15000字精讀羅振宇跨年演講：哪來直接登頂的人生，只有不斷迭代的歷程
2018-01-01 羅振宇 筆記俠

內容來源：2017年12月31日，羅振宇2017“時間的朋友”跨年演講“。筆記俠作為合作方，經授權釋出。

圖片 | kay 責編 | 筆記俠

第1936篇深度好文：14788 字 | 20 分鐘閱讀

完整筆記·商業思維

本文新鮮度：★★★★★++ 口感：胖子拔河

筆記君邀您，先思考：

不是強者，還能不能登上歷史舞臺？

如果你剛剛入場，如何快速找到新的玩法？

中國式機會到底是什麼樣的機會？

一個月前，我問了一遍身邊的朋友和我們的使用者同樣一個問題：對你來說，2017年哪一天你認為很重要？我得到了很多答案。

其中最有共識的答案是，10月18日，十九大召開的那一天很重要。對這個國家，對我們所有人，都很重要。

如果你問我，哪一天很重要？當然就是今天——2017年12月31號。

各位時間的朋友，感謝收看“時間的朋友”跨年演講。

序、“中國式機會”

2017年，我們這個國家已經變得很牛很牛。GDP大概是12萬億美元，是全球第二大經濟體；世界財富500強公司中，中國已佔115家；我們有著世界上最大的中等收入人口、最多的在校大學生……

你看，全是好事。

但是好事多，不見得焦慮少。我很焦慮——我們這家小小的創業公司能不能長大？社會階層是不是真的像有的人說的已經固化？我的孩子們漸漸長大了，該讓他們去哪種學校？

過去，我們提到商業，腦子裡蹦出來的第一個詞，是“競爭”。而現在，你還來不及擺好姿勢和競爭對手廝殺，使用者就已經變成了另一個物種了。

過去商業世界的主題是和對手競爭；未來商業世界的主題是追趕上使用者。

使用者是一條河，在奔騰向前。

《愛麗絲漫遊奇境》裡紅桃皇后說過一句讓人很費解的話，“在我們這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地。”之前，我們以為這是童話；2017年，才意識到這是現實。

一方面是大者越大、強者恆強，前面的咱是追不上了。另一方面，是所有人都在逾越規則、所有人都在離經叛道，後面的很快就要把咱超過去了。

2017年，我就這樣逢人就問，關於我們這一代人形形色色的焦慮，得到了各色各樣的答案。隨著時間的推移，所有的討論，都逐漸聚焦到了以下六個問題上：

第一，我們不是強者，還能不能登上舞臺？

第二，我們剛剛進場，怎麼找到新玩法？

第三，跟不上變化，會不會被淘汰？

上面三個問題，離我們很近。更進一步，還有三個問題，看似離我們有點遠，但其實對我們每個人的影響更大——

第四，中國經濟增長會不會遇到天花板？

第五，中國經濟增長有沒有可持續性？

第六，中國能否贏得良性的全球發展環境？

2017年，這六個問題，我不斷請教高人，我覺得我是得到了階段性的答案。這些答案，我把它總結成了“六個腦洞”。

在這些問題、答案和腦洞中，我也逐漸看清了我們這代人的機會。而這些機會只有在中國才會發生。我把它稱之為——“中國式機會”。

一、動車組腦洞

提問：在大者越大、強者恆強的時代，還有沒有新玩家的舞臺？

沈南鵬告訴我，你看到的舞臺雖然更單調，但是你沒有注意到，舞臺本身正在變得更大。雖然聚光燈下的主角在膨脹，但是聚光燈外，在更大的舞臺上，有更多的角色在登場。

一部手機的平均價格是2000塊人民幣，而一部汽車的平均價格至少能達到十幾萬人民幣，所以智慧汽車行業比智慧手機行業大很多，這將會是一個幾十萬億的市場。這個領域一定會產生一批巨頭。和手機一樣，其中，必有中國公司的身影。

再放眼那些新領域，從AlphaGo到AlphaZero，好像都在講述一個西方科技打敗東方智慧的故事。但同時呢？世界上最多的人工智慧論文出於中國人之手。你說還有沒有機會？

得到作者劉潤老師今年問了我一個問題：“你有沒有發現，今年的一些熱門公司，來歷有點奇怪？他們都出身在二三線城市。”

是的，這些公司都不是從一線城市發展出來的，是二三線城市的成功逆襲。

按說，一線城市人口聚集多、資訊傳播快、示範作用好，為什麼這些成功的消費品牌反而誕生在二三線城市呢？

這個問題，有很多答案。但是所有的答案，都和中國獨特的國家稟賦有關。尤其是人口的分佈結構。中國最大規模的人口還是聚集在二三線城市。它們更能代表典型的中國人的生活方式。

一種消費品，無論是價格、消費習慣，還是供應鏈的成熟度，只有在這些城市被檢驗了、成功了，才有在更大範圍內複製的能力。

這些城市，雖然並不像一線城市那麼龐大，但本身也有一個不小的人口規模和市場。同時，又不像一線城市那樣，選擇那麼多，競爭那麼激烈。於是，天然就成了消費品牌的實驗室。

李豐說，“如果拉長時間範圍看，過去一百年全世界已經有三次消費升級。”

