海風教育創始人鄭文丞：我為什麼要押寶線上一對一輔導平臺？
本文轉載自i黑馬（ID：iheima）原創，作者：朱丹，編輯
王根旺馬雲曾說，中國教育搞不好的原因是人才全都去搞金融了。海風教育創始人鄭文丞對此深有感觸。
鄭文丞畢業於復旦大學數學系，他和海風教育其他兩位合夥人當年都是通過自主招生考進復旦。因此，他們創業起初選擇從大學自主招生輔導市場切入，並用四年時間將海風教育做成華東地區自主招生業務規模最大的一家機構。
2014年，線上教育迎來風口。這一年成立的線上教育公司不勝列舉，如VIPKID、噠噠英語、作業盒子等，有人將這一年稱為線上教育元年。同年，海風教育也決定全面轉型做線上一對一輔導平臺，放棄一年賺幾百萬的“小確幸”。
今天，海風教育宣佈完成C＋輪融資，由好未來、原始碼資本和某主權基金領投，湧鏵資本、零一創投等跟投。加上2018年初由好未來和原始碼資本投資的數千萬美元C輪融資，海風教育近兩輪融資累計超1億美元。據鄭文丞介紹，目前海風教育的課程內容覆蓋全學科，註冊使用者超四百萬，尚未盈利。
海風教育為什麼要押寶線上一對一輔導平臺？線上教育競爭和終局會是什麼？近期，創業家&i黑馬對鄭文丞進行了專訪。
以下為海風教育創始人鄭文丞的口述，經創業家&i黑馬編輯：
2009年，完成穿越美國南北邊境的揹包旅行後，我決定回國創業。
這一年，我被複旦大學公派到美國伯克利大學交流，因為學校地處舊金山灣區，矽谷創業的氛圍很濃。這對我來說很新鮮，此前我從未有過創業的想法。學期結束後，我完成了穿越美國的揹包旅行。一路窮遊，一路思考人生。旅途結束後，也堅定了我去創業的想法。
回國看了一圈， 綜合考慮後，我和同學決定站在資訊不對稱、機會方的一側，做大學自主招生輔導培訓。當年，我們都是通過自主招生進的復旦，對這塊兒比較瞭解。此外，自主招生培訓輔導是一個新興需求，大的教育培訓玩家沒有專門做這塊業務。
我們通過總結成功經驗、歸納方法論，再去輔導高二、高三的學生，這件事一做就是四年。最後，我們成為華東地區做自主招生業務規模最大的一家機構，但一年也只有千萬多流水、幾百萬盈利。
2014年，我們決定放棄線下業務，全面轉型線上教育。 有兩個因素促使我們轉型：一、自主招生培訓業務的天花板太低，賽道太窄。我們不想做一個作坊式的教育培訓機構，我們想做一件更大的事情；二、線下模式低效、低能的問題無法得到解決。
其實畢業後我們就在思考網際網路是不是能和中小學培訓結合起來，當時的答案並不樂觀，其中最大的問題是兩者的“不相容性”非常明顯。所謂的“不相容性”， 我們將其歸納為“死亡三角”：一、中小學生天然缺乏學習自驅力；二、內容枯燥乏味，有一定難度；三、網際網路是一個“很好玩”的地方。 因此，在沒有很好的教學模式和商業模式支援的情況下，這件事一直都沒跑通過。
2014年，受第一批做線上一對一教育培訓機構如VIPabc、51Talk等專案啟發，我們發現線上一對一模式針對中小學生課後輔導能發揮明顯的優勢。我們決定押寶線上一對一賽道，也相信這其中有機會去成就下一個新東方、好未來級別的專案。
押寶線上一對一
整個課外輔導培訓市場體量很大，玩家分散度很高。整個賽道1年就有4500億的規模，但新東方和好未來加起來也只佔2%、3%的市場份額。
新東方和好未來的核心業務是一對多的班課，優勢是毛利高、成本結構好。但班課需要具備一個前提條件——它需要湊齊水平相當、目標相近的學生，否則體驗就很糟糕。新東方和學而思的發展都是沾了班課的福氣——起初新東方做託福GRE考試培訓，聚集了一群想出國的學生，教的是課堂之外的內容；學而思則是小學奧賽起家，做的是重點培優。它們天然符合班課的前提，很快就蓬勃發展起來了。
伴隨著新東方“往下拓”做輔導培訓市場、學而思“往上拓”做中學生市場，我們發現他們都在做“培優”：學而思叫做“學而思培優”，新東方叫“優能中學”。就像托爾斯泰所說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。好學生相似度高，上班課是可行的，但中等層次以下的學生很難通過班課來提升學習成績。
隨著家庭教育預算的提高，越來越多的家長們有能力為一對一教育付費。過去十多年，由強需求驅動起來的一對一教育培訓賽道快速的膨脹起來，學大、精銳、鴻文等教育培訓機構，客戶群做的很大。因此，我們發現整個中小學課外輔導培訓真正的市場在於滿足中等層次以下學生的補差需求。
但客觀來講，線下的供給滿足情況不容樂觀，整體教育供給質量沒有明顯改進。因為一對一個性化教學的模式進一步被放大了對教師的要求：班課是一個以老師為中心的課堂，老師可以照著“指令碼”演下去，像演一個彩排好的話劇。但一對一教學是以學生為中心，需要老師根據學生具體情況“即興表演”。班課可以只寫一個指令碼，但一對一教學則需要一個“計算機指令碼”。面對個體的學生，一個內容要不要講、怎麼講……要做大量的邏輯判斷。如果老師還是用原來班課的內容一對一教學是無效的。
