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SAP-HR技術系列之二:人力資源管理系統專案實施經驗談

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首先需要說明的是HRMS(e-HR)系統實施專注於人力資源管理系統的設計、實現和應用推廣,而不是進行人力資源管理諮詢,如薪酬體系、考核方案、指標及兌現方案、素質模型、人才測評方案、崗位分析和評價等人力資源管理方法的設計。但作為eHR系統實施諮詢顧問,也應具備理解人力資源業務人員設計的管理方法和制度,然後通過軟體系統來提供工具支援的能力,一方面通過系統固化業務和管理,另一方面可以加快業務的處理速度和效率。雖然eHR諮詢顧問也可能能延伸到管理諮詢方面,能給客戶的業務梳理和優化提供一些有價值的建議。但

人力資源管理軟體系統是支援人力資源業務管理的工具軟體,兩者是高度關聯又各有分工

一、人力資源管理軟體滿足國有集團型企業的管控和分析預測需求問題

怎麼讓國際化人力資源管理軟體滿足國有集團型企業的管控和分析預測需求?這對軟體本身和實施團隊都是極大的挑戰!國有集團型企業企業本身由於歷史和現實的原因,人力資源管理的體現以下的一些特點:

1)需求複雜度

需求主要體現為線上監控、過程管理、業務操作和維護、查詢統計和度量分析幾個方面。

2)業務差異化

各下屬企業在人力資源業務管理的制度、流程、表單等方面存在差異,在系統實施過程中如何求大同、存小異。

3)分權與集權管理模式

總部對下屬企業的管理,有集權和分權兩種情況,前者集團總部制定的政策,對全集團各下屬企業適用,後者則是集團總部給出原則和指導意見,下屬企業可以根據自身的特點再製定具體的制度和政策!有些集團總部和下屬企業存在管理博弈,集團總部希望對下屬企業加強管理和控制,希望企業的業務和資料對總部是透明的,而下屬企業則可能希望總部支援巨集觀和總量管控,希望保持自己自主權和獨立性,有些敏感資訊可能還希望對總部有所保留!

以上幾方面國有大型集團型企業和歐美國際化企業的管理還是有比較大的差異,目前的幾個主要國際化人力資源管理軟體都是源自歐美,以歐美髮達國家的企業人力資源管理為需求的主要來源,雖然進入中國後,有的已經根據中國的法律制度做了一些本地化開發的工作,但和中國企業的管理需求和實踐還是有有一些差距,實施過程中在堅持使用系統的成熟方案的前提下,有時候也避免不了要對軟體進行一些改造和擴充套件,也就是根據國有集團型企業的特點設計和實現一些特定的客戶化解決方案。

二、系統建設如何同時滿足總部和下屬企業的管理需求問題

在滿足集團管理層對人力資源業務進行管控和和對人力資源狀況進行分析預測需求的同時,也要兼顧下屬企業管理和實際業務處理需求,上下兼顧、聯動、平衡,而且事實上下屬基層單位的業務及時進系統操作也是是滿足集團總部需求的基礎,兩者不可偏廢,針對集團總部和下屬企業的需求調研、培訓、彙報、演示時可以有側重,但實施團隊需要有全域性視野,沒有基礎結構就沒有上層建築。

三、通用商業eHR軟體如何適應不同行業的不同企業的業務需求問題

人力資源管理軟體設計和實施,難就難在各家企業在考核、培訓、能力培養、考勤、薪酬、能力素質模型的搭建、能力評估的方式方法等都有自己一套約定俗成做法,人力資源管理教科書上雖然有基本原理,但沒有一個放之四海而皆準的固定模式和做法,由於企業型別(如國有、私營、外企、合資等)、存在歷史(老企業和新企業)、人員型別(正式工、合同工、勞務派遣工、外籍員工等)等情況不同,很難有一個標準去衡量哪家是好的、哪家是不好的,其實只能說是適合自己的才是最好的。其實每一個企業人力資源管理政策和制度都需要積累和不斷根據企業的實際情況進行優化和調整的過程,其中積累尤為重要,在積累的基礎上優化,系統的建設其實是最有利於政策、制度的積累和傳承、優化。

通用商業軟體要能滿足不同行業的不同企業的業務需求,就需要在廣泛收集各行業典型企業需求的基礎上,分析和提取可以計算機化的系統功能,同時對每個功能點提供儘可能多的配置選項,也就是可以由實施顧問進行選擇和組合的積木塊,而不是簡單隻提供一個方案,客戶要麼削足適履,要麼就得自己開發!當然軟體商要提供這些配置選項,軟體的開發複雜度和代價會成倍增長!當然不是軟體系統的第一個版本就能提供很多的積木塊,軟體自身也存在一個慢慢積累的問題,好的設計是方案能不斷的擴充和增加,而不是另寫一塊代替一起的功能,這樣企業在升級的時候會面臨是否切換的選擇!但一個設計師要有這種長期的戰略預見性不是一件容易的事情,要高屋建瓴、高瞻遠矚,有時候重新設計是難以避免的,關鍵是程度的大小和是否提供自動轉換程式。

四、客戶對通用商業eHR軟體的選擇問題

對於市場上不同供應商提供的品牌各異的人力資源管理軟體系統,企業怎麼選擇都可能有自己的理由,供應商推銷自己的軟體也是可以理解,商業利益有驅動,所謂王婆賣瓜、自賣自誇,情感方面也有影響,自己的孩子當然認為是好的,但如果對其他公司的軟體沒有深入的理解而妄加評論和貶低是不明智、不客觀的行為!還是應該專注於自己的軟體的介紹為妙,讓客戶真正瞭解自己公司軟體的長處和不足之處,是否真的適合企業目前的發展階段、管理模式和管理成熟度,以及實施階段可能的彌補措施!

