滴滴優步面臨各地競爭對手難以通吃：4星|《哈佛商業評論》第3期
高水平的管理學雜誌。其中“前言”和“特寫”兩個欄目中的文章最有價值。
本期“特寫”欄目中的“平臺何以成功”一文，值4星，一些比較能寫的作者能把這一篇文章寫成一本書，基本內容沒有增加。這篇文章講平臺型企業的一些特征，不看好滴滴和優步。
“特寫”中“反饋的謬誤”一文也不錯。提出幾個違背直覺和常識的看法，比如說下面兩個:
1:研究表明，對於戰略思維、潛力和政治頭腦等抽象屬性，我們都是色盲。我們沒有能力評價他人的這些品質;
2;更糟糕的是，雖然科學早已證明我們是色盲，然而在商業世界，我們卻都自以為是明眼人。我們心裏覺得自己根本沒有多少錯，自以為能穩妥地評價他人，是真實之源。我們錯了。我們其實是誤差之源。
總體評價4星，非常好。
以下是書中一些內容的摘抄，#號後面是kindle電子版中的頁碼：
1：不過近年來，研究者開始分析一類特定的信息，為組織和員工的表現提供“慢鏡頭回放”，也就是公司內部郵件。這些數據記錄了員工溝通的對象、原因、方式和頻率。用學術語言來說，這是一種社會網絡分析。它一般關註組織內部的溝通情況，研究員工如何高效協作。#374
2：研究者假設，溝通直接、用語簡明、回復迅速、對接人固定的團隊，得到的凈推薦值會更高。分析結果顯示確實如此。（註：研究者並未看到郵件正文，僅分析了標題。）#388
3：他們發現，隨著銷售額增長，成本和利潤也以相似比例上升，並未出現會計學理論中的邊際成本遞減。在研究涉及的所有行業中，甚至增長非常迅速的年輕公司，都有這種現象。#436
4：20世紀90年代中期，全球95%的創業投資流入美國。今天這一比例已降至50%，而北京、上海、倫敦、杭州和班加羅爾進入最能吸引風投資金城市的前十名。#448
5：還有一項研究發現，當人們必須從人類建議和算法建議中選擇一個，他們傾向於後者；但如果可以從自己的判斷和算法建議中選擇，他們對算法的依賴會減少。#458
6：結果顯示，認為自己屬於領導者的士兵也被指揮官視為領導者，但他們卻未能得到其他士兵的信任；士兵選擇的領導者，都是認為自己屬於跟隨者（也被指揮官視為跟隨者）的士兵。#474
7：研究者發現，相比直接折扣，疊加折扣增加的銷售額高出4.9%，但退貨率也高出5%。線上銷售則沒有這種效應，可能是因為消費者在支付前能看到最終價格。#492
8：當我問中國人演講的本質為何時，他們都會說是信息、內容。其實，語言只是演講的三大必備要素之一。我們要註意3V法則——Visual（視覺）、Vocal（聽覺）和Verbal（語言），視覺即肢體語言，聽覺即聲音，在這三個要素上下功夫，才能有好的演講效果。#699
9：美國加州大學洛杉磯分校的阿爾伯特·梅拉賓（Albert Mehrabian）提出的梅拉賓法則：一個人對他人的印象，約有55%來自眼神、表情、動作等形象因素；音量、音質、語速、節奏等聲音要素占38%；約有7%取決於談話的語言和內容。#702
10：可惜，通用電氣、諾基亞和RIM（黑莓）CEO在上述語錄公開後沒多久，所在公司市值就暴跌，共蒸發了5000億美元。這些公司都具有探索性和“樂趣”，而且包容錯誤，支持開創性研究——直到最後失去創新意識。#1651
11：公司通過多種手段調整控制參數，提高M值並創新能力。以下是幾點：重視結果，而非級別。要提高股權比例，降低工資增長率，管理層必須更多基於結果，而非公司等級制中所處級別，建立獎勵機制。#1723
12：我們的研究已經發現了三類實踐，管理人員可以使用這些實踐來引導設計思維項目取得成功：善用同理心，鼓勵分歧並駕馭模糊，以及預演新未來。#1806
13：如今的管理者總被要求給員工經常性的、直接的批判性反饋，但事實證明，告訴員工我們對他們表現的看法以及如何提升表現，並不是幫助他們取得卓越成績的最佳方法，反而會阻礙他們的發展。#1916
14：反饋的第一個問題是，人無法可靠地評估其他人。過去40年來，心理計量學家在無數研究中表明，人不具備這種客觀性，無法對商業頭腦、決斷力等抽象概念保有穩固定義，並準確評價他人身上的這類屬性。#1953
15：研究表明，對於戰略思維、潛力和政治頭腦等抽象屬性，我們都是色盲。我們沒有能力評價他人的這些品質，這是可以預測、可以解釋的系統誤差。輸入更多數據求平均值，不僅無法修正，反而會造成更大的誤差。#1967
