總綱

本書假定你已經有了成為架構師必備的技術技能，因此本書不會關注此類技能。
換句話說，本書著重於闡述對作為架構師日常行為非常關鍵的十二項必備軟技能。這些技能對於有技術背景的人們來說往往是最有挑戰性的技能，也是成為優秀的軟體架構師必須修煉的技能。

本書的這十二項技能按三個部分來組織：關係技能、個人技能和商務技能。

第一部分 關係技能修煉

“技術”不能讓一個企業運轉起來，而“關係”能。
—Patricia Fripp

成功公式的一個最重要因素就是要明白如何與人相處。
—美國總統西奧多·羅斯福

我確信再也沒有什麼事情比僱傭人並開發人的潛能更重要了。最終，你是靠人來決勝，而不是靠戰略。
—Allied Signal執行長Larry Bossidy

如果你想讓某個人與你為敵，只要告訴他“是你錯了”。這個辦法屢試不爽。
—Henry C. Link

交談的真正藝術在於不僅在正確的地方說出正確的事情，還在於衝動的時候不要說出錯誤的事情。
—英國作家Dorothy Nevill女士

內容提要
第1章：文雅的舉止。講述你要在任何處境下都應保持與別人文雅相處。
第2章：溝通。講述與他人有效互動的能力。
第3章：協商。討論將事情辦成的能力。
第4章：領導力。論述如何施加影響來將事情辦成。
第5章：政治。講述在政治場合與別人互動的能力。

第4章 領導力

管理是將事情做對， 而領導力則是做對的事情。
—現代管理學之父彼得·德魯克

領導力是一種藝術， 從而讓他人心甘情願為你想完成之事而奮鬥。
—美國總統德懷特· 戴維· 艾森豪威爾

領導力的最高品質無疑是正直。 沒有它， 就不會有真正的成功， 不管是在鐵路養護段、 足球場 、 軍隊還是在辦公室裡。
—美國總優德懷特· 戴維· 艾森豪威爾

你不能靠敲去別人的腦袋來領導， 那是人身侵犯， 不是領導。
—美國總炕德懷特· 戴維· 艾森豪威爾

從其本質來說， 架構師的角色是建立在領導力基礎之上的。

4.1 領導力的原則

• 建立信任關係。
• 建立共識。
• 建立戰略合作伙伴關係。
• 要身體力行。
• 感知風險 評估影響、 做出行動。
• 適當處理風險。

4.1.1 建立信任關係

領導力完全是建立在信任關係之上的。

4.1.2 建立共識

領導力是為了建立一種認知， 即每個人都覺得這種認知是對的。 你必須知道專案中每個人如何工作， 瞭解他們對專案的看法和關心的地方。

作為一名架構師， 你應當考慮使用Philippe Krutchen提出的 “4+1”的架構視角模型。 後者是一種捕捉共識的基本細節的方法。 這種方法運用系統的邏輯、 開發、 過程和物理視角（即 “4+1”中的 “4”)將用例作為它們之間的 “膠水”，並描述架構 （即 “4+1”中的 “1”)。 每個視角都是統一整體的某個方面。 這種模型有許多變形， 但其方法的本質就是要認識到， 不同的利益相關者對問題的解決方案有不同的需要、 背景、 要求， 甚至技能。 既然如此， 架構師需要不同的視角來容納他們。 對某種解決方案的特定模型抽象出關鍵點， 這是支撐該架構的主要技能。

4.1.3 建立戰略伙伴關係（通過關係帶來安全）

作為架構師， 你要對產品的商業認知有徹底的瞭解。 你最終負責將其轉換為技術現實。 為達到這一目標， 你必須能夠將此認知以專案團隊可理解的方式傳達給他們，並領導他們朝這個方向努力。 通過與商務人員緊密結合， 並與專案的骨幹成員密切配合， 架構師能夠幫助大家在整個產品開發過程中對產品維持一種共識。

在建立戰略合作伙伴關係時， 要關注那些能夠從認知到最後產品釋出過程中影響你進展能力的人， 這一點很重要。為成功管理這些關係， 你必須瞭解單位內專案和產品釋出的流程。如果做不到這一點， 你就會在錯誤的時間與錯誤的人打交道。

