本文摘譯自 Wired.com（Wired 雜誌網路版）的執行主編 Leander Kahney 於今年上半年出版的《Inside Steve's Brain》一書。刊發在了《環球企業家》雜誌7月5日出版的 15週年特刊上，我們試圖通過 Kahney 描繪的這些片段，來了解喬布斯究竟如何工作。 更多apple可以檢視 apple4us 。

一個可以有兩次生命、兩次帶領科技業革命的人，他腦子裡到底在想什麼？
喬布斯迴歸蘋果之前，這家公司已經毫無成果地在開發新版Mac作業系統（Mac OS）上花費數年。自從1984年面世以來，老版Mac OS已變成一個臃腫不堪、極不穩定、打著層層補丁的程式碼集，對其進行維護和升級早已成為一個噩夢。對使用者來說，這個舊系統意味著頻繁的崩潰、宕機和重啟 ——伴隨而來的則是大量資料丟失、沮喪和憤怒。蘋果決定重新開發一個以美國作曲家柯普蘭命名為代號的新系統，但努力數年之後，他們意識到根本無法完成。蘋 果高管層決定放棄自行研發，轉而從外部收購下一代作業系統。經過一番搜尋，他們最終找到了史蒂夫·喬布斯離開蘋果後創辦的NeXT。NeXT公司開發的 NeXTstep作業系統，擁有Mac OS所不具備的一切先進特徵：不會宕機，強大的網路功能，以及易用的開發工具。
買下NeXT後，旋即拋給蘋果一個大問題——如何將NeXTstep變成Mac OS？蘋果最初的計劃是，將Mac OS的介面嫁接到NeXTstep的基礎程式碼上。
"真是一群白痴"

當時在蘋果負責Mac OS人機介面設計小組的柯戴爾·瑞茨拉夫（Cordell Ratzlaff）認為，將醜陋的舊介面裝在優雅的新系統上簡直是個恥辱，於是他很快便讓手下的設計師做出了一套新介面的設計方案，新介面尤其發揮了 NeXTstep作業系統強大的圖形和動畫功能。
但現在沒有資源也沒有時間去將這個新介面植入Mac OS X了。數月後，蘋果所有參與OS X的研發團隊在公司之外召開了為期兩天的會議。會上，人們開始懷疑如此龐大的新系統能否完成。當最後一個發言的瑞茨拉夫演示完新介面的設計方案後，房間裡 響起了笑聲，"我們不可能再重新做介面了。"瑞茨拉夫回憶道，"這讓我非常沮喪。"
兩週後，瑞茨拉夫接到喬布斯助手的電話。喬布斯沒有看到這個設計方案——他沒有參加那個會——但現在，他想看一眼。這個時期，喬布斯還在進行他對所有產品 團隊的調研。瑞茨拉夫和手下的設計師們在一個會議室裡等著喬布斯出現，但喬布斯一露面，隨口而出的卻是："一群菜鳥。"
"你們就是設計Mac OS的人吧？"喬布斯問道，他們怯怯地點頭說是。"好嘛，真是一群白痴。"
喬布斯一口氣指出了他對於老版Mac介面的種種不滿。喬布斯尤其討厭的是，開啟視窗和資料夾竟然有8種不同的方法。"其問題就在於，視窗實在太多了。"瑞 茨拉夫說。
喬布斯、瑞茨拉夫和設計師們就Mac介面如何翻新的問題進行了深談。設計師們把新介面的設計方案展示給了喬布斯，會議才算圓滿結束。"把這些東西做出來給 我看。"喬布斯下了指令。
設計小組夜以繼日地工作了3個星期來建立軟體原型。"我們知道這個工作正處於生死邊緣，我們非常著急。"瑞茨拉夫說，"喬布斯後來來到我們辦公室，和我們 待了整一下午。他被震住了。從那之後，事情就很清楚了，OS X 將有個全新的使用者介面。"
喬布斯對他曾經跟瑞茨拉夫說的一句話依然印象深刻："這是我目前在蘋果所看到的第一例智商超過三位數的成果。"瑞茨拉 夫對於這樣讚揚喜形於色。對於喬布斯而言，他要是說你的智商超過100，這就是莫大的認可了。
細節永遠是大事
