技術人員與管理人員的差別
事業單位，管理人員與專業技術人員，有何不同，工資待遇？
工資待遇，和以後升遷。
管理崗位沒有專業技術崗位工資高，比較清閒，也是掌權者利用的棋子，喜歡搞政治的可以做，有的崗位會有油水。大頭往往是專業技術人員出生。
管理人員比專業技術人員的待遇好.管理人員升遷也好.從我們公司我知道的,管理人員的登記就是不一樣.
專業技術性強的事業單位，專業技術人員工作更順暢，晉升職稱、外出兼職、出國都更有利。
國有事業單位的管理人員、專業技術人員套用的工資標準不同，也不好簡單地比較誰高誰低。但管理人員的行政級別有限，到了一定層次就上不去了，而專業技術人員最高可以到正高（教授等）。
技術員轉經理人後常犯的錯誤
員工做事，老闆做人。技術員的工作主要是做事，和機器打交道，用的是智商IQ。經理人的工作主要是管人，和人打交道，用的是情商EQ。哪麼技術人員轉為管理人員後常犯的錯誤有哪些呢？
當技術員被提拔為經理，成了經理人後，如果不改變認識和工作習慣，會犯以下的常見錯誤：
技術員往往戰鬥在第一線，遇到問題時，身先士卒。不知道分工委派，不會帶領或者鼓勵別人向前衝。經理人，會利用一切資源，包括人力資源。有團體意識，善於分配工作，讓人蔘與。
技術員設計機器，需要注意任何細節，機器才會不折不扣地執行。給人指令時，往往不給對方留有餘地和一定的空間，忽視了人是有思想、能動的，武斷專制，讓人無可適從。
經理人，有號召力並能掌握大方向。給出目標，監督工作進展即可，不需要管太多的瑣碎細節
技術人員設計完了系統後，裝置就會不折不扣地執行。對人，也希望能不折不扣地執行指令，不允許任何細微的差別。忽視了人是有感情、有個性的，每個人的表現，不可能百分之百地和自己的期望一致。
經理人，懂得求大同，存小異。
技術人員喜歡發現問題、解決問題。對人往往很挑剔，只看到別人的缺點，忽視別人的優點，在陽光下找陰影。
經理人，時刻保持積極的心態，在黑暗處找光明。善於發現人的閃光點、積極性，忽視、迴避別人的弱點、消極面。
基本認同樓主意見，我就是一位技術轉管理的，吃過虧走過彎路。總的來說技術轉管理是一個螺紋上升的過程，搞技術的人都會不斷總結管理中的技術原因；但管理轉技術就玩不轉了，只有小眼瞪大眼的聽人招呼了。
曾看過一份調查，令技術人員頭疼的不是技術而是人際關係問題，80%的人處理不好各方面的關係，包括和領導的關係，就造成在發展上的停滯，只能專注於技術，而與管理無緣！
人際關係的維繫是技術轉管理的第一頭疼的事。但是技術人員轉管理人員也有一個優勢，在管理層討論技術問題時，有絕對的話語權。
我個人覺得，技術轉管理的人，首先要學會溝通和關愛他人
我們的胡總和溫總不都是技術幹部轉管理幹部嗎！汶川地震，二位都到災區現場了。災區需要的是他們的關愛，代表國家、代表政府的關愛。作為一個管理人員，他在員工面前有時也代表著企業、代表著企業的管理層。
現在的情況是:我覺的吃香的人是技術型加管理的,現在老闆請個廠長什麼的,相對招那些懂裝置.懂工藝的,一方面錢省下來了,另一方面就象江南春水說的有絕對的發言權,不象只懂管理的,有時候關係網佔的份多了點,在一些專業技術決策上就會有一定的偏差.