隨著國內ERP市場的逐漸成熟,而且很多公司是在實施完ERP財務和生產等模組後再實施eHR系統,客戶在對軟體和諮詢公司的選擇方面也逐漸成熟和理性。個人認為客戶對一個成熟的商業軟體系統進行了質疑和挑戰也沒什麼大不了的,企業作為使用者有權利這樣做,換一個角度看這也是幫軟體商提高和改進!軟體商的需求分析和開發人員要避免閉門造車的情況,結果是化很大氣力做一些不符合業務實際的功能,應該要去摸清企業的實際的、不斷變化的業務需求,真正提供靈活的、有適應性、有生命力的軟體解決方案!

五、客戶對諮詢公司和諮詢顧問的選擇問題

承擔客戶專案實施的諮詢公司亦應如此,一方面要有足夠的資質合格的顧問資源,不是有一單、沒一單,找到單子再在市場上拉郎配(臨時挖角),另一方面要有接受客戶選擇的心理承受能力和選擇合適客戶的勇氣,只有彼此適合的才能達到專案成功最終目標,否則可能最終是諮詢方和客戶彼此抱怨,諮詢公司是吃力不討好,客戶是花錢買罪受,兩敗俱傷,何苦來哉!

目前很多企業在選擇諮詢公司的時候會面試參與專案實施的主力顧問,以檢驗他們的業務、技術水平和客戶交流、專案管理能力,這樣可以對顧問團隊的質量有一定的保證。諮詢顧問進入專案後也要在瞭解、掌握自己所實施的軟體的功能、配置選項、可以增強開發方法的基礎上,首先理解客戶的業務和需求,提煉出可以計算機系統化的流程和步驟,再設計詳細的過程和演算法,然後開始系統藍圖的設計,在同一考慮指標體系、表單/報表、與其他系統的介面的基礎上繪製出業務到系統的對映藍圖!一方面要積累成熟解決方案,適當調整後可以直接使用;另一方面,要有創新精神,敢於在系統框架下提出可以實現、行之有效的解決方案。

六、系統實施和管理諮詢的關係問題

人力資源管理系統的實施具有業務多樣化、方案靈活性高、企業差異性大以及應用效果很難評估的特點,實施結果高度依賴於客戶業務的成熟程度、對業務優化調整的接受程度以及顧問業務熟練、諮詢技巧和系統應用能力,還有終端使用者對系統的接受度!如果企業人力資源管理諮詢在系統實施之前已經進行並順利落地,企業真正消化吸收了管理諮詢的成果並按新的制度辦法平穩執行,再進行系統的實施可能是一個比較好的安排!但如果企業本身管理規範、成熟,也可以直接實施系統,只是在需求分析和藍圖設計階段,可以對目前的做法根據計算機系統化的需要做適當的規範和優化即可,儘量避免大的制度性的變革,否則對系統的實施可能是災難性的,企業應該力求避免在系統實施的時候同時安排管理諮詢專案。

七、國內企業拓展eHR系統應用到海外分支機構的問題

伴隨著中國本土企業逐步走向海外,國際化經營已經成為很多國內企業目前的努力方向,由此帶來全球人力資源管理需求。這些企業為了加強海外機構人力資源管理工作,拓展eHR覆蓋海外機構後人員成為全球人力資源管理的現實需求,企業需要建設包括海外機構和海外人力資源管理的操作和分析平臺,海外的人員有國內外派的員工,也有當地僱用的員工,也有國內和外國的勞務派遣人員。在海外機構的eHR系統實施問題上需要重點考慮一下幾個問題:1)是否啟用中國以外的國家版本;2)人員分類的實現問題,是否使用國內的人員分類,或者是定義專門的海外人員類別;3)薪酬福利的實現方案問題,薪酬、福利、稅收及相關法定報表各國不同,軟體是否有國家本地薪資版本可用還還是使用全球薪資引擎去定製;4)員工跨國家調配問題,員工是否可以順利跨過調動和完成業務、資料的銜接;5)員工跨國家派遣問題,在兩個國家都需要管理、統計,甚至都要支付薪酬; 6)海外機構伺服器佈局和網路連線問題;7)系統登入語言和操作介面問題;8)集團級統一的人力資源統計報表輸出問題,需要提取國內和海外機構的相關人力資源資料自動彙總生成而不需要手工合併和處理。

最後歸納一下,人力資源管理系統系統建設的目標是實現管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單電腦化!最終達到業務流程處理、表單輸出、業務分析都是通過系統處理,公平、公正,省時、省力,企業諸君何樂而不為呢?顧慮也是有的:軟體沒選好、諮詢公司沒選好、實施專案沒做好,可能是另一番景象:企業錢化了、時間浪費了、宣傳搞的轟轟烈烈,最終結果不理想、目的沒達到,甚至可能還是該手工處理的還得手工,沒準手工和系統還得搞兩套、系統內外兩張皮,那就得不償失了。