第一次世界大戰之前，英國向全球輸出了立頓，還有一些酒類品牌；

第二次世界大戰之後，美國輸出了沃爾瑪、肯德基和麥當勞。上世紀80年代，日本貢獻了索尼、松下等品牌。

按照現在中國經濟增長的速度，可以想見，未來全球的大消費品類，都會有中國品牌的一席之地。

舉個例子：

2017年，很多人都在談論喜茶。其實，還有一家叫做古茗。7年前，它在浙江台州的一個鎮上開了第一家店，今年開到了第1200家店。想不到吧？那他有什麼訣竅呢？其實都是這種小知識。

比如，他就發現，在小鎮上開店，裝修不見得要多高大上，但是燈一定要亮，要成為當地的路燈。鎮上的燈光通常是很暗的，你的店特別亮，顧客就覺得這家店更好、更乾淨。

你看，這種知識難嗎？這種知識，即使你不在大城市裡，聽不著熱門的創業課，也見不著矽谷大佬，你也一點都不可惜，因為這些知識只能來自於實踐中的點滴積累。

在很多人眼中，這不是技術，不是創新。但是不要忘了熊彼特的教導：“創新是解決問題的能力。”

所謂的創新，沒有必要走什麼捷徑，扎到最深的現實中去，遇到問題解決問題。就像我們辦公室的牆上有這麼一句話：結硬寨，打呆仗。這是我們的商業信仰。

商業世界裡有一些自古不變的樸素道理。比如貨真價實，價格公道，童叟無欺，對客戶誠信，做生意要賺錢等等。這可能就是下一輪崛起的創業者的群像。

這個認知，是我今年開的非常大的一個腦洞，我稱之為“動車組”腦洞。為什麼這麼說？

過去四十年，我們對於中國經濟發展的基本認知，是“火車跑得快、全靠車頭帶”、先富帶動後富、發達地區帶動不發達地區、沿海地區帶動內陸地區、一線城市帶動二三線城市、精英帶動普通人……

在這個認知裡，我們認為中國是一輛綠皮火車。但是，從2017年發生的樁樁件件來看，中國已經分明是一組動車。很多人還不知道動車的原理，其實簡單說，就是每一節車廂都有動力。

如果靠火車頭，車廂越多，車速就越慢。而在動車組，車廂越多，也就意味著動力單元越多，速度反而不會慢下來。這就是我們把這個腦洞稱之為“動車組腦洞”的原因。

所有人都在分享這個時代的機會，也在給這個時代創造動力。帶著動車組腦洞，我們也可以更深地理解，中國的全球性崛起。

過去每一步成功，我們都把它解釋為勇氣、智慧和膽略。但是現在，很多發展似乎是順理成章的、水到渠成的、自然生長的，是中國國家勢能的一種“溢位效應”，像高山滾石一樣，就這樣傾瀉出去了。中國正在從一種“追趕式”的力量變成一種“溢位式”的力量。

何帆老師說，中國正在進入一個“平凡創新時代”。它就像動車組一樣，不再依靠一個單一的火車頭，而是每一節車廂都提供了驅動力。

你可能覺得這樣的創新太過簡單，簡單到乏味。但是，管理大師德魯克早就說過，一項創新所能贏得的最大讚美莫過於人們說：這太顯而易見了，為什麼我就沒有想到呢？

確實，這是一個大者越大、強者恆強的時代，但是機會還很多，屬於傳統行業和普通人的機會也很多。這是2017年關於中國式機會，我開的第一個腦洞，我稱之為“動車組腦洞”。

二、熱帶雨林腦洞

提問：在中國市場，如果你是一個新選手，如何找到打法？

一個故事：

快手在2017年裡，使用者從3000萬發展為7個億。為何發展這麼快？

快手創始人宿華給我講了個故事：我每天9點聽一個老人家給我拉二胡，慢慢注意到老人家與別的二胡演奏者不一樣，右手持板，左手拉弓。

這種事情有兩種可能性，一，老人是左撇子；二，老人是喪偶或者離異的情況。因為只有用自拍模式，不懂得設定的時候，才會發生左右顛倒的情況。

實際上老人正是過著獨居的生活，因為快手的存在，他每天晚上拉二胡，可以有6億人跟他互動。

這個故事告訴我們：只要不斷有人湧入網際網路，他們就需要一個聯結器。

一個事實：

《戰狼2》票房碾壓第二名的票房成為歷史票房冠軍。是中國小鎮青年打造了它的票房。小鎮青年正通過電影院的建設、高鐵、網際網路成為中國經濟的貢獻群體。

一個調查：

紅杉資本做了00後的調查，這些說著我們聽不懂的“黑話”的00後人均月消費500元，存款2400元左右，這些存款不為養家餬口，只為消費，所以他們也將成為中國經濟的龐大貢獻力量。

一個判斷：

新物種往往會成為高價值的聯結器，未來，誰能把高價值使用者連進自己的經濟形態，誰就賺錢。

一個新玩法：超級使用者思維。

舊玩法-流量思維 vs 2017新玩法-使用者思維

過去是流量伊甸園時代，線上要流量，線下商店也要流量。但隨著流量越來越貴、越來越枯竭，我們必須走出伊甸園，從“狩獵採集時代（從流量中獲取）”到“農耕時代”去。圈多大的地是你的本事，但裡面的莊稼就是你吃飯用的東西（從自己的耕地中獲取）。

他們不是什麼點選量，他們是活生生的具體的使用者，他們是你的衣食父母，你還膽敢大大咧咧地把他們稱作是“流量”？

場景實驗室創始人吳聲將其稱為：超級使用者思維。

從流量思維到超級使用者思維的過程中，我們不關心有多少使用者，企業應更關心有多少超級使用者。

一個“送命題”：

“會員經濟在企業和消費者之間建立了一種可持續信任的正式關係。”

