愛立信的敏捷轉型

摘要： 本文要點： 想變成什麼樣，領導就要先以身作則，這是變化開始之處。 敏捷轉型是思維的改變：你看世界的方式和你的想法。 思維的改變需要組織中的人做系統的改變，由敏捷教練推動，由改變人們互動、討論方式的過程和結果做支撐。 你做出的任...

應用複雜的系統思維，通過故事敘述培養敏捷思維，視覺化人們的互動，這是愛立信推動敏捷轉型的一些嘗試。由於擁有完全擁抱敏捷的領導團隊，擁有敏捷教練組成的獨立小組，在領導團隊中經常進行回顧，這能保證敏捷轉型維持在正軌之上。

愛立信特別專案經理Hendrik Esser將會在ofollow,noindex" target="_blank">Agile Summit Greece 2018大會 上做有關愛立信敏捷轉型經驗的演說。這次會議將於9月20 – 21日在希臘雅典舉行。

Agile Greece Summit大會的講師涵蓋開發人員、團隊負責人、經理和主管人員，他們都是來自世界各地的頂尖敏捷講師和參與者。

這次大會的主題是“建立可以改變世界的優秀團隊”。InfoQ將會以總結、文章和問答的形式來報道這次大會。

InfoQ採訪了Esser，詢問了他有關敏捷轉型是如何開始的，如何運用複雜的系統思維和實際的故事敘述來推動敏捷轉型，在轉型過程中什麼成功了，什麼失敗了，幫助轉型的實踐技術，敏捷是如何影響管理者處理不確定問題的，如何保證敏捷轉型在正軌上，以及他對於敏捷教練和主管人員的建議。

InfoQ：你能詳細介紹一下為什麼需要採用敏捷，以及在愛立信敏捷轉型是如何開始的嗎？

Hendrik Esser：在二十世紀八十年代和九十年代，我們共同見證了全球化推動的強勢增長。為了更好地應對這樣的增長，我們需要學會如何讓軟硬體開發工程師滿足全世界客戶的需求。那時就沒有什麼內聯網和網際網路。所以我們將如何建立產品的知識內容編為文件，列印下來，並把它們發到我們的產品開發場所。那時候這是最先進的技術了！

在二十世紀九十年代末以及2000年，我們見證了兩件事的發生：使用內聯網進行內部通訊，這使合作變得簡單和快速，因為我們的產品以及遍佈了全世界，全球化程序也結束了。我們寫下來的過程已經不能應對新知識的傳播和接受，以及飽和市場產生的動態性。這裡的飽和代表著：全球市場變得“狹窄”，競爭加劇，我們需要再次聚焦到客戶的需求上來。

所以在二十一世紀初，我們開始使用極限程式設計。在很長一段時間中，敏捷並不是一個很好的選擇，因為我們不知道如何將敏捷方法運用到我們這樣規模的公司中來（當時我是領導班子成員，我們組織大約有2000名員工，遍佈在全世界七個地方）。然而，在2008年我們採用了新的措施來解決當時我們遇到的最大問題，即上市時機、質量以及投資回報率的問題。我們邀請整個組織參與其中。一些人嘗試了Scrum方法，發現非常有幫助。這就引發了一系列的研討會，我們討論如何將敏捷的思想擴充套件到公司中，最終我們採用了大規模推動敏捷的策略。

InfoQ：在你的演說中你將討論如何運用複雜的系統思維和實際的講故事來推動敏捷轉型。你可以詳細說明一下嗎？

Esser：對於我們這樣規模的組織來說，敏捷轉型是非常成功的。在開始之後大約一年半時間之後，我開始思考為什麼我們會成功，為什麼我們公司中有一部分會取得更大成功的問題。加入到敏捷聯盟的支援敏捷採用計劃之後，我在一些研討會和會議上碰到了Diana Larsen、Jutta Eckstein和之後的Dave Snowden，我瞭解到公司（或組織）是人組成的複雜動態系統。這就是說，敏捷轉型是組織和人的系統的轉型，需要相應地應對。這代表著你做的所有變化都會有副作用。所以你需要進行變更實驗，準備好接受組織中發生的變化，並相應接納。

