點給噎死，氣凶凶地訓G先生：“我早跟您講過，Y經理不是好東西，叫你關閉公司你不聽，你老說錢沒問題，虧你200萬元活該。”

     老先生象犯了錯誤的小孩子：“Y經理每一次向我要錢時，都拍拍胸脯保證下個月就有利潤，所以我一而再、再而三地掏錢給他，希望能救活軟體公司。現在該怎麼辦？”

     一個有20名職員的軟體公司，程式設計師只有三四個，連“十羊九牧”都不如。200萬元的財務報表中，有100多萬元用於吃喝玩樂和行賄。這種公司完全無藥可救。臺灣的李敖曾說過：“當你沒法扶一個人上馬時，也許應該拉他下馬”。從5月份到8月份，我行俠仗義，替G先生清理軟體公司，根除Y經理這些敗類。

     可是難哪，因為G先生投資的公司根本不把G先生放在眼裡，又豈能讓我插手。就在我想方設法卡住Y經理的脖子時，Y經理總能從G先生那裡挖出錢。G先生就象被吸血鬼附身，卻仍存幻想：“如果吸血鬼能治好我的病，就讓它再吸些血吧。”
 

    Y經理又和一個來自深圳的騙子H想了注意，教唆G先生再投資100萬元新建一個“指紋”公司，說利潤將比環保資訊的應用開發更加可觀（估計要用億來度量）。就在他們準備鑑合同之際，我偶而路過，發現異常，便強行阻止。

     G先生是個好人，但太頑固。好幾次我氣極想撒手不管，但又不忍心好人被壞人欺負。我曾請求G先生：“我求您別再說錢沒有問題，您的私人財產會被人騙光。請讓我把這漏洞堵住吧，好讓我安心地回學校做完博士學位論文。”
 

    到8月份，我和G先生的兩個兒子，夥同黑社會的朋友，強行把那個軟體公司搬回G先生的工廠中，辭退所有員工。現在那個軟體公司被別人接管，仍然半死不活，好在每月虧損不過幾萬元，G先生承受得起，我就不再去碰G先生的傷疤。

     我以前從未玩過與人勾心鬥角的遊戲，此三個月的經歷讓我疲憊不堪。那個軟體公司的員工曾透露，Y經理的英國文憑大約是在上海或杭州某個大專培訓班裡混來的，《圍城》中的方鴻漸買美國克萊頓大學博士文憑尚知羞恥，而Y經理卻趾高氣揚。害得我平白無故為英國教育界擔心，回想起英國鬼子曾打劫過中國，倍感恥辱。

     G先生是正人君子，不防小人，實在不是現代的商人。我和他成了忘年交。G先生第一次見到我時問我工資幾何，我答曰：“300元，夠買幾本書。”G先生甚為著急：“這樣的條件怎麼能生活？你就搬到我家來住吧，我家條件好，你可以安心地學習，將來可為國家多作貢獻。”後來他幾次相邀，我就看在國家的份上住入他家。自從讀中學以來，我第一次享受食來張嘴，不用洗衣的奢侈。唯一的麻煩是我得向很多朋友解釋：“我不是被別人養起來了，是為了國家的利益，不得已才這麼做的。G先生是男的不是女的，並且沒有待出嫁的女兒。”

（三） 需求分析為什麼困難

    有幾種原因使需求分析變得困難：（1）客戶說不清楚需求；（2）需求自身經常變動；（3）分析人員或客戶理解有誤。

客戶說不清楚需求
     有些客戶對需求只有朦朧的感覺，當然說不清楚具體的需求。例如全國各地的很多政府機構在搞網路建設，這些單位的領導和辦公人員大多不清楚計算機網路有什麼用，反而要軟體系統分析人員替他們設想需求。這類工程的需求是如此的主觀，以致產生很多貪汙腐敗現象。
    有些客戶心裡非常清楚想要什麼，但卻說不明白。讀者可能很不以為然。就舉日常生活的事例吧，比如說買鞋子。我們非常瞭解自已的腳，但沒法說清楚腳的大小和形狀。只能拿鞋子去試，試穿時感覺到舒服才會買鞋（居然也有神通廣大的售貨員，看一眼客戶的手，就知道應該穿什麼樣的鞋）。
    如果客戶本身就懂軟體開發，能把需求說得清清楚楚，這樣的需求分析將會非常輕鬆、愉快。如果客戶全不懂軟體，但信任軟體開發方，這事也好辦。分析人員可以引導客戶，先闡述常規的需求，再由客戶否定不需要的，最終確定客戶真正的需求。最怕的就是“不懂裝懂”或者“半懂充內行”的客戶，他們會提出不切實際的需求。如果這些客戶甚至覺得自己是上帝的爸爸，那麼溝通和協商都會很困難。