其中精彩的是“關係”二字。交費的和沒交費的使用者與我們的關係是不一樣的，交費的是超級使用者。

那麼，如何識別超級使用者變得十分重要。如何分辨？請使用“瓶蓋測試”法：

當你帶著妻子或女朋友看電影，旁邊好看的單身女士請你幫她擰一個她打不開的飲料瓶蓋。

正確的姿勢是這樣的：老婆，這有個飲料，擰瓶蓋這個忙你幫不幫？你妻子表示她也擰不開。這時候你說，那我幫你擰。

這個送命測試告訴你：不管你與你的普通朋友/普通使用者的關係有多好，請先關注你超級使用者的感受。Costco的會員制度也是如此。

一個奇妙的槓桿：

有一個網際網路教育公司IKID，在過去一年裡，撬動經濟和社會效益。以20萬用戶獲得了50億人民幣的收入。

請問中國有幾家網際網路公司能有這些收入？

與收入形成鮮明對比的是，有哪一家網際網路公司敢說出自己只有20萬用戶？

它的這20萬用戶是超級使用者，是超級使用者的槓桿撬動了經濟和社會效益。

一種思維：

免費 or 收費？

德魯克說過：企業的使命是創造並留住顧客。

現在，到了創造並獲取使用者價值比獲取流量更重要的時候，網路收費就像稅和物業費，收費是結成關係的儀式，通過這個儀式，結成使用者和企業的正式關係。

我們要為使用者提供一種榮耀感：我希望使用者以我為榮。

現在的玩家要面朝超級使用者，才能春暖花開。不必擔心沒有新人，因為口碑會帶來新使用者。

得到app釋出的時候流量已經很貴了，至今的1300萬用戶數真的不太好意思往外說，但是說到使用者質量，跟誰我都好意思打招呼。

大家選擇我們的原因不是我們有多好，而是我們天然的想法是做後置使用者的篩選，不是靠流量生存。優質使用者，我向你們鞠躬，我以你們為榮。

得到有兩個原則：

（1）做讓使用者覺得的長臉的事。讓使用者覺得羅胖他們是玩真的，我長臉。

在決定一個產品是否上線的時候，得到思考的是它是否會讓使用者覺得長臉、值得推薦親友；我們選擇一位老師的時候，同樣思考這位老師是否會以來到分享知識得到為榮。

（2）千萬不要做讓使用者丟臉的事。

這不是同一件事，後者這是要我們克服自身貪婪的。

例如，我們可以自掏腰包發優惠券，但決不對產品打折，因為之前的使用者會不高興；在3億張彩票背面的廣告資源免費給到我的情況下，我表示感謝，但是拒絕了資源。

因為需要用彩票改變命運的人不會是得到的使用者，我們也不能讓現在的使用者看到我們出現在了彩票上，給使用者丟臉。

請大家發朋友圈，說“我相信”。不是說我們已經做好了，而是感受到大家的壓力，我們不想給你們丟臉。

回到一開始的提問：如果你剛剛進場，如何找到新的玩法？

亞馬孫熱帶雨林有700萬平方公里，是地球上最大的獨立生態系統。光昆蟲就有250萬種，很多動物植物很多都是別處沒有的。為什麼別處沒有？因為它有足夠的規模，有足夠的內部多樣性。

我們中國跟亞馬孫熱帶雨林一樣，有著大生態系統的有時。不管它原來有多少古木參天，也不管它原來有多少野獸成群，都會有新機會出現。

而且新機會還有兩種，都是流量思維之後的新玩法：1.做物種間的新的聯結器；2.維持一個獨立的小生態。

這兩種方式在亞馬孫熱帶雨林裡都是不錯的活法。所以，我把2017年開的這第二個腦洞稱為“熱帶雨林腦洞”。

三、位元化腦洞

提問：在快速變化的時代，如果我跟不上變化，我是否會被淘汰？

2017最快的商業演變是新零售。快到了沒有人明白它究竟是什麼，只好在老概念前面加了一個“新”字，取個名字用起來再說。

這一年，雷軍和馬雲在同一天，時隔千萬裡提出新零售的概念。劉強東也做出了同樣的行動。

阿里收購了好多商超，騰訊在12月投資了永輝超市，這一年的很多佈局讓很多人感受到新零售的演化才剛剛開始。

雖然真正的好戲得明年上演，但從已經鋪開的戰場可以看出新零售的本質就是效率、高效率、用一切手段全方位無死角地提高效率。

要求我們在資料演算法上下功夫，有的，在支付上下功夫，有的在物流配送上下功夫，有的在建倉策略上下功夫，有的在創造場景上下功夫。

不管什麼功夫，你站在消費者這頭看，本質上都是讓你“想要就要，馬上就要”。在你的購買慾萌發時，就能完成支付。在你的購買慾消退前，就能完成送貨。一騎紅塵妃子笑，無人知是快遞來。

