阿里20億押注新藍海：這頭獨角獸是如何養成的？
阿里巴巴20億戰略投資1919背後，一個徐徐展開的萬億新藍海。
天下網商記者 杜博奇
每年的12月18日，五糧液集團都要雷打不動地召開全國經銷商大會。今年的大會，從全國各地趕來了一千多名經銷商，五糧液方面像以往一樣，為他們安排好了住宿的酒店。
不過，只有兩個人堅持自己付錢買單。五糧液搞了多少年經銷商大會，這樣的事情還是破天荒的頭一次發生，圈子裡一下子炸開了，很快就有人打聽到訊息——原來，這兩個人是阿里巴巴的員工。
一起去參會的楊陵江很感動，也很有面子。他建立的酒飲零售獨角獸公司1919，剛剛獲得了阿里巴巴的20億人民幣注資。阿里的員工跑過來出差，從來都是自行解決差旅住宿，不接受宴請和接送機。楊陵江說：“阿里做的這麼自然，這種文化讓我們感觸很大。”
當然，對楊陵江和1919來說，阿里投資帶來的更大影響，是讓行業改變了對1919的看法。
14億中國人每年大約要喝掉4000多萬千升啤酒、1000多萬千升白酒以及200萬千升葡萄酒，除了餐廳酒吧直接消費，中國人買酒主要通過大賣場、便利店、菸酒店和各類酒水垂直電商，要麼送貨流程長，要麼價格不透明。1919像鯰魚一樣顛覆了這些不合理的現象。
“以前行業裡面都認為我是攪局者，甚至還有很多非議，阿里投了1919過後，大部分人開始認真地瞭解我們公司。”這次五糧液經銷商大會上，就有五六個全國有名的大型酒水經銷商主動找到楊陵江交流，他們共同的一句話是：“認真瞭解以後才覺得1919的模式將來一定會成功。”
“鯰魚”要騰飛了
楊陵江興趣不多，最大的愛好是下圍棋，他坦言：“圍棋也鑄就了我的個性和思維。”
圍棋的精髓在佈局，而非絞殺，絞殺只是手段，是謀篇佈局水到渠成的自然結果。這與做生意一脈相承。
楊陵江說，“這麼多年來，很多同行質疑我，很多資本擔心我，其實是他們沒看懂佈局。”
過去數年，1919通過線上線下相結合的“酒類直供”模式擊穿了傳統經銷渠道的虛高價格，贏得了消費者的廣泛青睞，卻被視為“行業公敵”，甚至還一度遭遇多家酒廠的“封殺令”。如今，1919酒類直供店只是1919旗下多種業務中的一種，是1919新零售業務的核心，被眾多同行模仿。
2018年，楊陵江多年的佈局開花結果，並迎來阿里巴巴戰略入股，1919這條攪動行業的鯰魚要騰飛了。
1919這個公司準確地說萌芽於1999年，以前做的是傳統酒水的經銷生意，相當於三級批發商。2006年楊陵江決定轉型做零售，“替代傳統一批經銷商、二批經銷商的職能”，自然引發同行的對立情緒。這個過程走得異常艱苦，花了整整8年才在成都地區開出38家門店。
2014年，楊陵江做了一個更加讓同行口誅筆伐的決定：把成都的戰果擴大到全國市場。
接下來1919投入兩年時間，在全國500個城市鋪設了1000多家線下門店。這個快速奔跑的過程充滿挑戰，對於公司的財務、管理、人力乃至供應鏈體系，都帶來不小的內部壓力。
當時，1919把全國劃分為七大市場，成都總部的業務骨幹紛紛被派去外出打仗，曾經負責北方區域現任1919電商公司總經理的李孟龍回憶說：“當時完全零基礎，沒有經銷商，也沒有供應商。”
所以到了2016年下半年，楊陵江有意放慢了擴張的速度，戰略主題進入“練內功”的階段。
這一時期最突出的問題是，門店數量越來越多，人才成為管理的瓶頸，“人的能力跟不上業務的發展。”而且外派出去員工的心也沒那麼安定，不會在一個地方去做長遠的規劃。
於是從2016年開始，1919實施人才本地化策略，從總經理、店長到店員，全部聘用當地人，到目前為止，除了極個別地區的員工是總部派遣外，99%的人才都已本地化。李孟龍說，“畢竟是本鄉本土，有社會關係，自然會有黏性。”2018年初，他也回到總部負責電子商務公司。
