如果讓愛因斯坦創業會成功嗎？
愛因斯坦說過：如果給我1個小時，解答一道決定我生死的問題，我會先花55分鐘，來弄清楚這道題到底是在問什麼。一旦清楚了它到底在問什麼，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。從這段話中我們不難看出，愛因斯坦在解決問題時非常在意事件本身，思考問題和解決問題所花的時間等於11：1，這和我們中國文化中的“三思而後行”不謀而合。
在創業過程中和科研事業不謀是，需要各位創業者在創業之前三思自己的創業專案是否有落實的實際意義，是否根據市場的需求導向來決定自身產品和服務，從而創造對等的市場價值甚至是溢價，從而達到創業成功帶動社會的發展，下面，我想從以下十點來說一下自己對問題十大思考角度：
深藍會分析認為，創業中的思考和決策的過程，就是一個把複雜的情況簡單化的過程，是一個把非結構化的場景收斂成半結構化或者結構化的過程。
要運用如下十大思維模式：
1
勢和渠的思維
深藍會認為創業選擇專案時，首先需要思考的是是否具有大勢，即所選擇的領域必須具有足夠的市場空間。
有了大勢還得有良渠，否則就會洪水氾濫，在創業層面就是服務交付層面的失控。因此，建立穩固的良渠是創業者需要充分考慮的問題。良渠在創業層面通常表現為技術壁壘、運營能力、團隊建設、交付體系等方面的要素。
值得指出的是，這裡的勢既有體量層面的含義，也有時間趨勢方面的含義，即從趨勢上來看，時間在你這邊，否則可能只是一個過渡產品。
很多創業者從自身經歷和痛點出發，有時候容易自我強化，切中的也是剛需，但是需求並不普遍，因而不具備大勢。這是前提，不可或缺。
2
使用者思維
深藍會認為對於網際網路創業來說，免費或者倒貼的方式通常被網際網路思維的假象所掩蓋。原來收費的產品或者服務現在免費提供給使用者了，傳統意義上的客戶在這裡消失了。
無論是智慧硬體、APP工具還是O2O領域，通過免費或者倒貼的方式鉤過來的是否是一個持續黏性的使用者很重要，否則，前面的燒錢沒有戰略上的意義。
通過很多專案驗證，我們發現如果不能將使用者有效地引導至一個持續互動的社交場景或者強內容場景，那麼使用者黏性和活躍度將是一個比較大的問題。
如果平臺缺乏必要的活躍度和黏性，那麼後續的轉化和變現將面臨較大的挑戰。最明顯的例子莫過於曾經火爆一時的臉萌。
3
產品思維
深藍會認為針對海量的使用者需求，提供具有足夠替代性拐點價值的產品是網際網路公司的使命。但在設計產品功能時，需要在主流目標使用者中尋求使用者需求的最大公約數，以簡單易用的產品切中使用者的核心痛點和爽點。
在定義產品時，不僅需要考慮使用者對功能和質量的期望，更需要考慮主流目標人群的成本可接受區間。對於網際網路產品來說，遵循普遍、顯性、剛需、高頻的原則可以更好地保證專案在使用者擴張方面不會過早地遭遇瓶頸。
產品和服務最大的區別在於，產品是有形化的，其生產、交付和使用三者是分離的，而服務是無形的，其生產、交付和使用三者是同步的。
基於這樣的區分，我們可以把所有的專案歸在四個象限：純產品或平臺、強產品弱服務、強產品強服務、強服務弱產品、純服務。不同象限代表了不同的可複製性，從而具有不同的成本結構。
嚴格區分產品和服務對於資訊+服務+資源的O2O類專案來說，非常有必要。因為對於O2O類專案來說，其瓶頸往往線上下的服務。如果能夠通過平臺化或產品化的方式弱化服務，則可以優化其成本結構，並大幅提升其可擴張性。
4
場景思維
深藍會認為我們所設計的每一個產品的細節都來源於對使用者具體使用場景的洞察。絕大部分使用者在選擇產品時都是遵循追求最簡和趨利避害的底層原則。
因此，大部分情況下，我們所提供的產品和服務需要符合使用者的使用習慣和心智認知。