效率的提升就是這樣一點點挺進。當你意識到的時候，這一點一點的量變，已經積累到把你的生活改變。因為“貨”正在一點點地逼近“人”。

這是一場村村點火戶戶冒煙的戰爭。從人工智慧、大資料、無人機、無人車、機器人，到你樓下的夫妻老婆店，全面被動員，分開走，一起打，打一場效率戰爭。

中心倉，前置倉，夫妻店，無人超市……現在，超市甚至開到了計程車上，有一個出租公司車裡前部真的有購物車。

那你說，既然是效率戰爭，就很簡單啊，找到貨更快，支付更快，送貨更快，不就行了嗎？這麼想你就把這場效率之戰想得簡單了。這種快是在所有維度開啟的，包括認知。

我去年不信小米開線下店，小米賣音響一臺賺一塊錢，利潤太低了，滿足不了線下房租和人力成本。但是今年，小米之家平效27萬元，全球第二，僅次蘋果。

有關效率，雷軍的這句話才是正道：消費者進門可以閉著眼睛買東西。

讓大家覺得小米的東西足夠好，便宜，雷軍不賺你錢。那麼在對產品的選擇不夠苛刻和個性化的時候，那你買我吃不了什麼虧的，買小米產品就好了。

這是價格戰麼？不，這是認知戰。

價格戰，不管多慘烈，仍然是靠產品本身賺錢，戰場仍然擺在商場裡；而認知戰，戰場只在使用者的頭腦中。價格戰的目的，是消費者仔細權衡之後，選擇我；認知戰的目的，是消費者只知道我。價格戰的目的，是在比較中勝出；認知戰的目的，是不存在比較。

從貨逼近人的速度、支付的速度、送貨的速度到認知的速度，演化這麼快，真的會把那些不趕時髦的人（跟不上變化的人）甩出去了嗎？

馬雲說，網際網路在過去20年從無到有，未來30年將從有到“無”，是無處不在。

我們不要低估了網際網路，其實，網際網路革命是一場席捲一切人的力量。

在2017，連一個水果攤，一個烤紅薯的，都已經被微信、支付寶拽到了線上，還有什麼網際網路轉型的問題？

2017年，不管你原來有什麼認知，什麼處境，有沒有網際網路思維，不管你是一個傳統超市，還是一個夫妻店，都被資本、阿里系、騰訊系的力量，用投資、併購、地推、補貼的方法拉上了轟隆隆的戰車。

2017年，阿里學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴提出一個詞：“賦能”。他說：“贏得未來的制勝法寶，不在於你擁有多少資源，而在於你能調動多少資源。”

調動不屬於你的，組織外的資源的方式是什麼？就是你原來不能，但是我有辦法讓你能。所以，你才會聽我的調動。這就叫“賦能”。反過來，我是一個小創業者，我怎麼調動阿里的資源呢？就是反過來接受它的賦能。

只要選擇來自位元世界的任何一個手，握住，你就完成了賦能，就實現了與網際網路的聯絡。並且獲得了流量，品牌，製造爆款的方法論。

就像在內容產業裡面，很多內容生產者原本還在焦慮，怎麼完成這一輪網際網路轉型。但是你們不知道的是，只要你有真才實學，大公司會多麼飢渴地尋找你。

所以，在這個時代，不論是傳統制造業還是創業者，都有一個更好的活法：做最好的自己，並保持開放。

也就是說，你只需要做好自己的專長，並不需要以網際網路為彼岸，那些網際網路公司會以你彼岸，找到你。

這就是我們今天問出的第三個問題，“跟不上快速變化，是不是就會被淘汰？”

所以我們開了這第三個腦洞，叫“位元化腦洞”。

我們對位元化世界有一個天大誤解，曾以為要努力成為它的公民，這個世界正在被迅速位元化、數字化，2017年，新零售不過是其中的一個縮影，位元世界將會主動匍匐到你的腳下，席捲你、拽住你、託舉你、賦能你。

明白了位元化腦洞，我們明白了，有兩個趨勢永遠不變：

第一，無論產業怎麼演化，都是往效率越來越高的方向演化。所謂的新零售，不過就是讓更多的人，以更便宜的價格、更便捷的方式、更好的體驗，買到更豐富的商品。這一點，不可逆。

第二，分工會越來越細。讓專業的人做專業的事，讓專業的人只做專業的事。越專業的人，就越不會被時代拋下。這一點，也不可逆。

既然這次是這樣，未來再有什麼新詞、大詞，也許我們就不會被它們嚇到。

做最好的自己，以最高的效率做最好的自己，位元世界自然會給你寄來船票，那麼你的勝利是不可逆的。

四、拔河腦洞

提問：中國經濟發展會不會遇到天花板？

中國人口太多，資源太少，會不會發展空間不夠，後勁不足，說白了，中國會不會遇到增長的天花板。如果這個問題得不到回答，那麼前面三個問題，不管是什麼答案，都沒有意義。

2017年，我問遍身邊的朋友，哪個時刻你覺得很重要？這回我問的是外交學院世界政治研究中心主任施展老師，他說是10月20日。

那一天，坦尚尼亞批准了巴加莫約（Bagamoyo）港口專案。這個港口預計3年後建成。建成之後的吞吐量相當於現在非洲東部所有港口的總和。這是中國無數個海外建設專案中的一個。那為什麼這個港口很特別？

我們先來看一眼坦尚尼亞的地圖。

這個紅點的地方就是巴加莫約（Bagamoyo）港口，它連線著坦贊鐵路。坦贊鐵路，是上個世紀七十年代中國援建的專案。質量非常好，但是現在執行得並不理想。為什麼，因為這條鐵路沿線沒有什麼大城市。現在每週只能開行兩三趟車，開起來也是晃晃悠悠，速度慢得很。