你越成功， 你就能建立越強的單位信任關係。這種因素將使你擁有更多的戰略合
作夥伴關係， 並對專案的更多方面自由控制。最後， 你會有更強的判斷力來轉移到先
前認為是打破常規做法的地方， 承擔必要的風險來使專案成功。

4.1.4 要身體力行（為你所說的話帶來安全）

使你說的話有安全感的若干指導原則：
* 透明化。
* 見什麼人說什麼話。
* 保持開放、誠實的胸襟。
* 做事正直。

你得身體力行。你也許會發現你要求別人做的事情並不像當初表現的那樣容易。 如果你不想做某件事，就不要要求別人去做這件事。

能屈能伸的意願使你能被看做患難團隊中的一員，而能夠與他人建立起信任關係。

4.1.5 感知風險、評估影響、 做出行動（明確風險的清晰度）

可以用來處理混亂、決定你的時間花在哪裡的要點就是：如果你不干預，會有什 麼風險出現（不僅是此專案的風險，還包括你要承擔責任的所有專案的風險）。

當事態平息下來， 開始得到解決，你需要問自己下列問題：
* 這種情況能否事先避免？
* 是否缺乏了某些培訓？
* 有人散佈了謠言嗎？
* 是不是有些資訊沒能傳達到那些需要它們的人手裡？

找到這些問題的根源， 有助於你為下一個專案做出更周全的準備。 從錯誤和失敗中儘可能地學到東西。 不要讓負面的經歷再次發生。

當事情脫離正軌，請花些時間找出辦法，使專案的這部分迴歸你嘗試完成的認知。找出不對任何人構成威脅的辦法， 來解釋所發生的事， 讓每個相關的人都知道事情其實可以用一種不同的辦法完成。
準備好回答別人問你發生了什麼事的問題。 不要責怪那個人。 以適當的方式處理事實。 對於個人問題， 要私下解決。

4.1.6 適當處理風險：什麼是鞭炮，什麼是原子彈（明確影響的清晰度）

當你評估特定專案所發生事情的風險時， 要在介入和保持距離上把握一個度，如果影響只是小到中等的程度， 專案團隊也許要努力一把， 從中可以學到解決問題的技能， 來自我恢復。 這就是一種鞭炮級的影響：形勢應當引起你的注意， 但它是可控的。

如果風險的影響有重大意義，比如，專案會失敗或受到極大的影響， 你就應當干預， 以最好的辦法解決問題。 這種形勢類似於原子彈。

專案的效果通常距其最初的根源原因有多個環節。
好的領導力的一部分就是學會傾聽自己的內心。 如果別人告訴你某件事， 這些信 息讓你有不舒服的感覺， 你可能想仔細傾聽， 井更詳細地研究問題所在。 在你花時間收集了所有必要的事實後， 就能決定行動的最佳方針。

4.2 領導策略

• 應用奧卡姆剃刀法。
• 展現視覺化資訊。
• 領導要確保事情不跑題。
• 尋找機會利用已有的資源。
• 基於聽眾所處的環境推銷。
• 找機會利用已有的資源。
• 關注執行官於策略， 而非衝突的解決

4.2.1 奧卡姆剃刀法

“奧卡姆剃刀法源千中世紀的奧卡姆。哲學家William提出的邏輯原則。該原則指出人們不應做出比實際需要更多的假設……對於任何給定模型，奧卡姆剃刀法幫我們剔除不需要的概念、 變扯或構成。

運用奧卡姆剃刀法能夠讓你這個領導者知道如何去有效率且有效果地融合概念。作為領導者，會聽到形形色色的建議。將所有這些資訊吸收，並明智地加入到你正在構思的想法中，需要有能力聽清他們說的內容，從中提取相關的方面，重組論據以達到知識的完整性。關鍵在於，在維持清晰度和簡潔性的同時增加分析問題的深度。

在選擇哪些修改應該包含在認知的範圍內時，看看開銷、 品質和時間方面的影響。

4.2.2 展現視覺化資訊

對於大部分環境和人，傳達資訊的最好辦法通常就是做成圖片。這並不是說要詳細用文字寫出來，而是對千抽象概念、 認知還有其他元素，圖片能夠給出所構思的必要情景和框架。

架構的視覺化
一般來說，當我想展現某個架構念頭時，就會集中精力做好圖表，來表達關鍵概念 、 模型 、 資料流 、過程流、假設條件及存在的風險。我會考慮使用 Philippe Kruchten的 “4+1”架構視角模型，作為要展示資訊的基礎。我在工作中，會將演示內容村簡到10張幻燈片， 其中包含了一系列圖片和圖表， 我會口頭地說明它們。 其主旨是要含有思路的關鍵點， 而去除不必要的細節—換句話說， 就是要令 溝通概要資訊， 這正是架構本身的內容。