接下來的18個月裡，瑞茨拉夫的團隊每週都要和喬布斯開會，向他展示最新的設計方案。對於新介面中的每個要素——選單、對話方塊、按鈕等等——喬布斯對於開 發中的軟體和硬體產品，總是要求有若干不同的方案供他選擇。在與瑞茨拉夫的會上，喬布斯會給出改善設計的諸多想法，直到他滿意，一個功能才能算是敲定下 來。
設計師是用Macromedia Director軟體製作新介面模型，儘管喬布斯可以開關視窗、下拉選單，但它畢竟只是動畫演示，而不是由程式碼寫就的真實程式。小組將程式程式碼執行在另一 臺電腦上，和動畫演示的機器並排放在一起。他們執行程式原型給喬布斯看時，喬布斯俯身向前，鼻子幾乎貼到了電腦螢幕上，仔細地在程式和動畫演示之間進行查 驗。
"喬布斯可以一個畫素一個畫素地進行對比，來看看是否匹配。"瑞茨拉夫說，"他會一直深入到每個細節裡去，詳加勘察每一方面到畫素的級別上去。若是有出 入，"某些工程師可就要挨一頓臭罵了。"
令人難以置信的是，瑞茨拉夫的團隊竟然花了6個月時間用於細化滾動條，以達到令喬布斯滿意的程度。滾動條在任何計算機 作業系統裡都是很重要的部分，但卻從不是使用者介面中最顯眼的要素。儘管如此，喬布斯還是堅持要對滾動條改成希望的樣子，瑞茨拉夫的團隊不得不修改了一個版 本又一個版本。
開始，設計師們發現總是無法準確實現喬布斯所要的細節。小箭頭不是尺寸不對，就是位置不對，要不就是顏色又錯了。在視窗處於當前狀態或者後臺狀態時，滾動 條還必須呈現出不同的樣子。"要在不同執行狀態下把這個東西和其他設計要素匹配在一起真的很難。"瑞茨拉夫說道，語氣略帶疲憊，"我們一直做到對為止。我 們在這上面花了好長好長的時間。"
簡化介面
OS X的介面在設計時就考慮到了新的使用者需求。由於新系統對每個人來說都是全新的體驗——甚至對多年的老Mac使用者亦是如此——喬布斯著眼於儘可能地簡化OS X的介面。比如，在老版Mac OS中，大部分系統功能的設定都隱藏於大量選單之下或系統對話方塊之中。建立一個網路連線，需要去6個不同的地方才能完成設定。
為了簡化介面，喬布斯把儘可能多的設定專案都集合到了一個"系統預置"功能中，並將其放在一個叫做"Dock"的新型導航工具欄上。Dock是一個放置在 螢幕底部的工具條，上面滿是圖示。最常用的程式和回收站都放在了這裡。
喬布斯堅持要儘可能多地去掉介面上的元素，他說窗口裡的內容才是最重要的，而不是這些視窗本身。他這種去繁從簡的願望砍掉了一些主要特性，其中包括設計師 們努力好幾個月才完成的單視窗模式。
喬布斯討厭開啟多個視窗。每次一個新資料夾或者新文件開啟的時候，就會彈出一個新視窗。很快，螢幕上就會充斥著層層疊疊的視窗。於是，設計師們創造了單窗 口模式，所有的東西都在同一個視窗中開啟，不論使用者用的是什麼軟體。這個視窗可以顯示工作表，也可以是一個文件或者一張數碼照片。其效果就像你在不同的 網站之間瀏覽，但都呈現在同一個瀏覽器窗口裡，只是在這裡變成了儲存在本地磁碟上的不同檔案而已。
有些時候，系統這樣執行倒還不錯，但視窗經常要隨著不同型別的檔案而重新設定大小。當一個文字文件執行時，視窗最好設定得較為狹長，這樣容易在上下文之間 滾動。但是如果使用者開啟一個橫向格式的影象，視窗就不得不加寬。
這還不是最大的問題。讓喬布斯難以接受的是，這樣的一個系統需要設計師在視窗工具欄上設定一個專門的按鈕，以讓使用者選擇是否允許視窗自動調整大小。但為了 簡化介面，喬布斯決定，去掉這個按鈕，因為，他可以忍受手動重新設定視窗大小，但不能接受有多餘的按鈕。"這個多餘的按鈕光用功能性來評判是不夠的。"瑞 茨拉夫說。
