社群拼團創業或步無人貨架後塵？
每日優鮮、美菜、拼多多相繼宣佈進軍社群拼團， “百團大戰”爆發。巨頭進入、風口期變短，留給創業者加速的機會已經不多，眼下，反而更應該是修煉內功的最好時刻。
看一個賽道熱不熱，一個重要的參考是 ——是否有行業巨頭“殺入”。
近日，生鮮平臺每日優鮮上線了一款名為 “每日一淘一起拼”的小程式，正式進軍社群拼團領域。首站選擇在了石家莊，頁面顯示其目前已經招募了近百位“團長”。
無獨有偶。同樣在近日進軍社群拼團的，還有美菜。作為一家果蔬農產品 B2B平臺，美菜在生鮮供應鏈方面的優勢，讓它快速在華中、華東、華北這三個當下最火熱的戰區同時開始了社群拼團探索。
不僅如此，據億邦動力網訊息，憑藉微信生態迅速崛起的拼多多也開始 “覬覦”這塊蛋糕。近日，拼多多投資了在上海浦東地區深耕數年的蟲媽鄰里團，正式涉足社群拼團。
拼多多、每日優鮮、美菜，巨頭在進場，社群拼團也成為了當下消費領域最炙手可熱的賽道之一。
所謂社群拼團，指的是，以社群為中心，以團長（通常是寶媽、便利店經營者）為分發節點，消費者可以通過微信群、小程式等工具，拼團購買生鮮、日化用品等的新型購物形式。
社群拼團起源於 2016年的長沙地區。彼時諸如芙蓉興盛等生鮮B2B平臺，利用自己的供應鏈優勢，開始向社群提供線上拼團、送貨到社群自提點的探索。並由此，長沙誕生了諸如芙蓉興盛、你我您、考拉精選等多個社群拼團的專案。
讓社群拼團真正大火、走向全國，還得歸功於資本的助推。從今年 7、8月份開始，這一賽道進入了融資快車道。你我您、食享會、鄰鄰壹、十薈團、松鼠拼拼、考拉精選等頭部專案紛紛獲得千萬到億元級別的融資，累計融資額超過十數億元。
不僅僅如此，知名 VC悉數入局，紅杉資本、IDG資本、GGV紀源資本、險峰長青、愉悅資本、真格基金等。
這不得不讓人想到，去年此刻的無人貨架。幾乎是相同的時間節點，同樣是資本蜂擁入局、巨頭紛紛下注。而一年後的今天，無人貨架們大多歸於沉寂。
資本不願意錯過。如果說，無人貨架讓熱錢看到了近場、隨機性消費的潛在空間，那麼社群拼團則讓資本看到了生鮮規模化盈利的可能性：此前，無論是標品化思維的 B2C電商模式、還是O2O輕量化撮合方式，以及不溫不火的新零售模式，生鮮作為日常生活中高頻、剛需的品類，網際網路一直都沒有找到合適的、規模化的盈利方式。
而對於社群拼團，作為主要品類的生鮮，大都採用預售、自提的方式，降低了損耗和履約成本，不少玩家表示，單點模型驗證盈利，甚至不少城市同樣現金流正向。
不僅如此，基於生鮮的高頻剛需黏住使用者，並由此展開品類的延伸 ——日用品、美妝、自有品牌產品等高毛利產品，甚至未來有可能拓展到教育、保險、理財等高客單價、高毛利的行業。
社群拼團讓不少人看到了，從家庭集中式採購的可替代性渠道，成長為家庭日常性的、常態消費渠道的可能性。
沒有人能預測未來。無論如何，社群拼團已經雲集了足夠多的玩家和資本，戰爭一觸即發。
生鮮的消費分級：
一二線追求快，三四線偏向計劃
社群拼團中，生鮮往往佔有最為重要的份額。
生鮮高頻、剛需，與社群場景最為匹配。不過，對於創業者來說，生鮮創業一直都是一個令人頭疼的難題，核心在於，很難盈利。
生鮮創業難以盈利，有兩個根本問題：一是損耗高；二是履約成本高。
首先是損耗高問題。生鮮銷售的傳統路徑是，產地 - 一批- （二批）- 城市大倉- 店面/前置倉- 消費者。每一次運輸都有磕碰、擠壓、自然腐爛。同樣，每到一個倉庫，都停留數天，最終到消費者手裡，已經過了數天到半個月不等，損耗自然不低。“損耗有的時候達到了30~40%”，一位生鮮從業者告訴不凡商業。
其次履約成本問題。無論是 B2C電商，還是新零售模式，生鮮的配送都需要包裝：泡沫箱、冰袋、不同品類分割槽等等，一樣都不能少。同時，配送上門同樣是一筆支出。“一個100塊的訂單，泡沫箱、冰袋這些，加上配送成本，都能達到十幾塊。”
兩高之下，留給生鮮創業者的毛利空間已經趨向零，甚至倒貼。
社群拼團採用了相反的方向。一方面，採用預售模式，以銷定採；另一方面，履約交給團長執行，通常是自提形式。
“預售可以明顯降低損耗，”呆蘿蔔創始人李陽在採訪中表示，“呆蘿蔔目前的損耗僅為2%。”
預售降低了損耗，不過，效率也在下降。通常， 社群拼團需要 3~4天時間才會到達消費者手中。
“社群拼團更符合人群下沉的邏輯，”考拉精選創始人唐光亮認為，“一線城市比較難。”
在他看來，生鮮消費這幾年來，已經出現了明顯的消費分級現象：