需求自身經常變動
     唐僧曾說：“妖要是有了仁慈之心，就不再是妖，是人妖。”（《大話西遊之大聖娶親》）
連妖都會變心，別說人了。所以喜新厭舊乃人之常情，世界也因此變得多姿多彩。
軟體的需求會變化嗎？
    答：據歷史記載，沒有一個軟體的需求改動少於三次。唯一隻改動需求兩次的客戶是個死人。這個可憐的傢伙還是在運送第三次需求的路上被車子撞死的。[Cline 1995]
讓我們先接受“需求會變動”這個事實吧，免得在需求變動時驚慌失措。明白“需求會變動”這個道理後，在進行需求分析時就要留點神：
（1）儘可能地分析清楚哪些是穩定的需求，哪些是易變的需求。以便在進行系統設計時，將軟體的核心建築在穩定的需求上，否則將會吃盡苦頭。
（2）在合同中一定要說清楚“做什麼”和“不做什麼”。如果合同含含糊糊，日後扯皮的事情就多。要防止象韓復渠那樣，在別人請他喝酒吃飯時他什麼都點頭（人家就更加獻殷勤），吃完了他就宣佈剛才答應的事都不算數，便揚長而去。

分析人員或客戶理解有誤
    有個外星人間諜潛伏到地球刺探情報，它給上司寫了一份報告：“主宰地球的是車。它們喝汽油，靠四個輪子滾動前進。嗓門極大，在夜裡雙眼能射出強光。……有趣的是，車裡住著一種叫作‘人’的寄生蟲，這些寄生蟲完全控制了車。”
    軟體系統分析人員不可能都是全才。客戶表達的需求，不同的分析人員可能有不同的理解。如果分析人員理解錯了，可能會導致開發人員白乾活，吃力不討好。我讀中學時候最怕寫作文逃題，如果逃題了，不管作文寫得多長，總是零分。所以分析人員寫好需求說明書後，要請客戶方的各個代表驗證。如果問題很複雜，雙方都不太明白，就有必要請開發人員快速構造軟體的原型，雙方再次論證需求說明書是否正確。
    由於客戶大多不懂軟體，他們可能覺得軟體是萬能的，會提出一些無法實現的需求。有時客戶還會把軟體系統分析人員的建議或答覆給想歪了。
    有一個軟體人員滔滔不絕地向客戶講解在“資訊高速公路上做廣告”的種種好處，客戶聽得津津有味。最後，心動的客戶對軟體人員說：“好得很，就讓我們馬上行動起來吧。請您決定廣告牌的尺寸和放在哪條高速公路上，我立即派人去做。”
    為什麼軟體系統分析員的工資要比普通程式設計師高？就是因為需求分析困難嘛。

（四）如何進行需求分析
    上一節訴說了需求分析的困難，本節要知難而進。
     進行需求分析不象情人之間的浪漫做法——“讓我摸摸你的頭髮，感覺它是什麼顏色。”我們要圍繞兩個核心問題開展需求分析：（1）應該瞭解什麼？（2）通過什麼方式去了解？

應該瞭解什麼
    那怕是天下最無能的市長或書記，都知道在作報告時要先從巨集觀上講一、二、三、四、五，再從細節上講A、B、C、D、E。需求分析不象偵探推理那樣從蛛絲馬跡著手。應該先了解巨集觀的問題，再瞭解細節的問題，如圖4.1所示。

問題域 對應於軟體子系統

問題 對應於子系統的軟構件

行為（功能） 對應於軟構件的介面

一個軟體系統（記為 S）的涉及面可能很廣，可以按不同的問題域（記為D）分類，每個問題域對應於一個軟體子系統。
S = { D1，D2，D3，… Dn }
問題域Di 由若干個問題（記為P）組成，每個問題對應於子系統中的一個軟構件。
Di = { P1，P2，P3，… Pm }
問題Pj有若干個行為（或功能，記為F），每個行為對應於軟構件中的介面。
Pj = { F1，F2，F3，… Fk }
按圖4.1結構寫成的需求說明書，對於那些只想瞭解巨集觀需求的領導，和需要了解細節的技術員都合適。在寫需求說明書時還應該注意兩個問題：
（1）最好為每個需求註釋“為什麼”，這樣可讓程式設計師瞭解需求的本質，以便選用最合適的技術來實現此需求。
（2）需求說明不可有二義性，更不能前後相矛盾。如果有二義性或前後相矛盾，則要重新分析此需求。

通過什麼方式去了解
瞭解需求的方式有好幾種：
（1）直接與客戶交談。如果分析人員生有足球評論員的那張“大嘴”，就非常容易侃出需求。
（2）有些需求客戶講不清楚，分析人員又猜不透，這時就要請教行家。有些高手真的很厲害，你還沒有開始問，他就能講出前因後果。讓你感到“聽君一席言，勝讀十年書。”
（3）有很多需求可能客戶與分析人員想都沒有想過，或者想得太幼稚。要經常分析優秀的和蹩腳的同類軟體，看到了優點就儘量吸取，看到了缺點就引以為戒。前人既然付了學費，後人就不要拒絕坐享其成。

（五）小 結

    為了闡述可行性分析的四個要素：經濟、技術、社會環境和人，本章講了幾個令人垂頭喪氣的案例。如果您學會了客觀、科學的可行性分析，在作決策時就要果斷，要學習熱戀中的這個年青人——“倒底行還是不行？行就結婚，不行就離婚。”
    本章並沒有鼓吹需求分析的難度，不是在嚇唬人。如果需求分析搞錯了，麻煩大哩。幾十年前，我們最最偉大的領袖毛主席說了一聲“人多力量大”，導致現在中國人口蹦到13億。他老人家輝煌地走了，後人卻付出了沉重的代價。
     所以我們要認真地做好可行性分析和需求分析。