技術人員應當把搞技術時的，細心、耐心和恆心帶到管理工作去。細心的傾聽下屬員工的心聲；細心觀察下屬員工的一言一行；細心體會下屬員工的切身感受。耐心的與下屬和同級別管理人員溝通發現的各類問題；耐心的於上級交流自己的管理理念、設想等。自己要堅定不解決問題絕不放棄的恆心。
確實，技術人員來說，人際關係是件頭痛的問題，尤其是在人員流動小的企業。要做到，不該問的不問，不該說的不說；不打聽事，不評論是非；人前人後一個樣，莫議他人非；－－－－－
有些領導就有些可笑，要求絕對的執行，哪怕是一個錯誤的決定，
在討論問題時，說的淺了就好象什麼都懂似的，出了問題就什麼都不懂，全是技術人員的不是。
技術人員遇到問題時，不解決問題就寢食不安。遇到人的問題，也往往急著解決矛盾，缺少耐心，容易脾氣急躁。不知道人的問題，是會變化的，有些事情拖一拖，甚至不解決，就是最好的解決。
管理人員人，需要有耐心，將大事化小，小事化無。
技術人員喜歡改變機器，以適合自己的需要。對人，也往往希望能改變別人，將鐵煉成鋼。不知道江山易改，本性難移的道理。
管（經）理人員，知人善用。是什麼樣的人，就給於什麼樣的工作、責任，而不是將人放在不適合的位置後，期望別人能改變而適應工作。
怎樣認識人，用人，就是一個難題，也是看管理人員的水平了。
技術人員工作的物件主要是機器裝置，不需要對機器裝置的表現進行賞罰
而管理人員（經理）人，需要賞罰分明。
技術人員一般喜歡自己做事。轉為管理人後，不懂得管理主要是要別人做事當然自己也做，只是做重要的關鍵的事情。不知道管理人員要處理的主要不是事，而是人的問題。
作為管理人員，懂得做人。善於處理人的問題。既懂得就事論事，也懂得就人論事。
記得第一次面試時，自我感覺還很好，面試結束後一位大姐對我說：我看比還是搞技術的，和做銷售的不一樣，對待問題回答的態度不一樣，做技術出身的人回答問題事實求是，知道就是知道不知道就是不知道，做營銷的人回答問題是不論知道與不知道都要回答，不會講不知道的。
事後想想很有道理，做技術的人就是再注意，多年養成的實事求是、不會變通的的特質不會改變。
“技術人員轉管理人員的通病就是太實事求是”我感觸很深。別人總說我太老實，不知是褒是貶，我認為對待技術問題時就應該實事求是，哪怕對自己的錯誤也能坦然面對。
一般來講技術人員做事老實，做事執著，愛鑽牛角尖，為做事不惜犧牲人際關係。而管理人員或經理人員，懂得變通，重視平衡，一碗水端平。
所以說做管理要首先學會做人再學做事。
什麼都是學會的，技術型人才好多是管理型人才。起碼是一半以上，剩下的短時間也是管理好手，特別是現代型管理人才。現代管理是需要資料說話的，搞技術的特喜歡資料。與人打交道差點，是環境造成的。
技術人員轉為管理人員後，多數都能夠很快進入角色。也有一些人適應比較慢。首先要正確面對人事管理，畢竟人和機器不同的是，人是有感情的。
古人云：學而優則壯。如今，則是技而優則管或專而優則管。然而，很多因技術水平精湛而被提升為專業技術團隊管理者的技術人員，都不能很好地勝任管理者的角色。
技術人員與管理人員的特質區別
要想順利的實現從技術人員到管理人員的轉型，自然首先要明確這兩個角色的特質要求。專業技術人員有什麼樣的特質？管理人員又有什麼樣的特質？他們在個性、特質、思維習慣、工作風格等方面到底有哪些相同和不同之處？
技術人員 管理人員
1、管事 管人
2、細 粗
3、非黑即白 非黑非白
4、對事不對人 對事又對人
5、關心過程 關心結果
6、算加法 算乘法
7、收斂思維 發散思維
8、科學 藝術
9、量化 概念
10、古板 靈活
經濟學講就是做管理的邊際收益比做技術的大，所以報酬就多，很合理！
報酬不是看幹了多少活，是看在最後的利潤裡你貢獻了多少。所以，不要怨天尤人了！
技術工程師負責職責這一塊，而管理者要不斷協調，協調才是掙錢的根本。
不明白你同事是覺麼想的, 管理人員的工資不一定高, 這要看是什麼公司啊, 我曾在一家公司,技術人員的工資才是最高的, 為什麼呢?因為管理人員很多, 不怕流動,技術人員培訓不易.
我敢肯定的說:你同事想法有問題. 管理也可以學, 意識也可以培養. 沒有單純的管理和單純的技術工作.而比較來講技術更要理論知識的學習和經驗的積累. 除非你們那種技術含量不高的公司.