其中重要的一個部分就是我們希望公司擁有的“文化”。我們如何傳播文化？一個不太好的方式是通過過程和制度來傳播文化。確實是一個辦法，但並不能很好地傳播。它不能深入人心。我們看到很多采用敏捷失敗的公司都認為“敏捷是思維”，如果你不能培養這種思維，你就不能成功，會不斷陷入變更的過程。一種培養思維的方式是藉助有經驗的敏捷教練，來引導人們轉型。另外一種傳播文化的方式是通過敘述，比如說我們講的故事。那些可能是我們在走廊或咖啡角聽到的故事。所以一個好的變更工具，就是宣揚期望的文化的小故事。這些故事不應該是“發生了什麼，我們做了什麼”的單純描述，而應該是有關人的故事，讓人們可以感同身受。

這是一個故事的例子：一開始有一場關於“當我們覺得準備好的時候，我們才真的準備好了”的辯論。我們用“當乘客錯過火車的時候，他會搭乘下一班火車”的故事來說明。我們一直在說這個故事，直到有一天我們的財務總監在會議上說：“是的，但是地鐵和通勤火車是有區別的，如果我準備坐地鐵，我快要錯過地鐵的時候，我知道下一班地鐵會在5分鐘內來。但如果我要坐通勤火車，可能下一班要半小時才回來，我只能跑著去上班了！”這個小故事幫助我們瞭解到，釋出頻率是非常重要的。

另外一個例子：我們的變更策略需要有大概一年的過渡期，我們會用老方法完成當前運作的專案，隨著人們完成這些專案，給他們完整的敏捷訓練，讓他們將敏捷運用該在新的專案上。在大概過了六個月過渡期之後，一些還在運作老專案的團隊表示：“我們在敏捷專案工作的同事看上去更開心！我們能早點開始敏捷訓練嗎？”這是一個很好的故事，我們重述這個故事來宣傳它的內容，並由此讓其他員工早點開始敏捷訓練。給整個過渡期帶來了更多的幫助和動力。

InfoQ：你能舉例說明在轉型過程中什麼成功了，什麼失敗了，以及你學到了什麼嗎？

Esser：非常有效果的一個例子是我們如何面對變化的：首先我們需要訓練領導團隊，之後為想要成為教練的人舉辦“培訓訓練者，教導教練”的活動。之後讓這些教練成為當地過渡期團隊的一員，和經理一起進行訓練，教導教練和團隊，並討論每天會發生的所有問題。這裡我瞭解到，轉型是從領導層開始的，需要受過良好教育、技術熟練的教練來幫助轉型的成功。

一個失敗的例子是我們建立跨職能團隊，之後我們不會再這麼做了。在過去，我們有由技術專家和解決方案架構師組成的技術部門，由軟硬體開發人員組成的開發部門，由測試人員組成的測試團隊。我們將這些組織合併為一個組織，所有團隊都成為跨職能團隊。我們看到了其中的巨大好處。但大約實踐了一年之後，我們發現創新越來越少，技術優勢也有所下降。誰能和客戶一起討論未來的技術發展？之前是由技術團隊完成的。現在我們發現，技術人員被開發團隊（更關注於短期的）同化了。

所以我們知道，讓同一個人用不同時間視角完成平行/多工工作是非常困難的：對跨功能開發團隊來說任務是完成功能，他們不可能和客戶討論未來潛在的可能。職能錯亂就會導致問題，我們的解決方案是重新組織技術部門，但比我們以前的技術部門小很多，他們專注於動態的和中長期技術研究。這個變化減少了對團隊的干擾。對我們來說，總體上還是一個成功的“商業案例”。