16：更糟糕的是，雖然科學早已證明我們是色盲，然而在商業世界，我們卻都自以為是明眼人。我們心裏覺得自己根本沒有多少錯，自以為能穩妥地評價他人，是真實之源。我們錯了。我們其實是誤差之源。#1969
17：第二個普遍接受的理論是，反饋包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速學習。對此，研究又一次表明，事實恰恰相反。學習不是增加原本沒有的東西，更像是識別、增強和改進原有的東西。#1984
18：紐約大學神經科學教授約瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一個令人印象深刻的描述：“新增突觸連接就像樹枝上長出新芽，而不是長出新的樹枝。”從這個角度看，學習看起來很像是一點一點地建立在你內心已經存在的獨特模式上。反過來也就是說，學習的第一步是要發現和理解這些模式——你自己的，不是別人的。#1989
19：我們常常被告知，學習的關鍵是走出舒適區，但研究成果恰恰相反：遠離舒適區，大腦會只關註如何求生，別的一概不理。很明顯，人在舒適區內學習效果最好，因為這時最能集中精神。#2005
20：蘭德裏認為，錯誤的方式有無數種，但對於一位選手來講，正確的方法是確定不變的。要找到正確的方法，最佳途徑就是讓本人觀看自己發揮最好的比賽。他對每一位選手說，從今以後，“我們只回放你獲勝的比賽。”#2039
21：單純的贊美雖然不是壞事，但你不是能夠客觀評判優秀表現的權威人士，而員工憑直覺知道這一點。要告訴員工你被他的傑出表現吸引時的感受，你看到員工做了什麽，有什麽感想，這才是最可信、最權威的。你可以說“給我的感覺是……”“讓我想到了……”#2050
22：既想賺錢又想行善的公司應當重視四項關鍵管理實踐：設立雙重目標並監督執行，從組織結構上支持兩方面的目標，招聘並培養員工接受這種價值觀，領導方式兼顧兩個方面。#2100
23：滴滴規模如此巨大，為什麽依然有競爭對手不斷出現？為什麽這個市場沒有像許多分析者預測的那樣出現贏家通吃的局面？還有，為什麽阿裏巴巴、Facebook和愛彼迎等平臺發展得很好，而優步、滴滴和美團等其他一些平臺大傷元氣？讓數字平臺在競爭中勝出並盈利的到底是什麽因素？#2301
24：要挑戰愛彼迎，必須先進入全球規模的市場，建立世界級的品牌認知，吸引大量旅行者和房東，所以打入愛彼迎所在市場的成本高得多。#2341
25：去中介化，即網絡成員繞開“樞紐”直接建立聯系，對於所有借由“促成交易”直接獲取價值的平臺而言都是個大問題。想象一下，你從Homejoy之類的平臺請了一位保潔人員，非常滿意，你還會再用Homejoy請這個人嗎？#2347
26：2006年上線的外包平臺豬八戒網，運營模式是收取20%傭金，網站預測會由於去中介化失去90%的業務，於是開始尋找新的收入來源。2014年，該公司發現許多創業者用平臺尋找商標設計者。一般來講，這些客戶接下來要做的就是註冊公司、註冊商標，於是豬八戒網開始提供這項服務。#2370
27：用戶或服務提供商（網絡中的“節點”）同時與多個平臺（“樞紐”）建立關系，即是多宿主現象。多采用一個新平臺的成本很低時通常會發生這種現象。在租車行業，許多司機和乘客同時用兩個平臺，比如Lyft和優步，乘客用來比較價格和等待時間，司機則用來減少自己的空駛時間。#2376
28：如果多宿主現象在平臺各用戶群體中都普遍出現（租車行業就是如此），平臺就很難通過核心業務獲取利潤。優步和Lyft為了爭奪乘客和司機，一直在進行削價競爭。#2380
29：於是LivingSocial開始尋求更多獨家產品。研究發現，Groupon此舉能夠減少商家的多宿主現象，但消費者更加願意同時使用兩個網站，因為兩邊提供的東西重合率降低，而且同時用兩個網站沒有什麽成本。這個發現點出了平臺公司面臨的一大挑戰：減少一邊市場的多宿主現象，可能會讓另一邊的多宿主現象增加。#2388
30：而對於滴滴和優步，我們的分析結果並不樂觀。這兩個平臺所在的網絡包含許多高度地方化的集群。兩個公司都面臨著普遍存在的多宿主現象，隨著更多競爭對手進入市場，還會進一步惡化。#2410
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全文完
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