海底撈上市，創始人身家 600 億：沒背景沒學歷又不認命，那就靠雙手改變命運
張勇和他老婆
70 後的創業者和億萬富翁在中國並不少見。騰訊的馬化騰、百度的李彥巨集、京東的劉強東、網易的丁磊都是 70 後，而且身家比張勇猶有過之。
但是，張勇出生於貧窮的農村家庭，不過一個區區技校畢業生，沒有學歷，不算聰明，更沒有家族的力量可以依靠。
他的一切，完全來自於個人奮鬥。而成功的關鍵，在於他經營上的三板斧。
第一板斧：極致服務
張勇是中專技校畢業的，學的是電焊。本來技校包分配工作，但張勇不安分，看到賭博撲克牌遊戲機異常火爆，借了 1200 塊錢去成都買，結果ofollow,noindex">在路上 被人騙了，買了一隻假金錶。後來，他琢磨著收購汽油倒買倒賣，又吃了虧。
好不容易靠做餐飲的天分，賣麻辣燙賺了點錢，又因為愛情把店關了。
1994 年，多番折騰的張勇，終於沉下心來做生意。他跟 3 個好朋友合夥，湊夠 8000 塊錢開了一家川味火鍋店。
這家店就是海底撈 。
沒想到，海底撈的出現，恰好解決了餐飲界討論已久的一個問題：中餐如何標準化？
與麥當勞、肯德基這些西式快餐不同，中餐非常依賴廚師，即使是中式快餐，炒菜也得靠廚師。
只有火鍋，不需要廚師，一切交給食客自己。火鍋店只需要提供食物、餐具、底料和醬料，很容易標準化，快速複製，擴張開店。
正是因為這一點，火鍋行業才誕生了那麼多連鎖餐飲品牌。
但是，容易標準化的反面，就是缺少差異化。
你能開連鎖火鍋店，別人也能開。食客為什麼要去你家，而不去別人家？
2013 年，張勇在某個論壇上回想起剛開店時的心態——
我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好……想要生存下去，只能態度好點，客人要什麼，趕緊給人點好，有什麼不滿意，多陪笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。
今天海底撈聞名遐邇的極致服務，就是源自於此。
如果食客把手機放桌上，服務員會提供塑料套保護手機；
如果女食客是披肩長髮，服務員會給橡皮筋扎住頭髮，方便吃飯；
如果你一個人去涮火鍋，服務員會在你對面座位放個玩偶陪你；
甚至在門口等位的時候，服務員都會給你送上零食飲料，幫你美甲擦鞋，而這時候你其實還沒開始消費……
第二板斧：親情化管理
老闆對食客服務好，很多店都做得到，但怎麼確保員工也服務好呢？尤其是連鎖餐飲店，分店那麼多，老闆又不能每一家店都盯著，怎麼辦？
張勇的解決辦法，是柔性指標和充分授權。
其實一開始，張勇制定過一些 KPI，但到執行的時候全都變味了。譬如他規定食客有手機就要給戴上塑料套，結果食客說不用套，服務員也硬要給套上；又譬如他給翻檯率定了 KPI，結果服務員為了提高翻檯率，食客只是比預訂晚到幾分鐘也會失去位子。
張勇琢磨之後，決定拋棄硬性 KPI，採用柔性指標。
什麼是柔性指標？
就是親自去店裡吃一頓。張勇安排了一個副總，考核方式就是帶一群神祕人去店裡吃飯。服務好不好，一下子就能感受到。
這一招很有用，員工關注的不再是 KPI，而是“服務”本身。
除了以柔性指標考核，張勇還非常信任員工，在服務上充分授權。
在一般餐廳，員工什麼權力都沒有。食客想要送飲料或打折，員工都得找經理。
但在海底撈，普通員工有很大的自主權，可以決定給食客送什麼菜，附加哪種服務，不需要請示經理。
正是這份自主權，才孕育了海底撈那些眾口稱讚的極致服務。
那些服務，不是領導層坐在辦公室裡想出來後讓員工按章執行的，而是員工在第一線的服務過程中，觀察食客需求自發完成的。
當然，只問付出，沒有收穫是不行的。
在柔性指標與充分授權的背後，是張勇的親情化管理作支撐。
做餐飲的，很多都會包吃包住，但張勇做得更極致，提供的宿舍不僅是帶物管的有檔次的小區，還給員工提供子女教育補貼，讓員工能夠安心在海底撈奮鬥。
每個月，張勇會給每家店的店長一筆錢，讓他用來關心生病員工，怎麼花都沒問題。
以前，張勇還會每年出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，直到員工膩了不想再去。
除了普通員工，張勇對店長也超好。工作一年以上的店長，離職都會給 8 萬塊錢，感謝他這些年來對海底撈的付出；如果是小區經理，給 20 萬；大區經理，送一家火鍋店，大概值 800 萬。
如此喪心病狂地對員工好，怪不得《哈佛商業評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。
第三板斧：供應鏈
與人們“海底撈 = 服務”的印象不同，接受《哈佛商業評論》採訪時，張勇認為：“我們最強的地方其實是供應鏈。”
2004 年之前，海底撈跟大多數火鍋店一樣，自己去當地菜場買食材，自己每天調製火鍋鍋底。但是，這樣做無法保證菜品質量。
2005 年開始，海底撈在全國佈局物流中心，還在成都設立了火鍋湯底的工廠。
到今天，在海底撈龐大的門店業務背後，是多家支撐它快速發展的兄弟公司。
這些公司幾乎涉及了餐飲經營的方方面面。
對連鎖餐飲企業來說，比拼的就是供應鏈，就是整體效率與成本。
供應鏈幾乎每個環節都涉及食品安全，原料品質也關係到餐飲出品的穩定性，做得好可以降低成本，做得不好就容易出事。
今天的海底撈，已經擁有餐飲界少見的高效 SaaS 和 ERP 系統，兄弟公司運營的供應鏈也效率很高，直供基地和冷鏈運輸有嚴格的時間管理，集採和中央廚房有快速響應機制，幾乎保持著零庫存。
正是這些表面看不見的“內功”，才成就了海底撈的千億市值。
結 語
從 1994 年到 2018 年，張勇從四川農村走到了香港交易所。
9 月 26 日上午，海底撈在港交所敲鑼。上市首日，海底撈市值一舉衝破千億港元，躋身全球前十餐飲企業。