InfoQ：你用了什麼實際的技術來幫助變更？

Esser：我能想到的一個很好的例子就是我們改變了計劃的方式。在敏捷轉型的一開始，我的任務是構建一個叫“資產組合管理”的組織，如果你願意的話，它是非常輕量級的敏捷“專案辦公室”。部分原因是需要改變我們計劃和預測的方法。我們很早就知道預估不能被（誤）認為是“承諾”，而應該是一種不確定和風險的表述，是團隊做出的預估。我們引入的方法是提供“不確定範圍”，而不是“完全錯誤”的預測，比如“我們將在10月12日10:30分交付”，我們現在會說“根據目前的瞭解，我們有望在8月到11月之間交付”。我們可以在每個sprint（持續學習）之後重新預測，從團隊中收集到新的範圍，來規劃總體情況，和業務管理人員進行討論。我的組織負責從團隊收集這些範圍。

這聽起來非常簡單，從單一值的預測變成了時間段，但的確改變了人們的思維方式。當只給出一個確定值的時候，人們會將它看作是一個承諾。當你給出的是一個範圍的時候，人們就會有問題產生。這種對話讓我們對於情況、風險和不確定性有了更深的瞭解。使用範圍可以改變我們交流和思考的方式。

另一個例子：當組織有問題的時候，我們通常會檢視過程，通過改變過程來提升。在動態商業環境和更大的組織裡，這可能並不能實現期望的結果變化。因為根據我的經驗，過程通常沒有什麼問題。告訴我問題，我能找到好的過程來解決問題。問題通常發生在人與人之間的互動中。所以，更好的視覺化的方法是關注人們的互動，而不是過程。我能想到的一個好的做法是：在白板上畫一個小客戶。然後問房間裡的人：客戶在和誰說話？人們將畫出下一個人物，然後將客戶和那個人連成線。這時候，你就可以接著問：“那這個人在和誰說話？”等等問題。最後，你就能發現誰和誰之間的交流，來滿足客戶的需求。通常，在大型組織中，這些圖會比較複雜，因為我們需要和很多角色對話，獲得批准等等。這樣，對畫的討論就會變為：我們如何簡化，提升流程和敏捷？之後，你就會有不同的想法。

InfoQ：敏捷是如何影響管理者處理不確定問題的？

Esser：我會區分（中層）管理者和主管人員。根據我的經驗，主管人員已經面對著許多不確定性、模糊性和動態問題。在大多數情況下，他們之所以能獲得領導的職位是因為已經證明了自己具有在這樣的情況下處理問題的能力。問題是，不是所有人都有這樣的能力，所以有不能適應動態環境的人，有些人甚至不喜歡在動態的環境中工作。其實沒有對錯之分，只是要看情況。在發生不確定問題的時候，很多主管人員都喜歡和可以執行決策的人一起工作，或者至少給你他們有這種能力的感覺的人。現實生活中經常發生中層管理層盡全力在動態環境中執行決策，解決發生的混亂問題，以此實現確定性。在高層和客戶面前，他們希望自己是可靠的、值得信賴的合作伙伴。在這種兩難的情況下，為了加強客戶和主管人員的信任，他們需要裝出很確定很有信心的樣子。但是情緒的問題很難解決，因此會造成很大的壓力。

如果你採用了敏捷思維，這種壓力就會大大降低。不需要再現上面的情況，人們會一起認識到完全的確定性是不存在的。所以，人們不再相互施加壓力，而是聯合起來解決不確定問題。因此對於主管人員和經理來說最重要的是不要再現上面的情況，而是營造一個可以自由說出不確定問題的環境，之後建設性地討論如何來應對。有趣的是，這讓你變得更加值得信賴，因為你處在了更開放的環境中。這樣，你就能分享到更多的視角，做出更好的決定。

InfoQ：你如何保證敏捷轉型仍處於正軌之上？

Esser：要保證轉型還處在正軌上，這可不是一件容易的事情。有很多因素會影響到你正在試圖改變的系統，而且永遠不能控制住。在最好的情況下，你可以控制住一些，但即使這樣也會有意料之外的副作用。