在為新介面工作的過程中，喬布斯經常提一些初看起來很瘋狂、但事後證明的確不錯的建議。在一次會議上，他仔細檢視每個視窗左上角的三個小按鈕。這三個按鈕 分別用於關閉、縮小和放大視窗。設計師們把這些按鈕都弄成了啞灰色，以免擾亂使用者的注意力，但是這樣就很難讓使用者明白各按鈕的功能。有人建議當滑鼠放在 這些按鈕上時，出現一個動畫說明。
但是，喬布斯給出了一個古怪的提議：這些按鈕要塗成紅綠燈一樣的顏色——紅色代表關閉視窗，黃色代表縮小視窗，而綠色則代表放大視窗。瑞茨拉夫說："我們 聽了後，都覺得把它和電腦聯絡起來有點莫名其妙。但是我們做了之後發現，喬布斯是對的。"按鈕的顏色明顯地向用戶表明了點選的後果。特別是紅色，它通常意 味著"危險"，以防使用者不慎點選到它而關閉視窗。
推出OS X
喬布斯知道OS X必然會在蘋果外部軟體開發商之間引發軒然大波，因為他們不得不重新編寫軟體來執行在全新系統上。即使OS X擁有了不起的開發工具，這仍然會引起開發者的反彈。喬布斯和他的高管層努力去說服軟體界人士。最後，他們想出了一個策略——如果他們可以說服最大的三家 公司接受OS X，其他公司也就會跟從了。這三家公司是微軟、Adobe和Macromedia。
這個策略的確見效。微軟從一開始就支援了OS X，這得益於喬布斯在1998年與比爾·蓋茨達成的為其提供5年軟體支援的交易。但是Adobe和Macromedia沒有快速將Photoshop 和Dreamweaver等大產品轉向OS X。最終，兩個公司還是將這些軟體移植到了OS X上，但他們拒絕為OS X重寫針對消費者的程式，這一決定使得蘋果只好自己去開發合適的軟體，間接促發了後來iPod的誕生。

蘋果開發OS X已不是祕密，但它的新使用者介面卻是，介面的設計是頭等機密。甚至在蘋果內部都很少有人知道介面將被徹底翻新，只有少數幾個設計師在為此工作。喬布斯對於 如此高度保密的解釋是：防止其他公司抄襲——尤其是微軟。
但更重要的是，喬布斯不想因此讓現有的Mac OS銷量下滑。他想避免"奧斯本效應"，即一個公司宣佈了一項很酷的新技術正在開發之中幾乎就等於自殺。
於是，當OS X的工作開始時，喬布斯就禁止所有蘋果員工對外批評Mac OS的缺點。此前多年裡，蘋果的軟體員在談論系統的問題和錯漏時總是很直接。"Mac OS X就是喬布斯的孩子，他當然知道它有多出色。"曾為蘋果電腦開發QuickTime、現在是Kinoma公司總裁的彼·霍迪 （Peter Hoddie）說，"但是他說，接下的幾年我們都要把話題集中在Mac OS上，因為我們若脫離了這個，就永遠不可能達到最終目標。他就像脫下鞋子在桌上敲打的赫魯曉夫：'你們得支援Mac OS，孩子們。腦子裡要牢牢記住。'"
終於，在2000年1月舉行的Macworld大會上，蘋果揭開了Mac OS X的神祕面紗，這是上千名程式設計師花費了兩年半時間的成果。Mac OS X是個大部頭，它至今仍是最優秀的電腦使用者介面，擁有透明化、陰影和動態效果等實時圖形效果。但OS X只能執行在當時使用了G3處理器的蘋果Mac電腦上，並且必須擁有8兆位元組的顯示記憶體，這其實是個很高的要求。
就在這次釋出OS X的Macworld大會上，喬布斯同時宣佈自己成為蘋果正式CEO，聆聽主題演講的觀眾對此報以熱烈掌聲。一些蘋果員工注意到，實際上直到2001年3 月OS X真正上市，喬布斯才開始就職為公司的正式CEO。在此之前，喬布斯已經掌舵蘋果兩年半，幾乎替換掉了所有總監和高階員工，改善了營銷和廣告，用新推出的 iMac電腦讓硬體重煥生機，還改組了銷售隊伍和渠道。瑞茨拉夫注意到，隨著OS X的推出，喬布斯已經徹底更新了公司所有的主要產品。"他就是希望將公司的最後一個大產品提升到他的標準，然後再正式進入CEO角色。"
