最近學習了極客時間許健老師的《技術管理案例課》，現在就把我的學習總結分享與你，本文為下半部分，主要關注二線主管和技術決策者的實踐要點。

上半部分：點此閱讀

一、二線經理（A）

所謂二線經理，就是管理一線TL或經理的經理，也就是手下管的是Leader而不是一線員工。

對於二線經理，和一線經理最大的區別在於二線經理的能力需要全面提高：

• 在事務管理上二線經理需要有自己的願景，需要具備在更大量的資訊中抓住重點和深入分析的能力；

• 在人員管理上二線經理處理的一般都是棘手難辦的問題；

進階心路

許健老師分享了進階二線經理的一些進階心路，總結下來就是：把事管好、把人理順（注意是理順而不是管好）和 不斷突破。

（1）把事管好

• 不要跨過一線經理安排工作：處理好授權與集權的關係

• 下沉管理，瞭解細節

• 梳理關鍵專案

• 找一線骨幹溝通

• 通過閒談也可以發現問題

• 跟進客服情況和進行客戶訪談

• 找準定位，先找問題：嘗試先丟擲問題，將自己擺在裁判的位置

（2）把人理順

• 瞭解人員訴求，借人成事：能否借別人的思路把自己想辦的事情辦好

• 招聘高階人才和轉型期招新人一定要參與

• 評估其人脈構成

• 獲取上級領導的支援

• 先協同好上下級，再去裁人

（3）不斷突破

堅信艱難困苦，玉汝於成。此外，二線經理除了維持團隊正常運轉，還要有不斷突破的意識。

變革管理

作為二線經理，會在做著做著就會發現遇到一些瓶頸，想要做得更好卻做不到，這時候往往都需要做變革，而變革則會涉及到多方利益，需要做好變革管理。

首先，要養成擁抱變化的心態，即培養對變革的感覺，這就需要：首先經理要能看到組織的問題，分析組織要怎麼安排才能增加解決這個問題的成功率，評估問題解決的收益和組織變動需要付出的代價。

其次，發起變革的時候會涉及到推進思路的落地、說服上級領導支援變革、實際推進的執行。

（1）推進思路的落地

• 找到關鍵問題

• 推進解決方案

• 評估投入產出

（2）說服上級領導支援變革

• 問題非解決不可嗎？

• 解決問題具體怎麼做？

• 為什麼解決這個問題要交給我來做？

（3）實際推進的執行要點

• 前期的執行必須親自指揮

• 早做推演找出可能導致前期計劃無法實現的風險並儘早做出部署

• 保證執行的完全透明

二、二線經理（B）

衝突管理

作為二線經理，好辦的問題都被一線經理處理了，二線經理處理的則一般都是棘手難辦的問題。在這些問題裡面，各種衝突不斷，做好衝突管理也是二線經理需要學習的。

（1）高壓對話

首先，高壓對話是衝突管理的重要部分，也是最常碰到的衝突形式。所謂高壓對話就是我們預測雙方觀點會有重大分歧，過程壓力很大的談話，對話時雙方的情緒都很容易激動，所以稍不注意就會點燃火藥桶。

其次，如何進行高壓對話才有效？

• 事前準備

• 瞭解談話物件做好演練（同理心）

• 關注共同利益：讓組織更好

• 拿出資料和例項

• 演練路徑

• 增加演練次數

• 把思路總結為文字

• 找高手模擬

• 進行推進

• 通過遞進提問進行對話：態度好、話到位（談細節、談數字、談例項）

• 不要被別人帶著走：找機會發問

（2）在沒有雙贏的前提下推進事情發展

衝突管理裡的“雙贏”思想，就是從各個方面尋求衝突雙方的共同利益，最後找到一個點，對雙方都有利。但是，實際工作中很多時候並沒有辦法實現雙贏，這時必然會產生衝突。

如何在實在沒有辦法雙贏的情況下，處理衝突以推進工作進度？

• 格局要高，一心為公

• 直面衝突，立場堅定

• 爭取領導，尋找同盟

• 尊重事實，業績為王

（3）避免引發信任危機

發生衝突並不可怕，最可怕的是因為衝突引發信任危機。因為，大家都是同事，在大方向上的利益大部分時候都是一致的，即為了所在部門能夠更好，公司能夠更好。但如果出現信任危機，就會互相猜忌，衝突也會愈演愈烈。