但是，坦贊鐵路的兩側還有一個別名，叫“南方糧食走廊”。可耕地是9億畝，80%都沒有開發。

巴加莫約港口修建以後，這片地方就可以和全世界，尤其是和中國連線起來。那是什麼結果？放飛下想象力。

中國的耕地非常有限，大家都知道一個數字，就是18億畝耕地紅線，這是確保中國糧食安全的底線。其中有5.5億畝耕地是種玉米的，這裡面相當部分是做飼料用。

想象一下，如果我們把這些飼料用地轉移到坦尚尼亞去，用他們的5億畝土地來種中國需要的飼料。這並不會影響到中國人的糧食安全，最多對豬的糧食安全有點影響，但是中國這邊就有可能騰出來幾億畝的土地。

在這樣一種連線中，受益的絕不只是中國。

這個事情，其實是在提醒我們，思考今天的中國，已經不能侷限在中國本身。我們剛才那個問題，中國會不會遇到增長的天花板？這個問題必須在全球的框架中才能找到答案。

2017年，我找到的答案，來自於我在得到裡看的一本書，中信出版社的《超級版圖》。

這世界由兩種力量來塑造，地緣政治和基礎設施。哪個樣子才是世界真實的樣子？

前者如同美國，特別在乎國境線，因為軍事力量強。前陣子曾想建一賭作為國境線的牆，但是所有想擋住點什麼的牆，最終的命運都是旅遊景點。

還有一種塑造版圖的方式，利用互聯互通。供應鏈。基礎設定。顯然，中國活在這個世界裡。

為什麼世界會出現兩種途徑？大家可以注意到，原來一個地方取名的方式是人名，比如華盛頓，而現在取名是xx出口園區，xx知識城，取名的重點在於它在全球分工是什麼。

這是源於點對鏈的本能衝動，世界不再是分散平攤的塊塊，而是連起來的點點和線線。世界越來越像網際網路。

光佔有，不連線，就是一個資源孤島，是沒有用的，用塊狀邏輯理解世界是有bug的。

但是如果把世界看成是點線網呢？那注意力就是放在基礎設施上，放在互聯互通上，放在塑造和維護供應鏈上。我們來看看，基於這個全新的邏輯，中國這些年是怎麼做的。

《超級版圖》這本書提出了“拔河遊戲”這個精彩的比方。美國和中國這兩個大國其實是在走在兩個完全不同的模式中。美國人眼裡的博弈，是一場拳擊比賽；而中國人正在進行的，是一場拔河遊戲。我們來看看這兩種博弈邏輯的區別：

拳擊比賽是強者的競技，是有準入門檻的；而拔河遊戲是所有人都可以參與的，人人都可以有貢獻。

拳擊比賽以擊倒對手為目的；而拔河遊戲只是想把供應鏈上高價值的部分拉過來。

拳擊比賽取勝的關鍵是讓自己更強大；而拔河遊戲取勝的關鍵是讓更多的人站到自己這一方。

拳擊比賽的輸家必須離場；拔河遊戲希望人人都不要鬆手。

拳擊比賽之所以玩不下去，因為世界已經越來越混為一體。

中國正在參與的拔河遊戲的邏輯來看，所有國家的人口、產能、資源、資本和技術，都共生在一條供應鏈上，休慼與共，誰也不能放手。這裡面的博弈再也不是你死我活的問題，而是繩子往哪移一點，主導權多一點、還是少一點的問題。

那麼拔河遊戲裡面，誰能獲得主導權呢？有經驗的人都知道，胖子多的、肉大身沉的、心更齊的有優勢。在拔河遊戲裡，人口規模、市場規模、產業規模，就是決定性的因素了。說到這，你才會理解，為什麼中國會在全球那麼積極地去參與修建基礎設施、去維護供應鏈，為什麼積極地倡導“一帶一路”。

拔河遊戲不關心什麼是你的什麼是我的，只關心價值的移動方向。

拔河遊戲如何呈現在中國？

vivo想做高音訊質量的手機，但是晶片技術在美國，那個廠家做廣播用的晶片，vivo高管希望他們做小一點放在手機裡。但是那個生產商憑藉技術十分高冷，問vivo索要數量，vivo說幾百萬片吧。對方態度就不同了，與他們平常的產量相比，這太多了。但其實只是Vivo的出貨量的十分之一。拔河，這個資源來到了vivo。

寶馬公司今年是101歲了，是典型德國公司，可是它的5系車型有1/3的購買者是中國人，有12項功能是專為中國人研發的，因為他的超級使用者在中國。

寶馬全球最大最好的生產線現在在瀋陽，因為這裡有消費。

如果不考慮品牌出身，和工作人員的國籍，那再過些年，它是中國公司還是德國公司？不好說。

拔河就是，相關方都覺得自己佔點便宜。

理解了拔河遊戲，你就會明白，中國和美國，這世界上的兩個大國，也許根本就不在一條賽道上競爭，甚至根本就不在同一幅地圖上競爭。它們看到的是兩種圖景，實踐的是兩套邏輯。

不要以為兩套邏輯，就一定有好有壞、有優有劣。諾貝爾物理學獎得主尼爾斯·玻爾說，“一個深刻的真理的反面，可能是一個更深刻的真理。”

中國的經濟會不會遇到資源天花板？可能不會。因為我們正在經歷一場拔河遊戲。

這就是我的拔河腦洞：在國境線構成的世界裡，在拳擊比賽的規則裡，這個問題好像很嚴峻。但是在由供應鏈構成的互聯互通的世界裡，在拔河遊戲的規則裡，這個問題根本就不存在。