喬布斯的設計
許多年來，蘋果一直鼓勵員工嚴格遵守其《人性化介面手冊》（Human Interface Guidelines），這個聖經般的標準指導旨在讓蘋果的軟體都能保持始終如一的使用體驗。《手冊》規定了在哪裡放置選單，選單中包 含什麼樣的指令，怎樣設計對話方塊等等。這是為了讓所有的Mac軟體，無論是哪家公司開發的，都有相同的外觀和操作方式。
《手冊》起草於1980年代，那時計算機主要用於建立和列印檔案等工作。但是在網際網路時代，計算機除了用於列印檔案、編輯視訊之外，通訊和多媒體等功能也 得到了廣泛應用。播放影片或者與朋友進行視訊聊天的軟體，開始比Photoshop和Excel更易於使用。
蘋果的QuickTime播放器軟體就是受益於介面新理念的早期代表之一。該軟體用於播放多媒體檔案，也就主要是音樂和視訊，介面上只需開始、暫停和音量 等控制鍵就可以了。蘋果決定將QuickTime播放器作為第一款擁有簡單的類似家電操作介面的新型蘋果軟體。
QuickTime播放器軟體介面是由提姆·瓦斯寇（Tim Wasko）設計的，這個言語輕柔的加拿大人後來設計了iPod的操作介面。瓦斯寇是和喬布斯一起從NeXT來到蘋果的，他在蘋果內部被視為設計之神。" 他是個不折不扣的Photoshop高手。"霍迪說。
QuickTime播放器的設計隊伍由6個設計師和程式設計師組成，其中包括瓦斯寇和霍迪。他們連續6個月與喬布斯每週都要見面一兩次。每週他們都要給喬布斯 展示十幾個新設計，大多是質感和外觀上的變化。早期的設計方案中，有一個受到索尼運動款隨身聽啟發的黃色塑料質感外觀，還有很多不同的木質和金屬質地的紋 理。"喬布斯並不是一個設計狂，但他總想另闢蹊徑。"霍迪說。
起初，設計結果都是通過電腦展示的，但是設計師們發現在電腦裡來回來去的切換介面實在太費勁了，於是他們轉為把設計列印在光亮的大幅紙面上。列印圖鋪滿了 整個大會議桌，很容易在彼此之間進行甄選。喬布斯和設計師們發現這樣比較方便找出最喜歡的設計，比如融合這個方案的紋理和另一個方案的外形。這個方法被證 明行之有效後，蘋果公司的大部分設計師也開始紛紛採用。
在會後，喬布斯有時會拿走一堆列印圖去給其他人看。"他有很棒的設計理念，但同樣也願意傾聽別人的意見。"霍迪說。
如此數週後，瓦斯寇拿出了一個金屬外觀的設計，喬布斯很喜歡，但總覺得不夠好。在接下來一次會上，喬布斯帶來了一個惠普公司的介紹冊，HP的標識嵌在經過 拉絲處理的金屬背景上，就像一個高檔廚房電器。"我喜歡這個，"喬布斯說，"你們想想辦法吧。"
於是，設計師們就為QuickTime播放器設計了一個拉絲金屬質感的外觀，這一設計理念從那後便延續下來，廣泛應用於蘋果的軟體以及高階電腦主機上。 21世紀最初的幾年裡，從Safari網路瀏覽器到iCal日曆，大多數蘋果軟體都被賦予了拉絲金屬的介面。
喬布斯全身心地參與了設計的過程。他帶來了很多想法，而且總是能提出改進設計的建議。喬布斯的貢獻不僅僅是選出什麼他喜歡什麼不喜歡。"他從來不會說'這 個不好，這個好'，"霍迪說，"而是真正地參與到設計中。"
簡化不是目的
喬布斯從來不為技術而技術，也從來不會因為方便而把大量花哨的功能塞到產品裡去。他寧願減少產品的復 雜功能，也要盡力做到簡單和易於使用。許多蘋果產品都是從使用者的角度來進行設計的。