我想大家思考一下：是一個人走100米快呢還是一百個人每個人走1米快？其實我覺得管理更多時候是集體的事情，是如何增強團隊的凝聚力和戰鬥力。而技術方向上的話更多的是在單打獨鬥，而且兩方面的理念是很不一樣的，管理則是為了資訊互通，而技術很多時候在想的是如何保護自己的技術不被別人竊取。
坦白說，遇到的月入10K的技術人員很少，做管理、銷售的很多
管理就是用人。注重結果！！！
什麼是管理，管理就是保持秩序，就是皮鞭！！！
管理就是罵人，罵不出口，不敢罰別人怎麼當管理者！！！
管人的人事讓別人幹活，而自己不幹活，自己幹那還叫什麼管理！！！
管理還是應對各種噁心的場面和不合理的地方,什麼情況都必須應對！！
專業技術人員在工作上常常從深處、細微處著眼，咬定青山不放鬆；而管理人員並不追求事事完備，主要從巨集觀上進行把握，因此相對而言顯得較粗。
專業技術人員堅持非黑即白的科學觀念，由於長期以來從事專業技術，更相信經過反覆證明的事情，是非分明；而管理人員則認為在管理當中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則是固定的，所以他們在觀念上非黑非白，認為應該因人、因事而異，具體問題具體分析
業技術人員做事只對事不對人，無論是對客戶還是老總，只要認為應當怎樣，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對事也對人，會具體情況和具體物件作出相應的反應。
專業技術人員更多的是享受創造過程的樂趣，對於創造的價值卻並不太重視，甚至不問收穫，只是耕耘；而管理人員則更強調工作的價值和結果。
專業技術人員在工作上是“算加法”，通常是完成一件事之後再去做另外一件事；而管理人員則是“算乘法”，所有關鍵要素都要齊頭並進，哪怕其中任何一個要素沒有配合完成，都認為是失敗的
專業技術人員傾向與收斂思維，在思考問題時思維模式較單一化、模式化；而管理人員則是發散思維，強調變通。
專業技術人員更崇尚科學；而管理人員則更看重管理中的哲學和藝術。
專業技術人員相對更固執，刻板，而管理人員則更靈活，更富有彈性。形象地說，專業人員就好比一個機械大師，他的主要功能是使現有的機器運轉到最快速度；而管理人員思考的是這臺機器有用嗎？有沒有運轉得更好更快的機器？有沒有更好的機器來代替它？等等。
技術精通,管理有方.到哪裡都有信心,所以就不擔心.個性而言,我是更適合做技術.管理做久了,人就"圓滑"了,其實就是有點虛偽了技術精通,管理有方.到哪裡都有信心,所以就不擔心
技術人員向管理人員轉型的四大障礙
專業技術人員和管理人員都在各自的職業生涯中形成了獨具特色的習慣，比如專業技術人員更固執，而管理人員更靈活等等。那麼如何成功地實現技術人員向管理人員的轉型呢？一般而言，技術人員在充分了解了兩個角色的特質區別後，還必須客服以下四個思維習慣和角色認知上的障礙。
一，強將手下無弱兵
技術人員最容易犯的一個毛病：當下屬有問題跑過來問他時，他永遠是以一個強者的身份，強者的面孔出現在他的員工或下屬面前，就好像老母雞張開翅膀保護所以的小雞一樣。小雞在老母雞的保護之下，根本沒有辦法茁壯生長，因此我們通常將這種情形稱作為“老母雞效應”，管理學中稱之為“強將手下必弱兵”，而不是強將手下無弱兵”。
二，不打無準備之仗
技術人員對做決策一貫持有嚴謹的科學態度，因此，在很多情況下他會說事情還沒有充分的準備，所以還不能做出最後的決定。但是對於管理人員而言，不論是否已經做好充分的準備，必要的情況下他都必須做出決定。
所以這些缺點決定我們大部分人不能做老闆,因為缺少冒險精神.什麼事都算計太周密,反而做不好了或不敢去做.從我的老闆身上,看到許多值得技術人員學習的地方,那就是敢想敢做,或者說要有一些賭徒精神.