應當試若把事情化整為零，每次傳達的思路最多5-9個。

4.2.3 領導者要確保事情不跑題

要維護繼續前行的動力，就非常有必要區分哪些事情需要做出行動，哪些事情可以忽略不管。 請考慮下列問題：

• 分神去幹這件事會影響專案的交付日期嗎？
• 它會影響專案的花費嗎？
• 它會影響專案的某個核心原則嗎？
• 晚些處理這件令人分神的事，行不行？
• 這件令人分神的事真的有必要處理嗎？

為了保持人們對事情的專心程度，你要將其注意力引導到專案中需要注意的其他地方。

領導者需要知道何時、 何地、 怎樣能站起來戰鬥。

領導者需要發出恆定的訊息。

4.2.4 基於環境推銷

作為領導者， 你是在推銷概念、 認知或目標。 當你在推銷，讓別人購買你要求的方向時，你需要依據每個人的具體情況來提供資訊。

• 認知是什麼？
• 他們實現這個需要如何做？
• 有什麼好處？
• 他們可能面臨哪些風險？
• 他們怎樣為未來構建？

團隊成員需要有足夠資訊， 才能回到其本職崗位上，去推銷你所設想的方案。

4.2.5 隨大流（找機會利用已有的資源）

作為領導者，你要問自己下列問題：

• 單位以前解決過這樣的問題或類似的問題嗎？如果是，而且解決的結果還不錯， 你可能想採取類似的解決辦法。 要留意問題的不同點，否則忽略它們或 它們的影響，將會使問題變得相當糟糕。
• 單位內部可曾用過或評估過這項技術嗎？如果不涉及其他關鍵因素， 且已經選擇了該項技術，你可能考慮運用它。 如果收益並不顯著，就不值得采納新技術。

4.2.6 關注執行官千認知， 而非解決衝突

使執行官參與的最好辦法之一，就是從戰略方向的角度來尋求他們的參與。 他們的洞察力一關於單位的發展方向、 其他單位在做什麼、他們專門的未來計劃如何一一可以幫助你塑造、形成自己的認知。

對架構師而言，執行官很可能是最重要的利益相關者。 為他們設 身處地想想，在有其他優先順序任務和專案時，認知如何符合他們的觀點。這種方法也有助千你決定交付成果的三個維度——花銷、品質和時間。它們是相互競爭的關係——要犧牲哪個來改善另外兩個。

4.3 領導的時機

領導角色要想成功，一個關鍵方面在於理解時機的重要性。

• 利用單位動力。
• 學會何時介人來拯救專案。
• 知道何時該卓爾不群。
• 知道何時請求原諒， 何時請求許可。

4.3.1 利用單位的動量

當其他專案或單位的某些部門在特定架構棧上成功，若這一架構、這些人能夠提供某些與你解決方案關係密切的東西，就可以為你所用。

如果你沒有現成的或者先前成功運用過的方法可循，就要看看你單位所在行業中較大企業的做法，或者相關行業的做法，看看人家是怎樣解決特定問題的，以此決定採用什麼架構方式。

4.3.2 知道何時伸出援手

如果你介入後能迅速以最小影響消除問題， 就這麼幹吧��救行為在這兒是對的。 如果你無法輕易地將勢態控制住，就需要快速評估下列問題：
* 要發生的事情可能有哪些影響？
* 為避免這些影響還有哪些替代方案可選擇？
* 最好的辦法是什麼？
* 我如何去尋求幫助？
* 哪個人對這個出問題的地方在行？
* 誰需要被加快培養起來？ （透明度很重要。）

4.3.3 允許其他人學習

有時， 馬上介入解決問題井不是一件好事。 如果專案的影響是可控的， 最好的選擇可能只是讓團隊自行解決問題， 由其找出擺脫他們自己造成的困境的途徑一經驗總是個好老師。

