海底撈市值近千億！張勇思考最多的卻是怎麼活下去
對張勇來說，海底撈上市不是終點，可能也不是起點，而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之後，張勇思考最多的問題可能還是：怎麼活下去。
文|折原
今天，海底撈（6862.HK）在港交所上市，開盤漲5.62%，報18.76港元，市值近千億。而此前在A股和港股上市的9家國內餐飲企業中，市值過百億的也僅有呷哺一家。市場對海底撈表現出的信心，對於剛經歷過寒冬的餐飲市場來說，無疑是一劑強心劑。
「 餐飲行業是一個非常複雜的體系，產品、供應鏈、門店運營、品牌等，只要有一個短板就很難做大。一個餐飲企業在10家店的時候能做好，不代表它在100家店的時候也能做好 。」一位餐飲行業資深人士向野草新消費表示。
這樣的問題，海底撈也同樣會遇到，或者說正在遇到。2018年上半年，海底新增的71家門店帶來了營收的大幅增長，但同店增長卻從14%降到了6.4%，新開餐廳的翻檯率也只達到了4.2。
雖然出現很多新的問題，但從1994年到現在的24年裡，海底撈每個階段都在用不同的形式、方法克服，直至走到今天上市。就像張勇說的：「 這個世界上沒有一把鑰匙能開啟所有的鎖，我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進，不斷完善。 」
充滿矛盾的海底撈
從1994年誕生的第一天開始，海底撈就處在一個不斷遇到問題，不斷尋找「 鑰匙 」的狀態中。這樣的狀態一方面表現為管理和經營上的推陳出新，另一方面也呈現出了一個充滿矛盾的海底撈。
比如融資，張勇在很早的時候就表示：「 如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。但生意人應該根據自己的情況和能力，該開幾個店就開幾個店。 」在很長一段時間裡，海底撈確實是完全依靠內生增長。
但2012年，四川簡陽市政府公佈了一份海底撈上市輔導計劃，從那時起，我們就意識到，不融資是不可能了，海底撈終將走向上市。張勇當時對上市的解釋是，作為一個沒有背景的平民公司，做得越大麻煩越多，需要通過上市來尋求股東的保護。
但現在看來，上市恐怕還要多一層含義。招股書中，上市募資的用途中，有15%是用來償還銀行的貸款融資，海底撈終究還是拿了銀行的錢。
再比如家文化。張勇一邊倡導親情式管理，一邊又直言：「 家文化本身就是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。 」
他說得很現實，但海底撈麵臨的問題更現實，沒有哪家企業能一成不變地一直走下去。「 我拜訪了幾十家餐飲企業，問每個人同一個問題：什麼是變的，什麼是不變的？這是所有餐飲企業都要面臨的挑戰，即使現在什麼都做得很好了，依然需要不斷地創新。 」一位餐飲投資人說道。
同樣的問題拋給海底撈，不變的恐怕只有服務。服務這兩個字是「 不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道 」的張勇，賣出20萬串麻辣燙才悟出來的。張勇認為，顧客對餐飲品牌的認識都來源於底層員工，而不是老闆。所以，為了維持這種不變，海底撈的做法是：把所有的權力集中在基層。
比如員工的打折免單權。雖然張勇也不知道怎麼控制成本問題，但憑著直覺，張勇就敢拍板：「 因為只有他（服務員）才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是鹹了。 」
「 在餐飲行業，培訓不是最重要的，因為技術含量都不高。做好餐飲行業，服務取勝是關鍵。 」反過來再看海底撈矛盾的地方，恰恰也是其創新的地方，不斷的變化恰恰是為了保證「 服務 」的不變質。融不融資，是不是家文化，對張勇來說從來都不是原則性問題，而是這把鑰匙能不能開啟現在的鎖的問題。
為什麼海底撈你學不會
2016年，張勇在採訪中，曾咬牙切齒地說過一段話：
「 當員工達到幾萬人的時候，一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點，就能脫穎而出。 」