2017年至今，滿打滿算兩年時間，1919不但集中消化了快速擴張帶來的問題，而且建立了一套基於線上線下的運營體系，完成從區域性公司到全國性公司的佈局，還儲備了相當的人力資源，建立了下一步深度擴張的基礎和平臺，到2018年底實現正向現金流，2019年將實現全面盈利。
這樣的背景下，1919得到了阿里巴巴的投資。楊陵江說，“投資是表達認可的一種投票。”
楊陵江1998年創業，直到2008年才從銀行拿到第一筆1000萬人民幣的貸款，支撐1919從經銷模式到零售模式的第一次戰略轉型。到2018年，1919從銀行得到的授信額度增長到了7個億。
然而阿里入股的訊息宣佈後，短短一個月的時間，銀行給到的各種授信已經超過10億，正在辦理的無抵押授信還有30個億。楊陵江預估：“到2019年一季度，各種授信可達60億”。
當退潮時的時候才會發現誰在裸泳，也只有在資本寒冬的時候，有價值的公司才更會得到加倍的青睞。
楊陵江說：“阿里巴巴是全世界最優秀的公司之一，阿里的投資對我們品牌帶來了巨大的背書效應。”以前楊陵江與上游的酒廠談合作，人家總是擔心1919的實力問題，經營能力問題，阿里巴巴入股以後，廠家的對接速度明顯加快了，而且還有很多合作主動找上門來。
甚至最近這段時間，不少離開1919的員工也表示“想回來”，大概已經有上百人了。
董事會發生了新變化
讓人大吃一驚的是：阿里入股1919以後，第一次召開董事會就否決了楊陵江的一項決策。
1919的董事會有7個席位，阿里巴巴佔有兩席，以往都是楊陵江一個人說了算，這一次卻失靈了。
事情的起因是1919打算與某品牌酒廠簽署瓶貯年份酒採購協議，年份酒是一個大工程，一般都是十年期的合作協議，因此最初方案的採購金額較大，阿里派駐的董事卻直接駁回了這個提案。
這在1919管理層引起了相當大的震動，令高管和股東大惑不解的是：楊陵江不但沒有生氣反而很高興。
他的理由很簡單：1919要發展為一家現代化治理的公司，就不能一直是自己的一言堂。
楊陵江作為創始人和大股東，也是1919的精神領袖。長期以來，公司上上下下5000多名員工唯他馬首是瞻，以往開董事會，基本上都是他一言九鼎，“說什麼就定什麼”，如果有反對的聲音“解釋一下也就不反對了”。這顯然這不利於企業的長期發展，但是也沒什麼有效的方法來改變。
阿里入股後，楊陵江還是大股東，不過阿里還是為1919的規範化管理帶來了鯰魚效應。
針對這項採購協議，阿里派來的兩名董事進行了詳細的分析，甚至還調動了他們背後的財務和法務資源。
首先，1919是一家零售商業公司，為什麼要壓貨？其次，這麼大金額的採購，財務上有沒有風險，“這麼大的單，如果價格下跌了怎麼辦，週轉出現問題了怎麼辦？”並且，有沒有考慮到上游公司的壓力，“一定要做到我們既沒有風險，也不能讓別人去為風險買單。”
針對這些問題，楊陵江進行了解釋，並調整了方案，為此又花了差不多一個月的時間。
“雖然週期長了點，但是我們回頭看，今天的方案比剛提出來的時候的確好了很多。”楊陵江說，“不僅減低了我們的風險，也可以說很大程度上避免了我們對上游造成的壓力。”
楊陵江非常感謝阿里巴巴投資卻並沒有控股1919，他說，“一定會證明這個決策是對的。”
1919正處於高速增長階段，楊陵江還有強烈的驅動力，眼下的目標是把營收做到千億規模，為此他還保持著創業者頻繁的出差習慣，一年大約有二分之一的時間去巡店或是拜訪上下游合作伙伴；不出差時，一般早上九點到公司，平均每天開五個以上的會議，晚上到家已經是九點多了。