有時候，使用者場景是可以引導和再造的。比如傳統的中餐館設定的場景就是你坐到桌子上，然後吆喝服務員過來點菜，中間還有若干服務請求，最後要需要服務到你的桌子邊上來買單。
而肯德基給你設定的場景就是你需要排隊點餐和付費，然後自助式取餐、自助式收盤子，同時你還不介意和別人共用一張桌子。這兩種場景顯然決定了不同的運營複雜度和成本效率。
網際網路產品也可以通過不同的玩法給使用者設定不同的場景，從而造就不同的使用者黏性。
5
價值要素思維
深藍會從分析一個木桶切入，木桶之所以能夠裝水，是因為具備了三樣東西：圍城一圈的木板、圈住木板的鐵絲以及底板。這是一個木桶不可或缺的三個價值要素。
對於大部分的用網際網路改造傳統行業的專案來說，除了打造一個平臺建立連線之外，依然需要思考為使用者形成價值閉環需要提供哪些價值要素。
你的存在為市場提供了哪些增量價值，這些價值是否傳統的交易模式轉移為網際網路交易模式提供了必要的保障。
6
終極思維
深藍會認為終極思維其實是一種戰略思維。戰略就是站在未來看現在。終極思維要求創業者或者投資人站在產業演進的高度思考在未來或者均衡狀態下的產業格局和競爭格局。
創業初期大部分人都是選擇某一個細分領域進行切入。然而，隨著專案的進展，原來相鄰行業的專案會實現橫向的整合，有些過於低頻或者使用者規模較小的平臺可能會被更加高頻或者更大規模的平臺所整合。
那麼此時，對於創業者來說，需要思考的是，能否在巨頭切入之前上島或者上岸。而對於投資人來說，則需要充分考慮這個市場的格局在多大的速度上進行演變。
7
偏差思維
深藍會認為過去幾年和技術人員打交道比較多，發現很多技術人員都具有很強的技術性思維。技術性思維通常具有以下幾個特點：
1、追求完美，要麼0要麼1；
2、喜歡扣小概率事件；
3、不能夠容忍不確定性。
技術性思維的人很容易一葉障目，容易一根筋，掉進自己所設定的思維陷阱而不得突圍。
創業或投資，其實都需要面臨很多不確定性。因此，需要更加柔性和動態的思維，需要克服思想上的精神潔癖。
尤其是做產品經理，更是不能一竿子插到底，需要在動態中把握平衡，需要在不確定性中尋求核心主線，在容忍缺陷中迭代改進。
每當我碰到這種技術性思維，我的不二口訣就是以偏差代替無序，迭代改進。
偏差思維要求要求創業者或者投資人能夠忍受一定的偏差和瑕疵，抓住核心問題，不以偏概全。當然，創業者更多是證實的思維，而投資人更多是證偽的思維，這是由他們各自的角色所導致的風險偏好不同決定的。
8
品牌思維
深藍會認為傳統商貿和網際網路商貿的最根本變化在於，流量機制發生了變化。傳統零售終端主要依靠物理位置和品牌導流，而網際網路商貿依靠網際網路平臺導流。同樣是品牌，但其內涵已經發生了變化。
傳統產品或者服務的品牌更加垂直化和專業化，原因在於，使用者心智很難接受內涵複雜的品牌。而網際網路商貿時代，則需要進一步區分產品品牌和服務平臺。
由於平臺性流量具有明顯的交叉導流效應，因此，網際網路時代的綜合電商平臺和垂直電商平臺都具備一定的品牌影響力。平臺所形成的使用者漏斗需要依靠品牌進行強化和維持，但此時的品牌已完全不同於傳統零售時代單個產品的品牌對使用者的吸附能力。
對於O2O領域來說，品牌對於破解信任不對稱更是非常關鍵。
在某種意義上來說，品牌和品質之間具有互鎖效應。產品或服務的品質在某種程度上是由其品牌決定的，原因在於，當品牌作為一個顯性訊號尚不能為產品或服務帶來品牌溢價時，商家沒有太強的動力對其品質進行過度投入。
所以，傳統的服務業態中，缺乏品牌效應的商家由於賣不起高價而以次充好就是必然現象。
對於需要整合這些傳統服務商家的O2O平臺來說，建立統一的品牌背書，從而幫助商家贏得客戶的信任是一種不可或缺的價值要素。當然，品牌對於品質其實是一種弱保證，當利益和成本不對稱時，線下商家可能會存在投機行為。