倘若他們掙扎一段時間，還是遇到問題，那你就有必要介入，幫助他們克服一些障礙了。

4.3.4 知道何時該卓爾不群

很多時候， 領導力要求有遠見的人卓爾不群。 當要追求新的行業方向、 引入新的 要求（至少是對本單位是新的）或者審視二次設計肘， 會需要這麼做。

如果你只是擴充先前做過的事情， 可以考慮如何提高做事效率。 對比而言， 僅僅因為這是項花哨的新技術或方法就想引人變更， 則很少是個正當理由。

心理學家已經勾勒出一種度量， 這裡我們稱為 “選擇與過程” (options and procedures) 。

如果真的感覺所做的事情是 “錯誤的＂，就應當換用不同的辦法， 要準備好證明要做的投入是正當的， 並能夠給出糾正 ”錯誤” 的投入可帶來的收入增長或開支節省資訊。

4.3.5 請求原諒還是徵求允許

談到領導力時， 關鍵的決策點通常強迫你決定， 是你要日後為你所做的決定請求原諒， 還是徵求允許並承擔對方可能拒絕的風險。

如果選擇採取 “請求原諒”的辦法， 你需要充分認識到所承擔的風險和成功的可能性。在這些情況下， 單位意願可能不會支援、 贊成你最初的努力， 但當它感覺有成功希望時，就會充分肯定新方法。確保你知道自己做的是什麼， 準備應對問題，井發展應對失敗的計劃。缺點就是， 你會將你的上司置千一種難以招架的境地，需要解釋你為什麼能做出無端決定，你的行為已經損失了信任關係

如果你選擇採取 “徵求允許” 的辦法， 你的上司會以為你想把做出艱難決定的責任推卸給別人。 這顯得是你埋下了這場糟糕遊戲的禍根。你也為以後做出決定開創了先例。

4.4 領導別人

• 通過影響力激勵別人。
• 允許別人奉獻。
• 確保別人能做主。
• 處理衝突。

領導力潛在的一個關鍵概念就在於 “別人” 一要有跟隨者存在。你能有效激勵別人的領導力的關鍵， 就是讓你的跟隨者能成功地為所追求的目標貢獻力量。

4.4.1 允許別人奉獻（不要命令）

認知本質上是模糊不清的， 更多的情況下它是一種方向上而不是具體的固定的東西。 從某種意義上說， 認知是行進的目的地。

對於一名架構師， 關鍵任務是分清專案的哪些部分是根本的不容協商的。 領導者井非那種能夠灌輸思想給別人的宗教式的領導者， 而更多扮演著在一起前行時的嚮導角色。

為了幫你分清認知中哪些是可通融的地方, 請考慮下列問題：
* 認知中哪些關鍵性質不能妥協？
* 你事先做了哪些假設條件？它們真的有必要嗎？
* 這些假設條件寫成了書面形式嗎？ （人們不喜歡吃驚。）
* 你相信該認知嗎？如果不相信你要努力去的地方， 別人為什麼要相信？
* 為了達到預定的認知， 有沒有其他辦法或途徑能夠得到同樣的期望結果？
* 你有哪些資源或你預計需要哪些資源？
* 在評估專案費用時， 你是否已經考察了至少一種實現路徑嗎？
* 所預想的商業投入產出比現實嗎？
* 單位對此認知做過有價值的判斷嗎？
* 該專案能否分解成按階段實施的過程？
* 該專案需要何時完成？
* 其他專案完成了哪些工作？
* 技術或商務前景是否已經有所改變， 需要比當前把握的假設條件更有挑戰性？
* 你知道自己的認知與先前失敗的那些有什麼不同之處嗎？
* 關聯和基數的哪些方面很重要？
* 公司或其他類似公司中有人做過類似的事情嗎？
* 你過去有過成功的專案嗎？

在確立認知和戰略方向時， 所有這些因素都要經過深思熟慮。 你要能夠在合適的邊界內激勵別人， 允許他們消化吸收這個認知， 鼓勵他們為其增加深度。 對於那些已經確定邊界的領域， 確保你已經書面告訴他們， 並指出了這些邊界的位置。

4.4.2 通過影響力激勵別人

領導者的基本品質在於能夠激勵別人的願望，讓後者希望朝一個認知邁進。

領導力的要點不在於等級角色， 而是分享真理的認知——對於特定專案解決方案的正確方向。因此， 專案執行所採取的辦法需 要更多地基於影響，你能夠激勵別人朝你試圖建立的目標和認知努力。