阿里控股有助於大賣場等傳統業態的新零售改造，但是對於很早就開始佈局線上線下的1919來說控股也許會讓管理層縮手縮腳，楊陵江希望有充足的空間去施展，“如果被控股的話，就挫傷了鬥志。”
新零售路口的不期而遇
楊陵江說，“我們一直堅持線上線下結合的模式，已經在新零售門口等了十年。”
之所以這麼講，是因為針對酒水的即飲性，1919很早就開始著手解決最後一公里的快速配送問題。
早在2013年，1919就提出了立即送服務，2013年線下門店陸續實現免費配送，到2016年時，1919官方商城改版為快喝APP，定位於本地化服務的移動APP，強化了配送功能。
一個小插曲是，侯毅在創立盒馬鮮生之前，就注意到1919，2014年他還到成都的1919旗艦店參觀考察過。
按照1919資料營銷公司總經理李宇欣的說法，1919與盒馬鮮生，一個專注於酒水、一個專注於生鮮；一個保質期較長，一個做保質期較短，恰恰成為各自領域的新零售標杆。
2018年3月，1919與盒馬鮮生簽署了戰略協議，1919為盒馬鮮生提供酒水供應鏈服務。
1919總部樓下開設了一家2000多平方米的旗艦店，不到30個店員，年營業額超過1億元。
不過1919已經不是單純賣酒的公司了。據1919電商公司總經理李孟龍介紹，1919的主營業務實際上是通過託管直管店收取管理費，類似於酒店行業的運營管理服務輸出，而已經不是靠賣酒賺取經銷差價。
從賣酒水升級為賣服務，隨著定位的轉換，1919的核心競爭力轉變成了特定消費場景的服務能力。比如快喝APP的19分鐘送達服務，就是為了滿足人們在餐廳或家中對酒水的即時性消費。
值得一提的是，快喝APP還上線了一個“侍酒師”服務，把消費場景拓展到了商務宴請。
李孟龍介紹，買酒只是消費場景當中的一個步驟，真正的要實現的是宴請這件事。侍酒師的工作就是以訂酒為起點，延展到訂餐、排座位、控場、活躍氣氛等一整套連貫的服務流程。
1919使用者消費能力較強，客單價在300元到400元之間，侍酒師就是從中高階使用者作為突破口切入。
1919現在擁有200多名侍酒師，他們不僅要懂得關於酒水的各類知識，專業的商務接待禮儀，還要具備較高的情商和控場能力。蔡珊珊就是最早的侍酒師之一，她現在的工作是從高校葡萄酒專業、網紅經紀公司篩選好苗子，培養成侍酒師，2019年她要培養800名新人。
楊陵江認為，酒這個東西不是解決溫飽問題，而是解決情感交流氛圍的問題，因此通過侍酒師，把快喝APP從單純訂酒水的入口，轉變為一個以酒水為載體的本地生活服務入口。
1919推出侍酒師服務大約四年時間，使用者通過快喝APP就可以選擇和預約她們。1919電商公司新服務事業部總監杜曉穎說：中高階客戶的餐廳消費在1000塊左右，酒水消費起碼達到2000元以上。
對於下游的餐廳而言，侍酒師具備一定的引流作用。而對於上游酒水廠家來說，也可以通過侍酒師，直接把自己的產品植入特定的消費場景，形成高度精準化的品牌營銷推廣。
除把自有的商業系統新零售化，圍繞提升消費者消費場景，1919還和天貓新零售平臺合作在新零售道路上開啟了更多的探索。
今年雙11期間，1919線下門店全量接入天貓智慧門店，實現門店貨品、交易全部資料化，並且逐漸和線上打通。除此之外，1919還把線下的5000多名店員升級為“隨叫隨到”的“超級導購”，既能在門店為顧客作一對一的酒水推薦，也可以在線上隨時溝通，相當於客戶的專屬“私人顧問”。
2018年，藉助新零售的智慧化工具，1919在手機淘寶/手機天貓端獲得50萬新客，並且新增使用者大多為年輕消費者，有著與原有客群截然不同的消費理念，這也為1919的品牌轉型年輕化提供了的契機。
接下來，如何運營好這些新老客群，成為1919和天貓新零售2019年的重要工作。
“不要因為有這麼多資源就啃老了”
