3星|王賽《增長五線》：理論有新意，點評和案例一般，只有一個拿得出手的應用案例
作者認為當下企業家最關註的都是如何實現客戶、業務、利潤、價值的增長。作者提出“增長五線”的理論，五線是：撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。其中天際線可以看作是企業的增長天花板，成長底線、增長線、爆發線是企業以低中高速增長的趨勢，撤退線則是企業在最不利的情況下的增長情況。
作者的“增長五線”理論，我理解基本是要考慮五種增長線對應的業務或場景，對壞的情況提前做準備，努力太高增長天花板。
理論中的撤退線比較有新意。
書中作者結合實際案例解釋這五種增長線。這些案例大部分是公開可見的大公司的事件，少數作者自己的咨詢案例。作者的咨詢案例中只有一個案例是采用作者的建議後業績有了增長，這個案例是一家做機場貴賓室服務的企業。
針對大公司的點評，沒看到特別的洞察，跟增長五線的聯系也略顯牽強。
另外，作者的增長五線圖中，天際線畫成了平行線，參照全書內容，我認為畫成臺階狀更合理。作者對小米公司的業績增長的分析，完全沒提財報可見的海外業務的巨大貢獻。
總體評價3星，有參考價值。
以下是書中一些內容的摘抄：
1：在本書中，我試圖給出增長理論的整體框架。我首先在書中提出了一個增長公式，它可以表述為：企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利 P前言15
2：我始終認為自己扮演的是一個CEO的咨詢顧問的角色，咨詢是個將理論與實踐貫穿其中的工作，而"問題導向"是我和傳統研究者最大的不同。12年來，我擔任過60多家大型企業市場戰略咨詢顧問，三年前我開始把視野和興趣轉移到創新創業型企業。P前言18
3：作為CEO顧問,我既在一線作為德魯克所說的“旁觀者”,又常扮演“梅長蘇式”的戰略決策輔助人的角色,因此,我看到的企業家幾乎全是問題導向型的,即企業會碰到什麽問題,如何“救火”以及如何從根源上“手起刀落”般地解決問題。基於問題,而不是基於理論出手,是CEO顧問和純粹經濟管理研究者的最大區別。P4
4：如今,我不再看重這些表面的概念,而是回歸到要解決的本質問題。在企業家面前,需要解決的所有問題,都可以回歸到最核心的兩個字“增長”。企業家為什麽要做規劃?是因為要增長;企業家為什麽要做品牌?是因為要增長;企業家為什麽要做組織重組?是因為要增長;企業家為什麽要進行數字化轉型?也是因為要增長! P4
5：今天,哪怕是最著名的商業領袖,其議事日程第一頁標註的也是增長。而多年前,他們的議事本的主題是規劃、組織、管控、流程、成本控制、企業再造和重組。今天,當外部環境增速降下來時,他們的註意力從外部的“經濟增長紅利”轉到了企業內部的“企業增長能力”,所有的規劃、組織、管控、流程、成本控制、企業再造和重組,都必須以“增長”為源動力。P7
6：2017年,我做了一個調研,針對的是中國那些為戰略咨詢買過單的大型企業客戶(這些客戶很多也是我近10年服務的客戶)。調研的問題包括:10年前那些頂級咨詢公司為企業設計的戰略規劃,到底落地了多少?有多少企業沿著過去規劃的方向走到了今天?調研結果很不幸,這樣的企業不到5%。P15
7：增長階梯為什麽重要?我們發現，很多企業不願按照階梯來發展，而是四處擴張，結果則是很容易陷人多元化困境，比如樂視和聯想最為典型。我們很難講清楚聯想到底是做什麽業務的，哪些業務"數一數二"。而樂視的困境，根本上就是一個多元化經營失控的老話題。P24
8：貝恩公司的克裏斯·祖克在調查中發現，這些高速、持續增長的公司至少擁有一項占據行業領導地位的核心業務。在此業務上的擴張基於三大標準與核心的關聯性、豐厚的利潤池、獲得成為核心盈利結構的潛力，這是這些公司持續高速增長背後的原因。P25
9：好的增長策略要能描述出企業的增長態勢,本書提出增長態勢的五條線,簡稱“增長五線”,它們包括:撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線,“增長五線”非常適合企業做增長策略的推演。P38
10：傳統的戰略理論很少談及撤退線。大多數人似乎都認為,撤退代表著軟弱、放棄和認輸,會將自己置於“任人宰割”的境地。而增長似乎是在做加法或乘法,可以不斷增加新產品,進人新的市場或者通過數字化連接,實現平臺生態化,好像只有多到無以復加才能戰勝一切。P43