iTunes線上音樂商店在2001年推出時，正是網上免費共享音樂的高峰期。許多人都在問，音樂商店怎麼可能競爭得過盜版。人們明明能免費搞到一首歌 曲，怎麼還會付1美元在這裡購買？喬布斯的回答是"使用者體驗"。在檔案共享網路技術上要花費大量時間才能尋找到一首 歌，相比之下，音樂愛好者只要登入iTunes網店就可以簡單點選一下來購買歌曲，音樂檔案的質量和可靠性有了保障，購買的過程也極為容易。"我看不出光 靠語言就能說服人們離開盜版，除非你能提供胡蘿蔔——而不是大棒。"喬布斯說，"我們的胡蘿蔔就是：我們將為你提供更好的體驗……而每首歌只會花掉你1美 元。"
喬布斯是個非常以消費者為中心的人。在接受各種採訪時，喬布斯總是說，iPod的成功基礎不是微型硬碟或者新型晶片， 而是使用者體驗。"史蒂夫很早就認識到，重點是如何組織（navigate）內容。"蘋果現任首席設計師喬納森·艾弗 （Jonathan Ive）在談到iPod時說，"而不是在硬體技術上大做文章——這正是產品變得複雜而後因此而亡之處。"

蘋果的設計過程中最重要的環節之一，就是"簡化"。在喬布斯看來，少即是多。"蘋果的核心優勢就是知道如何讓複雜的高 科技為普羅大眾所理解，隨著科技日趨複雜，這一點就變得越來越重要。"喬布斯對《紐約時報雜誌》說。
從1983至1993年擔任蘋果CEO的約翰·斯卡利（John Sculley）說，喬布斯不光關注把什麼加進來，也重視把什麼丟出去。"喬布斯與眾不同的方法論是，他總是相信最重要的決定並不是你要做什麼，而是你不 做什麼。"
荷蘭埃因霍溫科技大學（Eindhoven University of Technology）的艾爾克·鄧奧登（Elke den Ouden）的研究表明，幾乎一半被消費者退回的產品都能夠正常工作（注：美國法律允許消費者在一定時限內無損退回所購商品後可得到全額退款），只是使用 者搞不明白怎麼使用。她發現美國消費者平均會花20分鐘時間來擺弄一個新產品，如果還不會用就會放棄，退還給商店。這種情況屢見於手機、DVD機和MP3 機。更令人驚訝的是，她讓荷蘭電子電器巨頭飛利浦的一些經理把部分產品週末帶回家使用。這些經理中大多數都是技術愛好者，都沒能讓這些產品正常工作。
許多消費電子產品在設計時，都抱著多功能等於高價值的理念。工程師們也迫於壓力，不得不在新版本中新增新的功能，這樣才算是"新"和"改進"。大量的新功 能也來源於消費者日益提升的期望，新型號的產品就應該具有新的功能，否則人們為什麼還花錢去升級呢？而且，使用者也更願意去關注功能更多的產品。蘋果並不贊 同這一點。最早期的iPod在硬體上就支援收聽廣播和錄音功能，但這些功能都沒有被採用，唯恐iPod會因此複雜化。"與眾不同不是目的。創造一個與眾不 同的東西其實非常容易。真正令人興奮的是，與眾不同是追求極簡產品這一理念的結果。"艾弗說。
許多公司號稱自己以消費者為中心，他們接觸使用者並詢問他們需要什麼。這種所謂的使用者中心創新，是通過使用者的反饋和焦點團體來進行的。但是，喬布斯避開了這 種把使用者關在一個會議室來加以研究的繁重工作。他自己玩弄這些新技術，記錄下自己的反應，將之反饋給工程師。如果一個東西太難使用，喬布斯就會指出哪些地 方必須簡化。任何不必要的或者令人費解的地方，都會被要求去掉。如果喬布斯滿意了，使用者也就滿意了。
斯卡利說喬布斯非常關注使用者體驗。"他總是從'使用者體驗會如何'的角度來考量事物。但和今天那些產品市場營銷人員不 同，史蒂夫不相信消費者調查的結果。他說'我怎麼可能去問一個對圖形介面計算機毫無瞭解的人應該怎麼做圖形介面計算機 呢？根本沒人見過這種東西。'"