五、終點站腦洞

提問：中國經濟增長是否有可持續性？

總有各種聲音說持續性不強。今天集中針對一個聲音講一個理由。這個聲音說，我們經濟模型不獨特。會像日本學者提出的“雁陣模型”，先騰飛，後老去。

雁陣模型簡單說就是：“隨著成本提高，產業會在不同國家之間轉移。”

日本承接美國的產業轉移，亞洲四小龍承接日本，中國承接亞洲四小龍。所以，21世紀初，中國才成了“世界工廠”。所以任何一個國家，都只是產業轉移的中轉站而已。

這裡面就有兩層意思：

第一，中國在雁陣中永遠也不會是領頭雁，你雖然規模大，但是你乾的是低端產業，是別人轉給你的。

第二，隨著中國各項成本的提高，“世界工廠”的地位遲早是要交出去的。這就是可持續性問題。

你不覺得嗎？過去幾十年，中國人確實一直生活在這樣的焦慮中：雖然我們的經濟在增長，但是我們的各項成本也在上升，產業會不會轉移出去？我們的黃金時代會不會就要結束？

到了2017年，回頭一看，過去十年，中國勞動力成本上升了5倍，已經接近於發達國家水平。但是，製造業向中國集中的趨勢仍然沒有減緩。那說好了的產業轉移呢？中國為什麼還沒有掉到那個預言中的大坑裡？

清華大學的魏傑教授，2017年還進一步提醒了我們一件事：中國正在啟動一次全新的全球化。

2017年，我遇到了一個人，他給了我這一年最大的一次思想衝擊。這個人就是前面我已經提到的，外交學院世界政治研究中心主任施展老師。

中國人剛剛全球化的時候，只做自己有優勢的產品，賣得比別人低一點，賺一點錢。但是，2017年，我們做的是c919大飛機、高鐵、人工智慧，同時鞋衣服襪子也在生產。

如果中國到處都有優勢，那別人還做什麼好？不論是國內外，都很難解釋這種情況。

施展老師的《樞紐》啟發了我，這個解釋的核心著眼點在於，這一輪產業向中國的轉移，到底是西方國家不願意幹了，轉到中國來？還是他們幹不了了，轉到中國來？

在探看中國經濟模式過程中引入一個新維度：產業演化的速度。

歷代工業革命的典型產業能用多少年？

第一次產業革命的典型產品是火車，用30年甚至更長；第二次產業革命的典型產品是汽車，開十年。

這次產業革命的典型產品是手機。一部手機買了之後，能用多長時間？大概1年，大多數人就已經更新換代。

現在產業更新換代的速度快到讓生產企業害怕。還記得一個品牌叫諾基亞嗎？在它被微軟收購的時候，CEO約瑪•奧利拉說過一句話：我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。

從產業演化速度的角度，也許我們能給出答案。

當智慧手機出現的時候，諾基亞最引以為豪的是什麼？在所有手機廠商中，它是擁有自己完整生產線的最大廠商。這意味著它對生產的各個環節都有把控力，綜合成本控制能力是最強的。

但是，智慧手機的基本需求是什麼？是創新。而諾基亞的龐大生產線，就意味著它的創新能力一定是被抑制的。因為生產線是按照之前產品的需求設計的，想創新的話，整條生產線都得調整，成本極高。

所以，諾基亞是怎麼死的？是被它沉重的肉身拖死的。

當西方國家整體進入了創新經濟的時候，它就出現了一個急迫的需求，就是必須把生產流程外包，把生產流程轉型的成本全部甩給別人，只做觀念層面的創新，不停地以今日之我否定昨日之我。

在以前時代的創新，創新的基礎是技術，技術本身就構成競爭壁壘；但在今天這個時代的創新，創新的基礎是觀念，觀念本身很容易被抄襲，所以它的競爭壁壘就是自己的創新速度，只要我的速度比你快，你就永遠只能追趕而沒法抄襲。

舉個例子，在皇家御膳房裡，你要想把菜做得好，皇上高興，你就只能專攻一門，比如說，只做川菜，手藝越來越精，十分鐘就能上一道水煮魚，這就叫專業化帶來的有效率。

但是，皇上突然變口味了，不愛吃川菜了，改吃法餐了，你就傻眼了，這就叫專業化帶來的沒彈性。你看，高效率和高彈性是矛盾的。

在製造業領域，誰能把這對矛盾給化解了？當今世界，只有中國能夠做到。

蘋果庫克：以今日之我，否定昨日總之我。不是技術壁壘，而是速度壁壘。

把風險轉包給下游廠商，敢接這種風險的企業要具備兩特徵：高效率、高彈性。這兩個概念是矛盾的。

中國有非常多的小企業進行細小分工，所以能承擔這個彈性。

中國企業的高度分工到了什麼程度？

一個簡易打火機，28個零件，在浙江的一個村子裡，那就分成了28個專業廠家生產，然後再組裝。平時你看到的那種賣1塊錢的打火機，成本可以壓到1毛錢。施展老師在浙江考察的時候，就見過一些生產拉桿天線的廠家，一個廠只生產其中的一節，可以說是專業化到極致，效率也達到極致了。

但是與此同時，上個世界九十年代，各地產業園，開發區的大崛起。幾通一平。建了開發區。此時西方進入了創新經濟，需要把供應鏈外包出去，需求和供給緊緊的抱在了一起。無數家極度專業化的中小企業還密集地湊在一起，形成了一個龐大高效的供應鏈網路。他們彼此之間有互相配套的關係。上游需求一變，這種配套關係可以迅速重組，確保彈性。

