騰訊智慧零售如何提升供應鏈效率？
導語：2017年10月，馬化騰在“騰訊全球合作伙伴大會”中首次提出了“去中心化”的智慧零售解決方案。騰訊希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業中的“窄平臺”規則，幫助大家從“二選一”的困境中走出來，為數字化轉型中的零售生態開拓更大的藍海。轉眼一年多過去了，智慧零售到底發展如何？
文| 趙騏
來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）
1月10日，在廣州舉行的2019微信公開課Pro上，騰訊智慧零售運營總監薄碩桐對智慧零售解決方案在過去一年多的探索做了階段性總結。
►從線上搜尋到移動社交
薄碩桐認為零售數字化的歷程經歷了三個發展階段，分別為線上搜尋、平臺電商、以及移動社交。
線上搜尋階段：商家在線上建立的店鋪類似一個個孤立的點，對搜尋網站的依賴明顯。此外，支付、物流等環節的效率低下。電商行業在這一時期並未實現大規模發展。
平臺電商階段：以淘寶為首的電商平臺是這一時期的代表。平臺很好地解決了支付、物流、信任等長期困擾行業發展的問題，推動線上零售壯大。
不過，經歷近20年的發展後，平臺模式的弊端開始顯現。
首先，平臺流量分配機制導致平臺和商戶之間是博弈關係。如果總流量不變，當平臺上商家的數量增加時，分配到每一家店鋪的流量自然就會下降。
其次，資料所有權問題。客戶資料屬於平臺還是商戶？商戶是否可以將線上的使用者資料拿到線下使用？
第三，玩法和創意有限。在平臺電商的模式中，所有的規則都是平臺定的，商家只可以選擇參加或者不參加（大部分情況下只能參加），玩法以及創意都受到限制。
第四，在平臺的規則下，品牌的調性難以維護。
第五，扣點和流量成本趨高。
在這一背景下，零售數字化進入到了第三階段，也就是移動社交階段。移動社交以使用者的使用時長、習慣和社交為前提，同時微信支付、公眾號、小程式等商業基礎設施均大幅降低了在微信內做生意的門檻。
►移動社交如何解決平臺電商的痛點？
薄碩桐介紹，相較於平臺電商時期，移動社交有四大變化。
經營模式：現在絕大部分消費者會集中在雙11、618等促銷季進行血拼，而在移動社交的體系內，商家不再依賴這些節日，他們每天都有機會接觸到消費者。零售商的經營模式將從造節轉變到對日常觸點的滲透。
運營模式：零售商的運營模式將從線上線下分割的“店”升級至線上線下融合的“場”。傳統的“店”指的是交易空間，而“場”則是“店”的延續，從交易拓展至服務。即使使用者不在店內，商家也可以通過小程式、公眾號為使用者提供服務。
使用者模式：從經營路人粉到死忠客。平臺電商以流量為王，考慮的是ROI、轉化率等，當流量紅利消退後，這一模式的弊端開始顯現。而在移動社交時代，每個使用者都可以被識別，商家有機會了解使用者的全生命週期價值，進而提供更優秀的服務。零售商對客戶數量的追求將放緩，而對使用者質量的重視程度將提升。
流量模式：不同於平臺電商，移動社交內的流量是商家自控的，與平臺無關。商戶無需負擔高昂的流量成本。
►智慧零售的核心仍然是對供應鏈的優化
東哥資本全程參與了此次微信公開課。在我們看來，供應鏈始終是零售業最主要的組成。騰訊在這次活動中提出的“移動社交階段”，以及與之相伴的四點變化，從本質來看都是供應鏈優化的一種表現。
庫存是零售業的大敵，在談到庫存的時候，很多人會提到“牛鞭效應”。所謂“牛鞭效應”指的是需求端微小的波動，卻被導致供應商逐級擴大，最終嚴重影響整條供應鏈效率。比如最前端的零售商預計銷量將增加3%，但傳遞到批發商的時候可能就變成了7%，到製造商的時候變成12%，到供應商的時候進一步提高到19%。結果真實的銷量只增長了3%，那麼從批發商到後面的供應商都不得不面對存貨堆積的痛苦。供應鏈位置越靠後，庫存壓力越大，就像是牛搖尾巴，最頂端只是輕微波動，但底部卻在劇烈搖擺。
會造成“牛鞭效應”的因素有很多，比如多重需求預測、批量生產等等。就零售行業而言，最常見的原因正是過多的促銷。
零售商在進行促銷活動時，銷量巨大。後面的製造商卻不知道這是促銷，誤以為是產品銷量好，於是擴大產能和庫存以應對。當促銷結束後，訂單量急劇減少，造成製造商堆積了大量庫存，需要很長時間進行消化。
從本質來說，促銷只是將未來的需求提前，並沒有真正提升使用者需求量。過多的促銷不僅不利於商業發展，還導致市場價格波動大、市場需求不穩定，嚴重影響製造商庫存管理。
這點在中國的電商行業中尤為明顯。2017年，京東Q4的交易額佔全年GMV的31%，Q1卻只有20%。
來源：京東2017Q4財報
而且從趨勢來看，情況似乎在變得更加糟糕。2017年，阿里巴巴雙11交易額為1682億元，佔其整個2018財年（截至到2018年3月底）GMV的3.49%，高於前一年的3.20%。實際上，在過去幾年，雙11貢獻的交易額比重一直在上漲。
來源：DonG整理公開資料、阿里巴巴歷年財報
我們曾經在多篇文章中批評過京東、阿里搞了太多促銷，嚴重擾亂行業。原因正是製造商的生產計劃往往是由訂單驅動，下游需求大幅波動會導致製造商難以進行生產安排。當需求增加的時候（比如四季度），製造商不得不加大產能或庫存；而在需求下降的時候（如一季度），存貨和固定資產佔據大量資金，導致上游企業資金週轉不良，運營效率低下，甚至倒閉。
騰訊的智慧零售提出要用日常觸點接觸取代造節，充分說明了他們對零售行業有著較為深刻的理解。當需求穩定後，製造商的生產安排也會更加平穩，並得以實現更低的生產成本和更高的供應鏈效率。
要完成經營模式這種由點到面的改變，後端的運營、使用者以及流量模式也必須做出相應調整。
通過公眾號、小程式、微信支付構建一個立體的服務式結構，將提供服務的場所從“店”拓展至“面”，唯有當商家提供服務的場所不再侷限於店鋪時，日常觸點式接觸才有可能實現。路人粉自然也才有機會轉變為死忠客。上述轉變在現有的平臺流量中顯然不可能發生，因為平臺掌握流量的背景下，商家往往處在弱勢位置，比如必須參加促銷節。唯有在自己掌握流量的情況下，才有機會進行轉型。因此，流量模式的變革其實是一個先決條件。