摘自華為任正非總裁2009年1月在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話
· 我們後方配備的先進裝置、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支援，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。
· 努力做厚客戶介面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。
· 基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關係、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。
· 我們機構設定的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有侷限性的。我在EMT（經營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我迴圈。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加了成本，並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設定的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的彙報，有了一些啟發。
北非地區部努力做厚客戶介面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以專案為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑑，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進裝置、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支援，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設定了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低執行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設定合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設定。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高執行效率，為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在專案管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權檔案，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程式審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支援力量，必須及時、有效地提供支援與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支援與服務，不能頤氣頗指。
公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束後，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關幹部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批准，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關係、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對後臺的可承諾能力和交付流程的各個環節瞭如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的瞭解,瞭解達不到一定深度的,不能成為管理幹部及骨幹，沒有這種經歷的，要去補好這一課。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支援力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相瞭解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後，資訊專家利用先進的衛星工具等確定敵人的叢集、目標、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通訊呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程式與規則，是不輕易變化的。
我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，後方平臺（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設定的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。後方平臺是以支援前方為中心，按需要多少支援，來設立相應的組織，而且要提高後方業務的綜合度，減少平臺部門設定，減少內部協調，及時準確地服務前方。
前方要準確清晰地提出並輸入需求，後方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支援。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由後方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給後方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平臺往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。後方協調困難有流程問題、有組織機構的設定問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業幹部對主業不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把後方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何開啟大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關於專案管理的三個授權檔案，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，並可能幫助我們開啟大門。我們應準確理解並嚴格執行。各級幹部要敢於承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權檔案，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。
我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平臺的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過於僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美，深入細緻地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任於斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收穫。
我們並不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程整合，把後方變成系統的支援力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。
我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高階管理幹部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。
風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風雲變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。三、五年後，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。
“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。