中國製造：兼具效率和彈性。

為什麼只有中國能做到？中國具有幸運有這種彈性。這裡面既有“命”的成分，也有“運”的成分。所謂“命”，就是中國獨有的稟賦，其他國家想學也學不去，那就是中國的超大規模性。所謂“運”，就是中國在特定的時間點上，恰好踩對了節奏。

得到作者、也是投資人的王煜全老師，一直對未來的全球分工有一個判斷——美國科技、中國製造、全球市場。

何帆老師從另一個角度也解釋過這件事，在他的得到專欄裡就提到過，中國承接產業轉移的時候，國際貿易的性質已經發生了變化。此前國際貿易是“產業間貿易”，而中國參與的國際貿易更多的是“產業內貿易”。

什麼叫產業間貿易？就是中國人80年代乾的，用十幾億條褲子換人家一架飛機。用成品換成品。

什麼是產業內貿易？就是美國蘋果公司要生產iPhone，供應鏈遍佈全球，而中國分擔其中的一部分環節。

那中國就非常容易開啟這個缺口了。中國就會利用自己的超大規模性優勢和兼具效率、彈性的優勢，在這個機會窗口裡開疆拓土，攻城略地。

規模不再只是規模，規模本身就是能力。

有句雞湯，“一切都是最好的安排”，我信了。所以中國的能力，不是人工、成本、地的能力。

機器人索菲亞有表情，前一陣子被授予了公民證，創造她的美國西雅圖的創新公司，現在在王煜全老師投資下，把總部搬到了中國。

中國的胖，能夠在拔河遊戲中“壓倒炕”。令中國製造業專業的可能只有一個：技術鉅變，我想那是一種我們現在都沒看到過的技術。

所以，中國是這一輪經濟製造業轉移的終點站。我把它稱之為“終點站腦洞”。還記得剛開始提出來的問題嗎？中國的獨特優勢是什麼？中國是兼具效率和彈性的供應鏈網路，所以，中國成為世界工廠不是全球製造業轉移的其中一站，而是最後一站。

六、樞紐腦洞

提問：中國的經濟增長是否會贏得良性的全球發展環境？

為什麼要關心這個問題呢？剛才我們一直在講中國機會很多，中國增長還沒遇上天花板，中國的優勢很獨特，那你一家獨大，別人怎麼辦？別人過不好，我們也好不了。所以最後的問題來了，我們能不能和世界建立良性關係？換句話說，我們未來的全球角色是什麼？

在《樞紐》這本書中，施展老師有一個很重要的判斷：“中國一直是世界秩序的自變數。”請注意，不僅現在是，歷史上一直都是。

在《樞紐》這本書中，施展老師有一個很重要的判斷：“中國一直是世界秩序的自變數。”請注意，不僅現在是，歷史上一直都是。

還記得嗎？總有人說，中國很倒黴啊，我們買什麼什麼貴，賣什麼什麼便宜，這似乎是中國的一個軟肋。但是你一旦把思考角度轉過來一看的話，世界缺不了中國。這就是自變數的地位。

但是，自變數只是說明你的重要性，還不能說明你在全球結構中的位置。這個位置不是爭來的，是世界格局演化逐漸形成的對中國的一種需求。

二戰後的非洲：先甜後苦

我們來看看二戰之後，世界格局的一個區域性演化。非洲國家在二戰後紛紛獨立。說實話，那個時候非洲經濟發展是不錯的。原因是西方的帶動。西方要資源，要經濟腹地，非洲正好有這些好東西，所以非洲的日子就好過。

但是一轉眼到了1970年代，發生了石油危機，西方經濟突然之間遭遇了一個巨大的停頓，對原材料的需求急劇下降，於是非洲國家陷入到了非常艱難的經濟困境當中。

然後呢，西方的危機很快過去了，我們都知道里根、撒切爾一系列改革，西方經濟繼續爬起來，80年代中期迎來一個繁榮的週期。但是，在西方的這一輪繁榮的同時，恰恰是非洲現代歷史上最為悲慘的十年。

因為西方國家的經濟結構發生變化，他們已經進入了創新經濟的時代，超過70%都是第三產業，對原材料的需求沒有那麼強烈。這和以原材料出口為主的欠發達國家之間，出現了一個巨大的裂縫。

上個世紀90年代，答案揭曉：這個裂縫，中國可以補。

理解這個過程，我們就理解中國的全球角色了。

西方國家已經沒有辦法和欠發達國家直接形成經貿迴圈了，中國是全球經貿迴圈有效運轉的必須結點。這不是什麼推演，這就是已經發生的事實。

中國正在變成全球經濟體系的十字路口，是資源、資訊、資本在全世界流動的必經之路，是世界的路由器，也是施展老師這本書的名字——樞紐。

樞紐：全球經濟雙迴圈結構。

作為樞紐，我們向原材料產地國家輸出資本、製成品、基礎設施和就業機會；

作為樞紐，我們向西方發達國家，提供形形色色的工業品和創新落地的機會。

我們是世界的路由器。

同是地球人，同住一片家園，沒有人可能單獨過上好日子，西方國家自己如果不理我們，自己發展，是不可能好好過的。

有經濟能力才能建立秩序；保證自己沒有戰亂和難民，才能穩住西方的經濟穩定。

2017年，我們已經看到，當大規模難民湧向歐洲的時候，歐洲既無法抵擋，也很難讓他們融入。

就像《槍炮病菌與鋼鐵》的作者戴蒙德說：“歷史上的國家和社會衰敗，更多隻是影響到自己。而今天任何一個國家的衰落，都可能影響到世界上其他地方。”