4.4.3 確保別人能做主

不要告訴人們怎樣做； 告訴他們要做什麼， 他們會做出你意想不到的結果。
——美國將軍喬治 . s. 巴頓

通過逐漸將決策背後的知識、 依據和原理轉變為現實世界的工作，將使專案團隊完全沉浸於他們要完成的事項中。

他們擁有自主權， 也便千你作為一個領導者在團隊執行專案期間去做其他事情。

針對你的認知寫下清晰的文件， 這能夠加大按照認知執行的可能性。

4.4.4 處理衝突

領導者要會處理衝突。 通常， 表面上看起來的衝突其實只是觀點的不一致。 如果是這樣， 就認識到它而繼續前行，如果的確是衝突， 就要考慮下列做法：

• 1)勵所有有關人員（必要的話， 私下或公開均可）。
• 2)傾聽各方的說法。
• 3)找出問題的根源所在。
• 4)用你自己的話來闡述你的理解一儘可能簡潔。
• 5)用清楚的語言說明這個問題， 表示你已經瞭解了情況。
• 6)尋求合乎人意的解決方法。
• 7)至於你試圖達到的認知， 仍維持它的完整性。

傾聽並理解衝突各方的觀點， 是有效調解的關鍵所在。真正有能力的領導者， 其特質之一就是能調解和解決衝突。

第5章 政治

信任從來都是你掙未的，不是別人給的。
——R. WiHiams

政治是一場非常令人不滿意的遊戲．
——Henry B. Adams.
政治家們最令人羨慕的是其出色的拉期記憶.
——經濟學家約翰·肯尼思·加爾佈雷思

政治並不總是處理起來很有意思，但這裡列出的技巧是在政治系統中的若干方法， 可以使你高效工作， 保持頭腦清楚。 對於架構師而言， 一個簡單的事實是政治不可迴避。 你需要學會如何適應所在公司的政治現狀而工作。

5.1 政治的定義

關於政治真正簡短定義是 “通過與別人協作把事情辦成的藝術”。

關鍵概念：衝突、 衝突之解決、 利己主義、 權威、 各不相同的目標、 動機、 辦法、 關係 、 網路（每個人都有自己的網路）、 人脈（政治獻金或欠債）、 妥協和文化。

5.2 政治市場

政治市場就是你和別人討價還價， 搜尋適當東西的地方。

在政治市場上， 你總是需要知道在賣什麼：
* 你真正明白會得到什麼嗎？
* 對方的動機是什麼？ （這人想得到什麼？）這是個實物交易的市場。
* 你在乾的事情有可能隨後讓你反受其害嗎？
* 哪些東西是別人沒對你講到的？
* 哪些弱點沒有被描繪出來？
* 關於這個形勢， 你的內心是怎樣想的？
* 人們追求的戰略成就是什麼？人們請你做的事情與此戰略方向一致嗎？

有些人在事情有變化時不會按他們說的去做， 要小心這些人。

玩政治遊戲的最好辦法就是根本不玩這場遊戲：
* 以尊敬去對待別人。
* 讓別人知道你依據事實公正處理事情。
* 不要在別人落難時利用他們。
* 在所有交談中表現正直。
* 說到做到。
* 認識到你的話語就是你的面子， 它表示你是怎樣的人。

當我考慮政治是一種將事辦成的藝術時， 結合本書的前四章， 我想出了下列等式：
政治上的成功＝文雅的舉止＋溝通能力＋協商能力＋領導能力
通過運用之前提到的原則， 你能夠在政治上獲得有效的堅實基礎。

政治就是關於處理人們及其之間關係的內容。 任何與一群人的互動都涉及某種型別某種層次的政治。 將政治搞成正面或負面的形象， 取決於我們如何參與它， 而不僅是我們能取得哪個層次的成功。

本章探討參與政治市場的四個關鍵方面：
* 政治環境（瞭解你工作的環境）。
* 政治原則（你參與的個人規則）。
* 政治策略（如何在政治市場中參與）。
* 政治時機（何時參與）。

5.3 政治環境

• 你的目標要與公司的戰略方向保持一致
• 瞭解你所處的文化環境。
• 及早處理別人關注的問題。
• 相信你所推銷的東西。
• 認識到有些事井非你的問題。
• 關係很重要。