在K12賽道，這些年湧現過很多模式。今天一對一賽道能跑出來，是排錯法之後剩下的一個選擇。“大浪淘沙”後， 很多模式都死掉了或不太成功：比如最早很火的慕課，它在學習的“死亡三角”裡跌的最深，因為根本無法管控好學生的注意力。
2014年是O2O模式最火的時候，我們沒有碰它。客觀來講，做O2O教育平臺是一件很尷尬的事情。它在高頻消費的教育行業做了一件低頻的生意。K12教育強調連貫性，選老師報名的頻次一年一到兩次，這讓它處於一個非常不利的地位。此外，如果平臺推薦的老師很好，學生和老師最後直接對接。如果不行，家長和學生就不會再選你了。做的好或不好，最後都沒平臺啥事了。這件事最初看起來跑通了，但今天看來死的死、轉型的轉型，基本跑不通。
現在“拍照掃題類”專案也有跑的不錯的，但它們肯定需要做業務轉型和多樣化。因為離錢太遠，這些專案的估值無法進一步提高。撇開拍照掃題促使很多學生偷懶、抄作業、作弊以及資料造假等問題不談，最核心的問題是它們的使用者是學生，沒有支付能力。好多風險投資投下去，最後發現是個坑。這讓我們意識到拿使用者、拿流量，只針對家長。目前，我們通過網際網路精準營銷的方法，觸達30-50歲的家長人群，再通過體驗、試課進行轉化。
一對一教育培訓賽道變得如此之熱的重要原因是有真金白銀——我們的經濟模型算的過來，每個月的營收規模漲的非常快。過去二十幾個月，我們連續每個月都在環比增長，兩年同比增長700%。即使不拿融資，我們也可以發展的很好。
“將老師武裝到牙齒”
海風教育轉型做線上的事情，可以通俗的歸納為1.0、2.0、3.0三個層次。
1.0版本的海風教育解決的是時空問題，通過線上教育，節約了通訊、場地、時間等成本。2.0版本海風教育解決的是線下教育“黑盒化”的問題。所謂的“黑盒化”是指：付錢的是家長（消費者），上課的是學生（使用者）。對於家長來說，他無法參與課堂，驗證週期很長，可能要等半年才能知道孩子的成績有沒有提高。從機構管理者來說，他也無法檢測課堂的狀況。學生和老師的自覺性又差。
我們將這些問題歸納為黑盒問題，這線上下很難解決，但線上教育平臺通過收集音視訊、教學過程、日誌、考試記錄等資料來檢測，讓課堂透明化。此外，我們還引入家長來監督老師的教學、孩子的上課狀態，有效的提升了課堂緊張度。
在3.0版本，我們想要解決的是優質教育資源供給不足的問題。優質教育資源形成周期的很漫長，要成為一個好老師需要天賦、甚至需要二三十年積累教學經驗。
我們的教研內容的資料後臺就像一箇中央廚房，目前已積累了近100萬份講義、1000萬以上的題庫。我們並將這些內容分門別類，高度結構化整理，最後將後臺開放給老師，讓老師調取資料備課、教學、佈置作業、課後測驗等。
在我看來，特級教師、高階教師相當於“武功大俠”，他們花了二三十年獲得了高超的武藝水平和武林定位。海風教育的老師大多剛從學校畢業，教學經驗不是很豐富，我們通過給他們配發“刀槍”，未來可能是自動化武器，將他們打造成“鋼鐵俠”，把老師武裝到“牙齒”。
回過頭來，我們仍然認為教育離不開人，教育需要“溫度”和“親密度”。現在很多教育機構打出了“AI老師”的旗幟，但“高塔”不是一天建成的，它必須經歷一個演變的過程，不存在一夜之間出現一個AI老師的情況。一定是先有“鋼鐵俠”，再出現“智慧機器人”。
近期，我們上線了以AI技術為主導的多維情緒識別、專注度分析與課程質量分析系統——“好望角系統”。我們相信技術賦能教育的力量，在技術研發方面已經投入過億。
競爭與終局
K12賽道是一個存量賽道,目前我們的競爭對手不是其它做線上教育的公司，而是線下的培訓機構，是學大、新東方甚至是學而思。因為我們的使用者是一群人，需要爭奪學生課外補習的時間。
整個教育培訓行業市場的天花板非常高，但目前第一名的玩家只佔市場的1%、2%，和市場體量相比，企業的天花板特別低。
這個天花板到底由什麼構成？我研究得到的答案是組織能力。從業務規模、企業價值、估值等角度形成的組織能力讓企業有明顯的分化：新東方、好未來屬於第一集團；大量機構屬於第二集團，它們的核心問題在於區域化拓展不夠。當組織規模擴大到一定邊界後，企業的效率、口碑等就開始快速衰減。學大曾嘗試跨過這個坎，但直到目前也沒成功。
線下培訓機構對組織能力的要求很高，突破的難度也很高。但我們的很多東西都是通過集約化管理，譬如呼叫中心、市場、業務、人事、行政、財務等。因此我們享受了一段時間的快速增長，但如何保持可持續的高增長也是一個難題。
誰能把企業的天花板儘可能做的更高，誰就會成為行業最後的贏家。今年海風教育將成為一家萬人規模的企業。誰能夠更快、更穩的成為萬人企業，並能把人效、組織效率保持在和百人企業、千人企業規模同樣水平，誰就能領先一步。
對於線上教育的終局，第一，線上教育的市場規模和增長速度一定會大幅度的提升；第二、“網際網路+教育”一定會向“科技+教育”轉變。
未來，我們希望能成為一家備受喜愛和信賴的教育科技企業，靠科技驅動，普及因材施教。在價值觀上，我認為最重要的一點就是要有同理心。當一位三線城市的家長花1萬塊錢送孩子來上課，我能感受到這筆錢來之不易，我們要對得起這個錢和這份信任。