一線城市越來越追求便捷、即時性的服務，出現了盒馬鮮生、每日優鮮、京東到家等追求時間和效率的形式，同時，年輕消費者也有足夠意願為這一部分的服務付出更高的溢價；
相比較而言，三四線城市，生鮮消費更加偏向計劃性，對於生鮮菜品的消費訴求，更多的在於高校價效比和新鮮程度上，反而對服務、效率要求一般，物美價廉是最高的追求。
“二三四線城市+縣級市，是未來社群拼團核心競爭的區域。”唐光亮說道。
社群的可能：輕熟人 +社群
社群拼團一個重要特徵是，平臺不直接 to C，而是通常依賴於“團長”——團長既要負責訂單收集，同樣也需要完成最終的貨品分發。類似於S2b2C模式。
目前來看，團長主要分為兩種：一種是以寶媽為核心，一種是以社群周邊便利店 /夫妻老婆店的經營者為核心。團長建群、銷售，平臺負責供應鏈，分工明確。團長在這其中扮演者極其重要的角色。
團長模式的不同，跟創業者的基因有很大的關係。 “什麼樣基因的創業者，決定了他選擇什麼樣的模式。”
目前來看，社群拼團模式的入局者中，主要有三種類型：
第一種，之前做過便利店 B2B， 有著豐富的便利店資源，這一類創業者通常會選擇便利店作為團長。比如考拉精選，創始人唐光亮亦創辦了快樂惠、新高橋兩個便利店B2B品牌，其中新高橋已經覆蓋了16個城市、服務超過3萬家便利店。這樣的創始團隊更容易選擇便利店經營者作為團長。
第二種，此前有生鮮、水果供應鏈基礎的 。這一類相對較多，比如美菜，之前一直專注果蔬農產品 B2B平臺；再比如鄰鄰壹，創始人肖志龍之前曾創辦鮮果壹號。
第三種，此前有做社群運營、或者微商背景的 。比如十薈團，十薈團是有好東西孵化的社群拼團專案，而有好東西則是社群電商的代表。
儘管社群拼團方興未艾，不過，以寶媽、便利店經營者為核心的團長模式，卻早已存在。
本質上，社群拼團是建立在以社群半熟人的社交圈之上的銷售形態。而這一套銷售體系早已經存在，甚至頗為成熟。
且不說各種微商、代購，基於社交關係做分發的體系，近有云集微店、貝貝網等已經百億規模的企業，遠有諸如康寶萊、安利等保健品的分銷。
這是一條隱藏在既定分發渠道之下的細分渠道。如果說，現有的顯在零售體系，諸如線下的大潤發、永輝超市、菜市場、水果店，以及線上的，如淘寶、京東、拼多多等，是零售渠道的主動脈，那麼，基於社交人脈開展的售賣，則是散亂分佈的毛細血管。
社群拼團只是其中一種基於社群地理位置而展開的、以高頻生鮮作為切入口的形式而已。
冰與火之歌：真正的挑戰才剛剛開始
挑戰才剛剛開始。
這種挑戰，一方面來自於自身，同質化嚴重。風口之上，社群拼團一擁而上，全國已經有超過百家號稱在做社群拼團。仔細比對這些專案，無論是小 b端的招募，還是選品，以及商品的供給，很多品牌都有著大致相似的模式。
另一方面，是諸如拼多多、每日優鮮、美菜等巨頭的進入。 “社群拼團的競爭對手，大概率是已經完成O2O化的電商企業，如拼多多、每日優鮮等。”果聯科技創始人餘金華說道。
確實，巨頭在資金、供應鏈、 BD團隊、區域結構化管理等層面，都有著創業公司無可比擬的優勢。
混戰一觸即發，尤其是在華中、華東這兩塊目前社群拼團最火熱的區域。這有點類似於 2011年前後的團購網站大戰：准入門檻不高導致了團購網站迅速發展，最高峰時期有超過5000家團購網站。為了爭奪使用者，惡性競爭、行業迅速洗牌，史稱“千團大戰”。
“最終拼的是效率，是你在商業模型的整個鏈條中，各個節點的運營效率和流暢程度”。十薈團CEO王鵬告訴不凡商業。
王鵬曾參與過 2011年前後的美團、拉手、窩窩團、高朋網等團購網站的“千團大戰”。彼時，王鵬在北京創辦了團購網站GO.CN，平臺規模曾一度進入團購網站前十位。不過，最終並沒有能殺出重圍。
這讓他常常深思，早期大家的資金、規模、擴張速度乃至團隊都是不分伯仲，是什麼讓大家拉開差距，最終的決勝點是什麼。
“是效率！供應鏈的效率，BD的效率，營銷的效率，團隊的效率...說白了你賣一份水果，別人成本是2.5塊，你怎麼讓成本變成2塊錢，品質還比他好。”王鵬介紹說，“這看似簡單的邏輯的背後，其實是考驗你整個業務鏈條的效率，當你的體量足夠大之後，優勢就會放大，最終會成為影響戰局的勝負手。”
對於社群拼團創業者來說，趕上風口固然是好事，但真正修煉內功的時刻已經到來。
對於社群拼團你怎麼看？
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