張勇在說這句話的時候，一定忘了他自己也是這些「 愚蠢的流程和規定 」的制定者。張勇曾為海底撈細化過KPI，也嘗試考核過翻檯率，但最終都導致了服務的變形。「 最好笑的是手機套。有的客人說不用套，結果服務員趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是幹嘛？因為不這麼幹要扣分啊！ 」張勇也很無奈。
但總得考核，最後張勇的辦法是：去掉所有KPI，考核柔性指標。
「 我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但我們可以感知。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。 」敢這樣去做考核的恐怕也只有張勇了。
可以看出來，這樣的野路子也並非是張勇願意用，只是現代化的管理也嘗試了，結果卻起了反作用。「 你看，我想了那麼多激勵措施，還跟他們講情懷和夢想。他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。我們學了太多正式的管理，不是說它不好，但它的邊界很明顯。 」
從2010年開始，張勇幾乎每次對外講話都要強調流程制度的重要性，如果從2004年海底撈第一次有制度和分工開始算，張勇研究流程制度研究了14年，但最終的結果卻是：餐飲行業支撐不起一個現代化的管理體系。
勞動密集和低附加值的特點，決定了海底撈和中國的餐飲企業們，每天都要面對一些很現實、具體的問題，而這些問題的答案，沒有一個是現成的。張勇所面臨的問題，其實也是每一個餐飲老闆都要面臨的問題。
海底撈之所以突出，「 最了不起的就是它能夠克服發展階段中的每一個問題。 」一位資深的餐飲從業者如此評價。
海底撈每一套流程制度和管理正規化，都是自己一個個坑蹚過來的，不是張勇的天才，也沒有管理學大師的指導。海底撈你當然學不會，而當然也不用學，張勇對此也給出過自己的回答：
「 很多管理者掩耳盜鈴，連最基本的東西都故意不看，當然學不會。這個世界上總有那麼多人閉著眼睛，我說：你把眼睛睜開吧，他就不睜開。 」
最重要的還是怎麼活下去
張勇此前所總結海底撈取勝的關鍵——服務，已經成為消費者對海底撈最深的印象之一。
2018年海底撈使用者評價詞雲圖
所以很多人說，海底撈的核心競爭力是服務，但張勇並不這麼認為。「 我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全？還是服務品質？我發現最後都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。 」
確實，餐飲企業在達到一定規模之後，其核心競爭力很大程度來自於背後的體系。而張勇反覆強調的流程，不斷積累的創新和變革機制，正在慢慢成為海底撈最核心的特質。
不久前，一位創業者對野草提過一個詞，叫「 系統競爭力 」，說的是一個企業的競爭力應該來源於供應鏈、品牌資源、流程制度等一整套綜合的模式，用到海底撈身上，再合適不過。
但隨著規模變大，等待張勇和海底撈去解決的問題也越來越多。2014年，西貝的員工臥底海底撈之後，寫下萬字長文，核心只有一個：這是書上才能讀到的成功企業的傳奇故事。2017年，一個記者臥底海底撈之後，雖然只寫了一千多字，但卻曝出了包括老鼠在內的四五個嚴重負面問題。
雖然引起了廣泛關注，但這卻未必是真正牽扯到海底撈生死的大事。相比於此，未來還有更現實和棘手的問題等著它去解決：
一是財務結構上的隱患。海底撈現在的租金成本遠遠低於同行，但人工成本卻高達30%，如果未來品牌影響力下行，租金成本一旦迴歸，純利勢必會受影響；
二是師徒制的天花板。師徒制能很好地解決現階段的很多問題，但這個體系未來能支撐海底撈走到多大的體量，對海底撈而言，是個非常大的挑戰。
「 我覺得很困擾，也沒想到做這麼大，走到現在也不知道往下該怎麼走。 」 2015 年，張勇在《中國企業家》雜誌的採訪中表現出來的焦慮，應該是從前、現在乃至未來的常態。因為哪怕過去所有的決策都是正確的，也不能保證未來能繼續正確。
張勇焦慮地不是競爭對手，而是海底撈本身的不確定性。前面永遠有一把全新的鎖在等著他，而手裡大把的鑰匙卻沒有一把可以直接去開啟。「 機制，永遠在研究機制。 」這是張勇投入精力最多的地方，過去是，相信未來也是。
顯然，對張勇來說，海底撈上市不是終點，可能也不是起點，而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之後，張勇思考最多的問題可能還是：怎麼活下去。