作為架構師，你能做的最重要的一件事情就是理解工作時的政治環境。在真實意義上，它讓你知道處於商業中複合環境的哪個位置。理解這個環境會簡化你的決策操作，引導你為專案建立起政治上可行的認知。

5.3.1 與公司的戰略方向保持一致

• 公司的發展戰略上是什麼？
• 誰是你們主要的競爭對手？
• 你們的競爭對手採用什麼樣的技術？
• 在研究開發中關注的是什麼關鍵領域？
• 你的公司如何賺錢？
• 向哪些領域進行了投資？
• 目前在做的事情能收穫什麼？
• 目前在做的事情會損失什麼？

如果你在推銷你的決定時， 能指出某項決定怎樣與公司關鍵的商業目標保持一致， 這將是最好的實現方式。你的目標越和公司目標重合， 你在政治市場中的潛在價值也越高。

5.3.2 理解你所處的文化環境

花時間瞭解文化形式的差異效能夠幫助你避免政治地雷。 你慢慢地做出一個好決定， 遠比迅速地做出一個壞決定要好得多。

5.3.3 及早處理別人關注的問題

不果斷地應對問題， 其政治影響可能很大。
要處理別人關注的地方的一個挑戰就是你不能隨處都在， 也不能隨時做任何事。

• 快速地切換語境（將你先前所想的內容“壓棧”，以便隨後處理）。
• 關注千你眼前的東西。
• 傾聽別人在說什麼（以及人家並未說什麼）。
• 通過問些問題來理清你的思路。
• 尋求對所說話的理解。
• 找到問題根源。
• 思考。
• 找出下面該做什麼的合理路徑。
• 如果你現在能解決問題， 就馬上著手去幹。
• 如果你需要通知執行官， 就準備至少三個替代方案， 並指出推薦採取其中的哪個方案， 然後再去找他。
• 如果你相信這個問題可以睜一隻眼閉一隻眼，就讓它那樣吧（小心這樣的決定，它們習慣上會再回來咬你一口的）。
• 確保你向上司清楚地表達了你讓此問題聽之任之的原因，不要讓他覺得你無能。

5.3.4 相信你所推銷的東西

經過日復一日的磨鍊，也許你並不總是對自己推銷的東西充滿熱情，但你確實要相信你要求別人做的事情。如果連我們自己都對某個任務缺乏主動性和吸引力，又怎麼要求別人去做呢？你的肢體語言和話音就能洩露你對那個任務的評價資訊。

• 這項任務完成後，單位會收到什麼利益？
• 執行這項任務能達到什麼戰略方向？
• 要避免什麼風險？
• 要節省什麼開銷？
• 這項任務能讓系統支援或維護更容易嗎？
• 這項任務會支援哪些收入收益？
• 完成這項任務的人能從中學到什麼新技術？
• 這能改進客戶對你產品的體驗嗎？

5.3.5 不關我的事

我將這種處境稱為 “不關我的事” (Not My Problem, NMP)。 我不能搞定這個世界上的所有問題。 其他人當然也能做出很棒的工作， 處理擺在他們面前的問題。

相反， 倘若有人請教你的觀點， 要敞開心府與其分享你的感受， 記住要文雅、 含蓄。

5.3.6 關係很重要（與別人的關係）

你曾花時間與你的同事一道吃午飯嗎？當他們有問題需要幫忙時你努力幫他們一 把了嗎？或者停下來聊聊天（不與工作相關的內容）？在辦公室問候別人做得怎麼樣， 傾聽他們的回答， 這些都能拉近你與別人的距離。

在政治的天地裡， 你若有你瞭解的人和處心積慮構築關係的人， 這些人會對提升你追趕日程（即你的目標） 的能力有著戲劇性的影響。

5.4 政治原則

• 寬巨集大量。
• 不要為你的價值妥協。
• 光明正大地競爭。
• 透明地操作。
• 你是怎樣的人就怎樣表現。
• 幫助別人， 不求回報。
• 認識到生活是反身的。