三、親力親為
技術人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決原本屬於他們自己應該解決的問題，也就是所謂的“老母雞效應”結果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好的通過有效的管理措施解決問題。有一本旨在提高整個團隊的書寫得非常形象，書中告訴管理人員“別把猴子背在自己身上”，而技術型管理人員最容易犯的毛病就是把“猴子”或者不屬於自己分內的工作背在自己身上，而且越背越多，甚至一個人幾
攬下整個部門所有的工作
四、追求技術的完美
技術人員往往過度地追求技術上的完美，總是不由自主地去想了解每個問題的細節，甚至不惜以犧牲工作速度為代價，捨本逐末，而忽略了最終結果的認定。而一個管理人員完全沒有必要了解技術的全部細節。
普通職位與管理人，兩者承擔不同責任，領取不同的薪酬，扮演著兩種不同角色，而企業對兩者的期望亦不同。然而管理人並非從天而降，大多數都是從普通員工中提拔出來；因此，當一個普通職員升上管理層時，便很容易混淆兩個角色。
若要恰如其分地演繹管理人這新角色，最佳方法就是把舊有身份徹底忘記，全身心投入揣摩新角色的要求當中，進而掌握演繹的竅門。當然，在這期間上司及管理層也必須從旁輔助和指引。
“把實際工作交予下屬，任務完成後，一切功績便歸於他們。到時，公司上下會看得見我的功勞和貢獻嗎？”
“若把工作完全放手給下屬執行，他們有足夠能力辦妥嗎？我需要監察他們的進度嗎？”
“下面的同事都曾是我的同輩，把工作分派給他們，他們會不會以為我恃位高權重，刻意加重他們的工作負擔呢？”
以上都是無數新的管理人曾經遇見過的也在反覆問自己的問題，從而給自己造成心理障礙，在委派工作時，新任領導者應該放手，他們就“抱著不放”。結果，弄到自己分身不暇，沒有機會在策略性工作方面好好發揮，同時剝奪了下屬發揮的機會，使下級產生不滿情緒。
“把實際工作交予下屬，任務完成後，一切功績便歸於他們。到時，公司上下會看得見我的功勞和貢獻嗎？”
與屬下搶功是不聰明的，自我邀功也是愚蠢的，贏得員工口碑、讓領導間接感受到自己的作用是最好的。
只顧低頭幹活，不會打造自我形象也是不明智的。
有些管理新人，雖然會把工作下放，但在下放的時候又會犯另一種通病，就是對下屬的進度緊盯不放。這樣做的話下屬當然會覺得不是滋味，更壞的情況是，部下會因為信心不足，下屬的士氣遭受打擊。結果這些管理新人自己的日子也不會好過，開始感覺工作時間一天比一天長，開始懷疑自己是否勝任，猶豫是否能夠堅持下去。至於他們的下屬，除了會對工作缺乏投入感外，更糟的是他們會避開與新上司溝通。
犯了上述錯誤的管理新人，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。而解決的最佳方法，就是讓他們瞭解，企業對管理人的期望，是有別於一般職位的要求的。所以，企業管理層及管理新人的上司便需要讓他們明白，管理人的責任除了要完成公司定下的目標外，亦包括髮揮下屬的潛質及提攜下屬，而這些無形的貢獻，亦同樣會得到回報。
若想管理新丁加快掌握新角色的演繹方法，上司則需從旁協助，如協助他們找尋下放權力的機會，又或者建議他們先行選擇一些組織能力及責任感較強的下屬，接手一些新專案，成功後，再逐步把大型專案委派給更多的同事。
有一些管理新人，因為不願上司發現自己的弱點而最終後悔升錯人，就把自己與上司劃清界線，自設尊卑關係，只等上司要求開會、發現問題及要求彙報時才接觸。他們有意無意間會減少與上司的聯絡。對於向上司說的每句話，亦非常謹慎，且很少會開口要求幫忙；有些自以為聰明的，更會隱瞞對自己不利的事情，例如與同事不和的關係、及工作失敗的報告等。
其實，只要上司預先向管理新人說清楚對他們的期望，便可避免這樣的問題。上司也應該讓管理新人知道，他們並不是要求一個全能的管理人員，所以沒有什麼必要逃避或隱瞞，反而開放式的溝通是必須的，因為新上位的管理人員的成敗，也如是上司的成敗。因此，他們的關係並非一般上司下屬一般的簡單，而應是共同進退、並肩作戰的夥伴關係。