中國2016年對非洲的直接投資總額為361億美元，佔非洲吸引外國直接投資總額的39%，是世界第一。這不是簡單的投資，而是在非洲建設鐵路、公路、電信等基礎設施，把非洲的礦山、農田、村鎮和全球連線起來。

站在西方的角度看，他們通過中國投放秩序。站在欠發達國家的角度看，他們通過中國在分享全球化帶來的繁榮。這就是中國的樞紐作用。

中國，處於大陸和海洋的連線點上。

在古代，世界通過絲綢之路和中國互動，大陸是秩序的生成線，然後以中國為樞紐，向海洋世界投放秩序，海洋是秩序的傳播線。

在當代，世界潮流反向而動，海洋世界是秩序的生成線，然後以中國為樞紐，向大陸的深處投放秩序，大陸是秩序的傳播線。

但是，不管方向如何，中國都是聯絡海洋與大陸的中介性、樞紐性存在。

這是中國的地緣位置和超大規模性共同決定的，這是全球都希望中國去承擔的角色和責任。認清楚這個角色和責任，我們就有能力去營造一個良性的生存環境，就不會和現有的大國發生零和博弈。

這是這場跨年演講試圖回答的最後一個問題，我把這個答案稱之為“樞紐腦洞”。

七、演算法的力量

今天，我們回答了六個問題，迴應了六種焦慮，在開出的六個腦洞中，其實也認出了六種“中國式機會”。

這只是一個起步。我不覺得今天說的是什麼終極答案。我們這一代中國人將會持續探索這些問題，這種探索一點也不抽象。它和我們每一個人當下的決策息息相關。

還記得我們這個演講一開始提的那一系列問題嗎？什麼樣的行業會有前途？孩子該接受什麼樣的教育？怎樣配置自己的資產？

不管你原來是怎麼想的，2017年到了最後的時點，讓我們帶著中國式機會的視角，重新啟動對所有這些問題的思考。

下面我要說的話，只能是說給少數人的。它只跟少數人有關，也只對少數人有用。這是2017年我感受很深的一個詞——人生演算法。

過去，我們對於人生策略有一種誤解。以為最成功的人生，一定是因為尋找到了某種規律。我們總覺得，這規律應該是客觀的，是不能改變的，是躺在那等著你發現的。但是，只要找到了，就可以一把解決所有問題。

但是，在人生演算法看來，成功策略不該是這樣的。

哪有什麼一成不變的規律，只有可以不斷增大的概率。

哪有什麼可以直接登頂的人生，只有根據反饋不斷迭代的過程。

為了說清楚什麼是“人生演算法”，我的朋友喻穎正考過我一個很好的問題。今天也考考你。

假設你現在面對兩個按鈕——按下第一個按鈕，直接給你一百萬美元；按下第二個按鈕，你有一半的機會拿到一億美元，當然還有一半機會就什麼都沒有。

這兩個按鈕只能選一個，你選哪個？有人會選第一個，因為落袋為安。100萬美元也不是個小數。有人會冒個險，選第二個，因為萬一成功，從此就成了人生贏家。

但是，出這道題的喻穎正告訴我，這道題的本質，不是考這個。這道題目，是有唯一正確答案的。那就是要選第二個按鈕。有一半機會拿到一億美元。

你可以找一個人，說，我有一半機會能拿到一億美元。咱倆關係不錯，如果你給我一百萬美元，我就願意把這個機會分享給你。你去按，什麼也沒有，你認倒黴，如果拿到了一億美元，咱倆平分。

有的演算法，雖然引入了風險，但是沒有風險的控制機制，所以也不怎麼樣。有的演算法，引入了風險共擔者，有的演算法引入了市場。演算法越迭代，成功的概率就不斷地提高。

這就是“人生演算法”的力量。

我想給你推薦一本書，這裡面呈現了一個用“人生演算法”驅動的生存方式，美國最著名的投資人之一瑞·達利歐寫的，中信出版社剛剛出版的《原則》。（本文文末可購買）

我牢牢地記住了達利歐的下面這段話：“演算法，就是在連續性基礎上執行的原則。”

我們總覺得巴菲特和查理·芒格憋著什麼發財的訣竅，但是查理·芒格說：“當成功概率很高的時刻，下最大的賭注，而其餘時間按兵不動。”這就是在說人生演算法。

巴菲特說，“人生就像滾雪球。重要的是發現很溼的雪和很長的坡。”這也是在說人生演算法。

如果還是覺得費解，喻穎正也寫了一個公式：成就=核心演算法×大量重複動作的平方

說得更簡單一點，人生演算法就是你面對世界不斷重複的最基本的套路，找到它，重複它，強化它。你抓住中國式機會，就是更大概率的事件。

我相信演算法的力量，將穿越光陰，把一切軟肋變成鎧甲。

2018年已經開始，我們這群人即將分頭前行，各自啟動自己的人生演算法。祝各位好運。下一次，我們聚在“時間的朋友”跨年演講現場的時候，希望每個人都會像木心先生所說的那樣：

“歲月不饒人，我也未曾饒過歲月。”