藝術和技術中的創造性，核心都是個體的體驗。藝術家不能通過組織焦點使用者團體討論來作畫，喬布斯亦如是。喬布斯不會通 過詢問焦點使用者團體需要什麼來進行創新——他們也不知道自己想要什麼。正如亨利·福特所說："如果我問客戶想要什麼，他們會說是一匹更快 的馬。"
美國伊利諾伊理工學院設計學院院長帕特里克·惠特尼（Patrick Whitney）說，焦點小組的做法不適用於技術創新。索尼如果聽從了使用者的建議，那他們就永遠都創造不出隨身聽。惠特尼說，索尼在推出隨聲聽之前做了大 量市場調查，"所有資料都表明，隨身聽必然失敗。調查結果非常明確——沒有人會購買它。但索尼創始人盛田昭夫仍堅持推出。喬布斯也一樣，他不需要對使用者 做調查，他本身就是一個使用者體驗專家。"
"我們擁有很多使用者，我們也對現有的買家進行了大量研究。"喬布斯對《商業週刊》說，"我們同樣在密切關注產業趨勢。但是最終，對於這樣複雜的產品來說， 真的很難通過使用者焦點團體來設計產品。許多時候，人們不知道他們真的想要什麼，直到你把成品放到他們面前。"

喬布斯一個人就是蘋果的焦點使用者小組。他最大的優勢之一就是，他並非工程師。他沒有接受過正規的軟體工程訓練，也沒有工商管理學的文憑。 實際上，他根本就沒有大學文憑，他是個輟學生。喬布斯像個門外漢一樣思考，這使他成為蘋果產品最好的測試平臺——喬布斯就是蘋果的理想消費者。
爭論
在產品的開發過程中，喬布斯會參與很多重要決策，甚至包括主機裡是否應配備降溫風扇，或者外包裝盒上該用什麼字型。不過，儘管喬布斯站在萬山之巔，蘋果的 決策制定過程卻不是自上而下的。在喬布斯的創新思考中，爭執和辯論佔據著核心地位。喬布斯喜歡智力上的戰鬥。他喜歡高層次的討論——甚至大吵一頓——因為 這是直達問題核心的最有成效的辦法。
與喬布斯的會議就像是一場烈火中的考驗。他會挑戰所有你說過的話，並且時常帶著極度的粗魯。但這是一個檢驗。他強迫人們去堅持己見。如果他們足夠堅定，就 會捍衛自己的觀點。通過提高風險和血壓，他檢驗人們是否清楚瞭解自己所掌握的事實，是否擁有強大的論據。他們越堅定，他們就越有可能是正確的。"如果你是 一個唯唯諾諾的人，你註定要死在史蒂夫手裡，因為他對他所知的事情非常自信，所以他需要別人能挑戰他。"在蘋果曾任程式設計師的霍迪說。"有時候他說：'我看 我們得這麼做。'這只是一個測試，看看是否有人會出來挑戰他，這才是他想要的人。"
要騙倒喬布斯簡直困難至極。"如果你不知道你說的是什麼，他會看出來的。"霍迪說。有一次，霍迪和喬布斯爭論一個英特爾正在開發的最新晶片技術。那天晚些 時候，喬布斯堵住了霍迪，就之前討論的東西來挑戰他。喬布斯剛打了個電話給英特爾董事長安迪·格魯夫，向他詢問了霍迪提到的新技術。"別想唬住一個隨時可 以拿起電話和安迪通話的人。"霍迪笑道。
小既是美
喬布斯喜歡在規模較小的團隊工作。他不希望Mac團隊超過一百人，以免重點不清、難以管理。喬布斯堅定地相信，大型團隊之外必須包圍著若干由聰明員工組成 的小組。在皮克斯的時候，喬布斯力圖將公司規模控制在數百人。有人讓他比較皮克斯和蘋果時，他把兩家公司的大部分成功原因都歸結於公司的小規模。"皮克斯 是我所見過的擁有人才密度最高的地方。"1998年喬布斯對《財富》雜誌說。"皮克斯所需的多樣才能比蘋果更多。但關鍵之處是，皮克斯規模小得多，它只有 450人。你即使有2000人，也不可能擁有皮克斯那樣多的人才。"
喬布斯的這一理念可以回溯到他與沃茲尼亞克等兒時好友在車庫裡手工組裝電腦的日子。在今天的蘋果，喬布斯仍然在某種程度上偏好小型的研發團隊。