上司亦可為新人介紹企業內其他的管理人員，鼓勵大家增加接觸，讓他可參考舊人的成功經驗。最重要的是，每個管理人員都要明白“失敗可以接受，隱瞞則無法寬恕”的原則。
第一，因為上司提拔了你，如你失敗了上司肯定也失敗了，至少在用人方面；
第二，如果你失敗了，你的上司也有責任，至少失察或領導無方；
第三，除非你的上司不想要你成功，別有用心。如果你的上司不想要你成功或別有用心的話，也就不會提拔你了。
但也有例外，是迫於外界的壓力才提拔你的，這樣的情況你心裡應該很清楚。
有的新上任管理人員，在一些專案進度遇到阻礙時，常常運用個人的經驗和專業技術，加以援手。誠言幫忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關頭都插手，留給下屬從解決難題中學習的空間又剩餘多少呢？身為管理人又有多少時間從事策略性工作？
一般來說，新上位的管理人，所負擔的策略性工作與技術性的比例應該是一比九，而管理的資歷愈長，策略性工作的比重便會隨著增加。故此，欲由管理新丁晉身為管理強人，增強在策略性工作方面的發揮亦是必要的。
任何人都不願意接受批評，普通員工與管理人無一例外。因此對下屬提出有需要改善之處時，身為上司的管理人應抱善意態度給予意見。至於惡意的批評，是管理人的大忌。
如果是中層,主要還是看上級,比如我知道如何從按排生產上一年就能為公司省下不少錢(至少10萬)同時又不影響生產進度,我更知道公司有嚴重的浪費就如錢多了拿來燒一樣,但要解決這問題要動一些腦子,至少理論上投入7--10萬,一年就能省下100萬元的電費.當我把我的想法向我的上級彙報時,還沒講完他就說:這事不要向廠長說!搞不明白他與廠長關係不錯的.所以就把你自已職責的事管好就成,別的事不必動腦.有事要先安排手下的去做,注意檢查完成質量,注意發現職責範圍內的問題,並及時安排人解決,下面的技術拿不下的可指導一下,搞不定及時組織功關,並及時向上反映.各種管理儘可能制度化,搞技術這方面是強項,平時要注意上級提到的你認為的小事,比如領導說機臺不夠清潔,是你的範圍就要用心去抓,不要腦子老想或去發現那些影響生產的你認為嚴重的問題,要知道只要裝置能正常運轉,上頭領導就不一定對你想的感興,而上頭領導安排的你沒做好,那還是你管理不行.沒事可以搞點自已的專長玩玩.
我認為偏聽偏信是管理大忌，不懂技術只懂管理也是大忌。管理比較瑣碎，技術比較精細。試想，如果讓外行管理內行，做技術的指定不服
你沒有經歷過,在"文革"期間,都是外行管理內行,沒有一個內行敢不服的.
管理是個藝術,如果沒有管理藝術,你是內行去管內行,最後就是你一個人幹活去吧!
管理是政治,你沒有政治手腕,你是內行去管內行,他抓住你不如他的地方,幾天就會翻你的車!
管理是流氓,你沒有流氓手段,你是內行去管內行,他胡作非為,你無法抵耐,你吃不了全部兜上,或者他會說:這工作有難度好乾了你幹去!
管理是門比技術更難學的學問,如同坐車的人趕馬車一樣,會趕的人馬跑的又快又穩,不會趕得人,馬會偷懶或發瘋出生命危險!
管理人員只知其一不知其二是最好的,太內行反而管不好,特別遇有難度的工作時幫技術人員開脫!
工作苦啊，
反應慢的會被玩死，
能力差的會被閒死，
酒量小的會被灌死，
身體差的會被累死，
講話直的會被整死。
能幹活的會被用死。
技術是與機器打交道
管理是與人打交道
老闆不滿意可以炒員工，
員工不滿意可以炒老闆。
個人心理：
所以我不希望別人理解我，愛誰誰。期待別人理解的人是弱者，能夠理解別人的人才是強者。
一方面我希望別人理解我的感受,但我又不願暴露內心的感受
A、沒有控制慾，只有感染帶動他人的慾望，但自控能力不算強。
B、用規則來保持我對自己的控制和對他人的要求。
C、內心是有控制慾和希望別人服從我的。
D、沒興趣影響別人，也不願別人來控制我。
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