因此，作為平臺方，不僅要為線下商家提供品牌紅利，更需要為整個市場提供管理紅利，只有這樣才能優幣驅逐劣幣，實現良性業態。
對於投資人來說，考察創業團隊是否具有良好的品牌運作能力是一個必不可少的環節。
9
整合思維
深藍會認為對於大部分O2O專案而言，資訊+服務+資源已經成為一個標準正規化。服務是水泥，資源是磚塊，如何解決服務對資源的有效整合，並突破規模-質量-成本鐵三角的約束是關鍵。
幾年前接觸過一個專案管理方法論，不同於大家常見的PMBOK專案管理體系的是，PRINCE2是通過產品分解結構倒推任務的分解，而不是直接建立任務分解結構。
這就是使得所有的任務的實現質量完全是瞄準最終產品要求的。建議做網際網路產品的兄弟可以借鑑這個方法論體系。
在PRINCE2中，區分了兩種最終產品形態：整合產品和組合產品。
組合產品的最終價值基本不會因為組合而折損，而整合產品的最終價值則不僅僅取決於組合內產品的單體價值，更取決於整合服務的品質。
比如，中秋月餅搭配紅酒和人蔘做成禮盒裝進行銷售就屬於組合產品，而裝修、私廚、戶外旅遊等絕大部分O2O專案都屬於整合產品。
因此，對於O2O專案來說，整合服務在很大程度上決定了最終的使用者體驗，這也通常成為這類平臺後期發展的一個重要障礙。
如何通過技術或者管理的手段有效地解決在規模放量之後的質量和成本控制問題，是考驗O2O平臺的關鍵所在。
10
資本思維
深藍會認為經常和創業者交流，對於那些資本驅動的創業專案來說，真正的門檻不在於業務拓展，而在於投資人心裡的門檻。但投資人會說，如果你什麼都不缺，只缺錢，那麼錢肯定不是問題。
所以，歸根結底，還是創業者要找到好的軌道，好的人，好的商業模式，然後拿出執行力，最後再去跟投資人談錢。
對於VC投資來說，其投資邏輯簡單來說就是跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫、燃料足夠充足，其中前面四個條件是創業團隊要搞定的，最後一個是資本市場可以提供的。
對於資本來說，首先是考察你所在跑道的邏輯是否成立，其次是看專案團隊能否在這條跑道上跑出前幾名。此時，涉及到對當前以及未來競爭格局的判斷。
所有的商業模式，不外乎兩點，賣東西給使用者，或者把使用者賣掉，前者是做交易，後者是做媒體。但無論如何，好的商業模式，其投資邏輯最基本的要點還是乾柴烈火的邏輯，即市場上要有海量的乾柴，而團隊擁有可以星火燎原的烈火。
其實，關於創業和投資的思維，這是一個太不能言說的話題，每個人的背景不同，知識結構不同，其思維邏輯必然大不相同。
建立思維方法和分析框架是為了簡化決策，絕不是束縛自己的思路。無論創業還是投資，找到方法論固然重要，但關鍵時候的魄力和勇氣同樣重要。
對於投資人來說，投進去一個專案不代表一定成，否掉的專案也不代表它一定不成，投資人永遠只能活在當下，做當時認為正確的決定，追求當時的相對大概率事件。
做出一個投資決策，既有必然因素，也有偶然因素，還可能跟投資機構當前的投資組合、投資熱點、投決會的集體決策機制、其他專案的推進等諸多因素相關。因此，錯過事後來看的好專案是常態。
集體決策的機制就好比民主的體制，選出的人不一定是最好的，但也一定不會是最壞的。投資機構追求的是穩定持續增長的業績，常青樹才是王道！不能事後諸葛亮。
牛逼的成功專案和牛逼的失敗專案往往都是牛逼的投資人投的，這充分說明了VC投資需要一定的賭性。不同的是，真正的牛逼的投資人在賭性上多了一些常識、邏輯和視野，而不牛逼的投資人空有常識、邏輯和視野。
不同的是，真正的牛逼的投資人在賭性上多了一些常識、邏輯和視野，而不牛逼的投資人空有常識、邏輯和視野。
科研和創業終究是殊途同歸的事業，在所有落實科研和落實創業專案之前，需要各位從多角度不同層次來思考問題的多樣性和實踐意義，那麼你就是創業屆的“愛因斯坦”。