5.4.1 寬巨集大量

應當假設別人有最好的意圖， 對一天的事情表現出寬巨集大量。最佳情況是，你會給周圍的人們留下積極印象 1 最差情況是，你會避免當眾出醜。

5.4.2 不要為你的價值妥協

有的界限是很清楚的，例如道德界限、公司政策、國家法律等。

一些界限則不明瞭：你能超時工作多長時間而不會影響你的家庭生活？

請花些時間認真考慮自己的價值所在，以及怎樣把它發揮到極致。

5.4.3 光明正大地競爭

優雅競爭的方式就是開放、 誠實， 正直地做事，傾聽別人的意見，尊敬地對待別人及其提議。 你想讓別人怎樣對待你，你就怎麼樣去對待別人。

5.4.4 透明地操作

當你透明地做事時，就能消除別人對你的敵意。 他人就無法通過揭發你的某件事情， 來對你施壓， 以圖影響你的決策。 透明性也使你能夠更自主地思考——畢竟， 你沒有什麼東西可隱瞞的。

達到這個目標的一個辦法就是書面記錄每個架構的決定， 附有支援決定的理由，以及那些考慮過但未採納的替代方案。 確保此文件能讓所有人看到。

如果理由確鑿， 將會消除針對你的大多數挑戰， 或者人們的質疑集中千觀點而非事實上。 這種結果將支援決策的完整性， 減少令人不快的政治事件。

5.4.5 你是怎樣的人就怎樣表現

你需要琢磨自己是誰、 想成為什麼、 想到哪裡。 也許在有些特定領域， 你想成長並積極改進專門的技能， 但你不可能全盤改變你本人。

5.4.6 幫助別人， 不求回報

在你的所有交往中保持誠懇， 別人也會對你誠懇。 值得讚揚時就去讚揚別人。 要傾聽別人的想法。 所有這些細枝末節能夠建立起別入對你的信任。

5.4.7 認識到生活是反射的

在挑戰的形勢下， 倘若你能保持冷靜，舉止得體，就會有人注意到你的沉著鎮靜。 有權力提拔你的人很可能注意到，你不只是技術上能幹，即便在壓力下還能善於交際。 危難或失敗下的風度通常會贏得別人的尊敬。 它有助千建立信任關係，這對千與執行官等人交往是關鍵的因素。

5.5 政治策略

有各種各樣的辦法在政治上行之有效，只要採取某種策略，並在適當時候運用它。 在某種意義上， 你可以認為這些策略就是政治設計模式。

• 幫助別人達成其目標。
• 學會享受過程而不是目標。
• 在關鍵之處力爭出色。
• 願意就低優先順序目標妥協。
• 不要被別人的糟糕舉止得罪。
• 私下處理人際問題。

5.5.1 幫助別人達成其目標

當你看到某個人被問題困擾時，應走上前去幫他一把。 你也許沒有時間完全解決該問題，但你能幫他跨越一兩道障礙。

這樣的小事日積月累，你就能積攢下可觀的人脈。 日後在你遇到難處時，別人也會很樂意地幫你步出困境。

5.5.2 學會享受過程而不是目標

當你考慮真正高優先順序的問題和要求時，很容易會為了到達目標而不惜一切代價。 我們這樣做的問題在千會把其他專案、 別人的利害關係撇在一邊，頑固地朝目標行進。

稍微慢下來點， 捎帶上別人一程， 而不是從他們跟前一飛而過， 這樣利千與他們建立寶貴的關係。 學會享受挑戰， 享受它帶來的大家一起協作完成事情的過程。

5.5.3 在關鍵之處力爭出色

在你工作幹心愛的專案時，很容易陷入一種錯誤的境地：打磨、 重做、 持續提煉你的藝術工作。 這很有意思， 你自我感覺良好。

雖然這類鏡金行為很有趣， 但在你極端忙碌的一天裡， 你真的是在最佳利用時間嗎？還有許多其他優先順序的事情在等著你關注呢。

我們不需要奮力求優秀，工作只要能達到通過有效方式使公司受益的程度就行了。當你從公司的角度衡盆風險與回報時， 如果你擁有這家公司，你為目前興致勃勃從事的事情付脹， 你還會做你正在做的事嗎？

以政治角度看， 感知就是一切。 你需要讓人覺得你是在為公司添加價值的人， 而不是浪費珍貴資源的人。

在你開展一天的活動時， 要記住有些時候足夠好就可以了。 因為你不需要解決世界上的所有問題， 所以不要試圖好大喜功。 做你需要做的事， 做好它， 然後進行下個最高優先順序的事項。