酒水這個萬億超級市場，整個行業都沒有一家營收突破千億，流通領域嚴格意義上沒有一家營收超過百億。1919今年的營收只有40億左右，楊陵江希望到明年這個時候超過百億。而這只是下一個五年計劃的起點——從2019年開始到2023年，要做到一千億的營收規模。
為了實現這個目標，2019年線下門店要擴張到2000個城市，新開大約6000家門店。楊陵江的計劃是，“保證90%以上的縣級及以上城市60%的線上訂單能夠實現19分鐘送達。”
1919的管理功能在系統後臺，很多指令都是APP系統下達的，門店的員工基本上都是簡單地執行收貨、收錢、配送等跑腿和服務，所以1919對於一線員工的依賴程度並不像傳統的線下門店那樣深，因此線下門店的大規模複製核心在資訊系統，並不太依賴店員的能力。
楊陵江說：每一個店就是一個培育基地，按照1：5的比例，1200家們店複製出6000家們店並不困難。
1919電商公司總經理李孟龍責人介紹：現在500個城市的這1200家門店，其中1000家屬於零售為主、經銷為輔的直營店和直管店，主要覆蓋一二線市場，明年要新增1400家；另外200家屬於經銷為主、零售為輔的隔壁倉庫店，主要覆蓋的是三四線城市，2019年拓展3000家。
三線及以下的酒水市場還處於傳統的經銷體系，是一個新零售尚未覆蓋的空白地帶。1919已經交了足夠的學費，接下來要藉助阿里巴巴生態加速戰略下沉，比如與村淘聯合開店就是一個具有很大想象空間的探索。而在李孟龍看來，只能靠單點突破，才能把這個市場打穿。
其中的祕密就在於針對性開發的非標品帶來的人無我有的競爭優勢。為某個縣級市場開發一款白酒，資金成本高昂，而且風險巨大，由於不掌握消費者資料，就算國內頂尖的白酒品牌也不敢冒險。1919強大的分銷能力和阿里資料分析能力，讓這一計劃具備了實現的路徑。
提升線下門店的滲透力和顆粒度的同時，1919還把服務能力作為挖掘營收、開拓客戶的一項重要指標。
天貓和淘寶APP擁有6億活躍使用者，快喝APP的使用者規模大約一千萬，並且二者是完全不同的兩類人群，天貓使用者以90後年輕人為主，而1919和快喝APP的使用者年齡要偏大一些。
經過測算髮現1919與天貓使用者重合度不超過5%。“這對彼此都是增量”。1919電商公司總經理李孟龍說，未來將針對90後年輕群裡開發商品和服務，比如快喝APP的新版本將加入短視訊、直播等帶有社交和娛樂屬性的新功能，由此吸引年輕群體把使用者規模做到兩千萬。
天貓酒水業務負責人雅斐介紹：1919眼下正與天貓做得一項重要工作，就是價籤改造。
凱文·凱利認為，“工業時代，經濟規則的核心是提高生產力；資訊時代，經濟規則的核心是增進聯絡。”
早在2016年，1919就已經採用了電子價籤，天貓希望把它升級為帶有內容屬性和互動功能的數字化工具。消費者掃一下電子價籤，就能進入1919的天貓旗艦店，看到商品的立體介紹甚至一段小微視訊，由此電子價籤就變成了一個增加品牌傳播、提升客戶黏性的內容入口。
1919將資料營銷、倉儲配送、IT技術作為非商品銷售的三條戰線，它們不僅要滿足內部業務協同的需求，還要作為服務能力從外部市場開拓業務空間，2019年要全部實現盈利。
阿里入股以後，1919與天貓、阿里雲、菜鳥、螞蟻金服、餓了麼在新零售、雲端計算、物流、金融、本地生活服務進行全方位對接，不僅獲得了夢寐以求的資源，也具備了對外賦能的前提條件。比如，未來依託菜鳥解決幹線物流問題，1919將專注於城市內物流配送。天貓正在牽頭與菜鳥合作，把1919的前置倉發揮到更大的功能，除了自身的分鐘級配送，還承載一部分品牌的物流配送服務，不僅比它們原有的服務更快，而且還可以做的成本的節約。