如何穩住信任基石？

• 兩個原則：一是提升工作透明度，即有問題早暴露，擴大之情範圍；二是重要問題當面談，不要通過郵件等非同步方式，將猜忌扼殺在搖籃之中。

• 對下：把話說透，不要讓部下去猜。

• 對上：不要去懷疑領導的初衷（積極正向地去理解問題，哪個目不希望自己的子女好，做子女的又為何要去計較父母在一時一刻對某個子女好一點呢）。

總之，信任的積累就像在一個玻璃魚缸裡壘小石子，需要很久才能壘滿，但一個不小心就可能敲碎魚缸，前功盡棄。

組織管理

作為二線經理，處理好棘手難辦的衝突問題之外，還需要對組織進行管理。

（1）招募高階人才

對於高階人才，他們在乎的是施展才華的舞臺。

高級別人才怎麼招？

• 設定嚴格的面試雙向選擇

• 判斷候選人是否具有內驅力

• 高級別人才轉型需要綜合考慮發展潛力

高階人才需要後續跟進：一是模擬真實MVP（最小可用品）專案，二是這次不行，緣分還在；

（2）提高組織效能

提高組織效能一般有三個關鍵問題：

• 一是選擇正確的事情，因為很多時候，做正確的事情遠比正確地做事情更重要。如何判斷什麼是正確的事情？標準：是否具有最大的業務交付價值。

• 二是選擇合適的技術方案，這就需要我們不打移動靶，徹底解決問題 和 突破關鍵瓶頸。

• 三是激勵好組織內的員工，這就需要我們賦能有潛力的人，還要淘汰業績差的人。

（3）應對組織危機

真正考驗經理領導力，往往是在出現組織危機的時候。應對組織危機，核心要點就是：承認差距，但是絕對不要失去信心。

可以採用以下幾個方式來穩住團隊和人心：

• 落實骨幹的發展平臺和工作機會

• 以身作則，樹立重承諾的風氣

• 做好可託付的人才的梯隊建設

（4）組織文化建設

《人類簡史》中突出了文化的力量，它可以快速地聚集一批人，提升凝聚力。在組織內，文化和價值觀就是指導團隊做事的一個依據。因此，文化建設，也是一個技術團隊需要重視的建設點。一個沒有文化的團隊，就像一個沒有個性的人，很難在芸芸眾生中脫穎而出，也很難成為一個有戰鬥力的集體。

文化建設可以涉及到以下幾點：

• 樹立組織品牌

• 暴露危機形成緊迫感

• 領導核心必須統一

• 確保短期目標實現，增強信心

（5）組織內部考評

業績考評是管理者繞不開的話題，需要明確的是其目的是在資源有限的前提下，最大程度地激勵員工。

作為下級經理，參與業績考評會議的目的是目的是獲得同仁和領導的認可，為本部門候選人升職。但是需要注意：寧缺毋濫、準備功夫在平時 和 不要只在家裡橫。

作為上級經理，主持業績考評會議需要注意幾點：

• 先設定準則：一線經理自己提準則並選擇遵守哪幾個準則

• 不一定按比例分配：一碗水不端平才是公平

• 投票選舉：但要保留一把手對投票結果變更的權利

• 異常處理：解決方案還是在平時的準備

三、技術決策者

作為技術管理者，需要做技術決策，這也是技術管理和一般管理的主要區別。前面也提到，做正確的事情遠比正確地做事情重要，而如何才能做正確的事情，就是要找到業務交付價值大的方向，而如何找到這個方向，就需要領導者做一個正確的決策或者戰略。

決策的準備

（1）定義好問題：能否產生業務價值？解決問題的範圍是否可控 且 對外依賴程度較小？技術實施是否有深度（利於團隊成員技術精進）？

（2）找到關鍵的人：通常是領域內的專家，而不是通才。

（3）把人理順：與核心人員多溝通交流，特別是持反對意見的關鍵人員。

（4）把握趨勢：技術趨勢的時間線一般都是 領域內頂級論文-業界前沿技術公司文章-開源專案。

決策的評估

（1）判斷是否是關鍵點：讓你覺得痛的點才是決策關鍵點，挖掘到痛點才說明在解決關鍵問題。

（2）辯證看待矛盾的普遍性和特殊性：從具體個案的特殊性入手，深入細節，逐步總結普遍性。

（3）多方面、發展眼光看待技術決策：一方面新技術可以推動變革，但引入有風險；另一方面決策要以當前階段的主要衝突和矛盾為基礎。

決策的落實

（1）把握關鍵細節：

• 執行負責人要指定可衡量的階段性目標

• 定期的專案評審和週報

• 不定時地找團隊一線骨幹瞭解細節

（2）持續跟進的注意事項：

• 決策不等於落實：做了"建議"沒有跟進 或者 沒有落實標準

• 注意經理也是執行者：經理需要為員工辦實事

• 早點到真實環境歷練：儘早暴露問題

（3）通過關鍵細節做人員選育：

技術決策者只有深入一線瞭解關鍵細節，才有可能對這些專案中的骨幹提出有建設性的高質量意見，並指出關鍵細節上的差距，這些意見對於專案骨幹的成長意義重大。

四、小結

從技術骨幹到一線主管是開始帶團隊成員的轉型，而從一線主管到二線經理則是開始帶經理的轉型，而技術決策者則是開始定戰略的轉型。雖然我只是個一線小主管，但這並不妨礙我學習和了解二線經理和技術決策者的知識，因為這些知識其實是有利於我們瞭解上級經理的決策制定和指導方針的，便於我們在日常工作中能夠和上級保持思想一致，理解他們的做法，響應他們的變化。此外，誰知道以後能不能升到二線經理呢，萬一有那麼一天呢？技術人，還是要保持希望，做好儲備，當你作為Leader管理的人數越來越多，你就越需要提升自己的管理認知。

對我來說，離開了熟悉的環境，將來去到一個新環境，一切都會是新的，需要我從頭再來。但是，我始終覺得，追求更好的自己是一件開心的事情，大不了就是從頭再來。

五、腦圖

我將所學內容總結整理成了一個腦圖，分享與你，有興趣的童鞋也可以點選這裡獲得高清完整版腦圖。

推薦學習

許健，《技術管理案例課》

作者：周旭龍

出處：https://edisonchou.cnblogs.com

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