11：2013年豌豆莢拒絕了百度及其他公司的並購邀請，堅持獨立發展，2014年阿裏巴巴報價15億美元收購豌豆莢，但因豌豆莢投資人認為價格過低，導致這次收購未成功。2016年7月，阿裏最終以兩億美元的價格收購了豌豆莢的核心產品——應用分發市場，至此，豌豆莢被一分為四。因此，91無線在關鍵節點急流勇退，依附擁有更多資源和渠道的百度是明智的選擇。P53
12：“5-10-10”增長戰略是指卡夫對公司現有的數十種產品線,超過150個品牌以及覆蓋60個國家的業務組織進行“瘦身”做減法,最後把資源集中在5種最暢銷的產品、10個發展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場上。P57
13：成長底線是企業階梯性增長的基礎，這條線上的業務不一定能給企業創造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收人。但是至少有一項極其重要的作用，那就是保護企業的基礎業務，為企業向其他業務擴張提供基礎的養分。P69
14：客戶價值=客戶讓渡價值+比較價值。客戶讓渡價值指的是你的公司為客戶創造的綜合收益減去客戶成本所形成的價值，而比較價值指的是與競爭對手相比，你的公司的價值優勢。換句話說，哪怕你為客戶創造了無窮的讓渡價值，但是如果沒有競爭優勢，客戶並不買單。P73
15：如果說Prime構建了亞馬遜增長的成長底線,那麽星巴克的星享卡就是星巴克構建增長基石的秘密武器之一。星巴克是諳熟增長基石和成長底線構建的高手,其前CEO舒爾茨反復在“致股東的信”中提到,只有客戶資產才是星巴克擴張的基石。P78
16：然而數據反饋顯示，只有約25%的客戶買這張卡是為了贈送，大多數客戶是高頻客戶，他們認為這種卡能夠節省結賬的時間。在這個洞察下，星巴克果斷調整策略，把禮品卡與這批忠誠客戶的個人信息進行了關聯。P79
17：鉆石行業的戰略咽喉是礦石，所以戴比爾斯的戰略是不斷控制非洲的礦山;房地產行業的“戰略咽喉”根本不是終端營銷,而是如何用更高效的手段拿到土地;而在10年前乃至15年前,中國家電、快消品的“戰略咽喉”在渠道,所以那個時候用深度分銷經營的企業都能獲得好業績。P86
18：為了把自己的理念說清楚,巴菲特拋出一個與往常看法不一樣的洞見,他說:“在我的經歷中,最常見的虛假護城河是優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理。” P88
19：那什麽是航空公司堅實的成長底線呢?是常旅客戶。而今航空公司與航空公司之間的競爭，實質上已經變成了吸引和保留常旅客戶的競爭。P95
20：在會議的最後，我說，這些方法都有實現的可能性，但是又都非常碎片化，企業的增長應該形成一張增長地圖。所謂增長地圖，就是要窮盡企業所有可能增長的方向，且設計出這些路徑相互的邏輯關系，當企業高層按照增長地圖實施分解方案時，可以清晰地知道在哪個要點上進行投人，P121
21：擊破天花板，邁向天際線的第三個策略就是不斷釋放增長期權。企業價值除了對確定性價值進行現金流折現之外，另一部分則是對未來增長機會的折現價值，這就是增長期權。這是騰訊、亞馬遜不斷在原有的客戶資產的基礎上，進入新行業的原因。P214
22：波特五力模型可以回答一些公司為什麽有優勢，但是不能讓企業看到自己的爆發線和天際線(當然這也不是波特五力模型指向的目的)。P241
23：我們也可借用理查德·魯梅爾特之問——“你的公司有好的增長嗎?”而好增長的背後,是有可進可退的“撤退線”的設計,是有奠定公司發展基礎的“成長底線”的規劃,是有未來所有擴張路徑集合的“增長線”的呈現,是可能一夜獲得指數級發展的“爆發線”的構想,也是跨越卓越之墻的“天際線”的基本元素。P243
全文完
相關鏈接：
增長黑客6本書
2.5星|《無條件增長》：管理學常識+一些自己的管理案例
3星|《引爆用戶增長》：主要是團購運營的經驗，案例與數據不夠新穎獨特
2019左其盛好書榜，沒見過更好的榜單（截至4月30日）
2019左其盛差評榜，罕見的差書榜（截至4月30日）
2019年讀過評過的135本書（截至4月30日）
本號945篇書評的索引與書單
想跟小編討論請移步知識星球
搜索本號的最優方法
更多毒舌書評參見我的公眾號：左其盛經管新書點評
3星|王賽《增長五線》：理論有新意，點評和案例一般，只有一個拿得出手的應用案例