根據我參與的敏捷轉型，我認為有三個重要因素幫助它保持在正軌上。

首先，在組織頂層要有完全擁抱敏捷的領導團隊，這樣能推動敏捷在整個組織的實施。這些領導要能夠講述敏捷故事和實踐，抑制非敏捷因素的影響。我們的領導團隊先於組織中的其他人進行了系統的敏捷訓練（因此我們的領導團隊總是領先於其他人）。

第二個重要因素是由受過良好教育的敏捷教練組成的自組織的、獨立的小組，他們負責支援本地組織中的敏捷轉型。

第三個重要因素是領導團隊的頻繁回顧，我們需要分享並分析整個組織中發生的事情。如果事情開始朝著錯誤的方向發展，這可以幫助我們糾正採取的措施和實驗。

InfoQ：你對敏捷教練和主管人員有什麼建議？

Esser：我認為大多數敏捷教練都是積極的理想主義者，對於他們教導的團隊，他們擁抱服務型領導觀念。但我見過一些組織，管理者並不能看到敏捷教練的附加值，因為顯而易見的是他們的過程非常簡單，他們不能回答經理的一些問題：“你獲得了什麼？”或是“你有什麼附加值？”。所以我給敏捷教練的建議是，不但要成為團隊服務的理想主義者，還要提升你努力的結果。一個好的做法是不僅僅面向團隊工作，還要面向管理層和更大的組織。（比如培養管理意識的思維模式。）

敏捷是一種思維，在我們的社群裡經常會討論文化變更。我們和周圍的領導討論這個問題，基本上大家都贊同。但是在通常情況下，並沒有什麼真正的改變。這是因為很難讓敏捷變得有形。根據我的經驗，更好的方法是將它設計為“我們思維方式的改變”。魔術師在臺上表演的戲法對觀眾來說是不可思議的。通常來說，根據你的思維方式的改變，一些事情也會發生改變，因此你需要改變自己的視角。所以，為了影響人們，特別是領導，我們需要提供新的視角。我通常會使用兩種方法：不同的視覺化和不同的“語言”，比如說用不同的說法。

我對主管人員的建議是：不要把轉型委派給別人就完了。你需要成為你想要的改變的一部分。如之前所說，一個重要的領導方向是創造安全的環境，在其中人們可以說出自己想說的，不用擔心有什麼消極結果。你希望人們分析他們的不確定和他們的想法。但是要實現比較困難：你需要了解敏捷，讓它深入自己的內心，幫助你建設性地解決動態的、不確定的和驚訝的問題。這是非常有意義的實踐，但是你需要經常反省自己，反省你的想法和行為，儘管在第一次嘗試的時候心裡不太舒坦（這不是經理期望要做的事情！），但是你需要擁有接受挑戰的能力，改變你的思維和行為。一個好的教練會幫助你完成這一改變。

然後是一個非常實際的事情：在你的領導團隊中實施組織系統回顧，多花些時間在這件事情上。在轉型的一開始，我們超過50%的領導會議是在進行組織系統回顧。

這都是非常重要的，我們作為領導要了解如何應對組織中出現的各種問題。舉個例子，有些事情很難平衡：給人們機會犯錯，從中可以吸取教訓，但是這個度要掌握好。制定一個共鳴板，瞭解每個人是如何實現平衡的，這非常有幫助。

另外一個例子是我之前提到過的創新問題。我們在一次回顧中發現了一個問題，然後開始討論如何解決它，之後我們就決定重新建立了小科技部門。

有關受訪者

Hendrik Esser是愛立信的特別專案經理。他擁有超過20年的產品開發領導經歷，領導的團隊從小（20人團隊）到大（超過7000人組織）。他是愛立信企業轉型的推動者之一，擔任敏捷聯盟的支援敏捷採用計劃的志願專案主管，經常在國際會議和公司活動中擔任講師。

檢視英文原文：Agile Transformation at Ericsson

感謝冬雨對本文的審校。