5.5.4 願意就低優先順序目標妥協

當你試圖辦成某事或達到某個特定目標時， 要提前知道什麼對你是真正關鍵的。

如果你需要對曾最熱心的事項做出某種層次的妥協，要保持一種積極的態度，通過使用你早先的尺度來檢查變更的影響， 井審視其他決定。 這種更積極和量化的方法不僅能夠改善其他決定，還會使所妥協的決定便於實施，也更加容易地處理該變更對你的職業生涯和自尊心的影響。

5.5.5 不要對別人的糟糕舉止採取冒犯的行動

倘若那個人選擇道歉，你就接受道歉。 不管他是否道歉，都要原諒他，從此事上 總結你能學到的東西，將其置千身後，繼續前行。

5.5.6 私下處理人際問題

倘若有人說的話的確冒犯了你，你應該私下找他談談。 一方面，他談論的也許井不像你想的那樣是故意的， 可能有另外的解釋， 另一方面， 也許這些話確實表達了那個意思，而說話人可能會為此道歉。 如果他不道歉，就原諒他並忘掉此事。 你可能以後還要和這個人共事，要是你不背上這個精神包袱， 會更容易地與其協作。

5.6 政治時機

學會在政治環境中表現高效， 這就要求你形成一種時機感，什麼時候最合適追求某些方法，什麼時候的正確路線是放棄某事， 讓其過去算了。

• 以適時的作風執行事情。
• 今天失利井不代表明天不會成功。
• 要認識到政治上你不會是常勝將軍。
• 積極參與政治遊戲。

5.6.1 以適時的作風執行事情

你時常會聽到人們談論目前的政治環境一例如現在的策略方向、 財務環境、 領導架構、 單位人脈——是怎樣影響所作出的決策的。

在當前的政治環境中，做某件事，就要迅速付諸實施。政治環境風雲變幻，會導致先前要做某事的堅定決策突然轉向。

只要開始執行某個決定，組織上要完成該事情的勢頭就會很強勁，每個人都摩拳擦掌。但是，隨著時間推移， 倘若錯過了最後日期或預算超支，單位內要貫徹此決定的意志力就會消退直至消失。

不要過早地請求跨單位的承諾。倘若政治環境日後有變，你是在為失敗埋下伏筆。

5.6.2 今天失利井不代表明天不會成功

倘若你回顧最近的哪個專案或任務，就會發現它們都有許多小的失敗要克服。你需要不氣綏、 不灰心，儘管碰壁許多次， 但是最終會突破、 克服或繞過眼前的障礙。

從外面看，人們只會看到你最後的成功，但他們很少會看到你為此付出的汗水與辛勞。 當他們和你談話時，會驚詫於你如此輕鬆地擁有和傳達的學識量。他們也許意識不到，你為學習這些知識曾經付出了多大的代價。

堅持不懈會讓你實現你的目標，但你要渴望達到這個目標，而且要願意為此付出代價。

5.6.3 要認識到政治上你不會是常勝將軍

有時你越是強烈地追求目標， 在你接近它時遇到的障礙麻煩就越大。

當期限到來時目標卻還未達到（至少是暫未達到）， 就可能帶來嚴重的挫折感和失望。

倘若你擡起頭， 繼續作為團隊內多產的一員， 別人仍然會覺得你是好樣的。

當我不再頑強地堅持追求某個目標時， 原諒那些可能無意中給你添亂的人， 享受如今的每一天。

5.6.4 積極參與政治遊戲

你在單位往上爬時， 需要更多的是訓練有素的軟技能， 而對技術技能的依賴程度則在下降。

進入 政治領域會讓你無法舒坦， 逼迫你成長。 這並不總是 “好玩＂，但你可能會隨渚時間的流逝而感受到自身的成長過程。

學會玩政治遊戲井不像看起來那麼難。 你可能會沿途碰得鼻青臉腫， 但最終你會 變得更強壯。

在政治上更有技巧時， 你的技術技能和新培養起來的軟技能會讓你做出更大的事情， 會自我感覺更好， 人生旅程更有意思。

未完待續

雖然購買了實體書，但是為了方便寫讀書筆記，在電子版上同樣做了圈劃，有些內容不是一句標題就能理解的，還是需要結合作者的上下文來更好的學習。
建議那些對自己技術很有信心，但是對於溝通協作不是很有心得的架構師可以花時間閱讀一下《軟體架構師的12項修煉》。

個人介紹：

高廣超：多年一線網際網路研發與架構設計經驗，擅長設計與落地高可用、高效能、可擴充套件的網際網路架構。