2019再看拼多多：還原一個消費分層的真相
雲南某鄉鎮菜場
來源：一千二百字 作者：keykey7
整個2018年，電商與零售圈都在爭論一個問題，究竟是消費升級還是消費降級了？特別是拼多多的強勢崛起，似乎更多人開始追求便宜貨，至少內地市場對過萬元的蘋果新機沒以前那麼熱情了；但“加拿大鵝”北京開店被瘋搶又怎麼解釋呢？
Mr.Key更傾向於認為這是一個消費分層的社會，並且由電商放大了這種層級效應。
拼多多誕生前，消費分層本就存在，只是各圈層的消費者拘泥於自身熟悉的市場進行消費，而拼購式社交電商一方面把不同圈層的商品（供給）藉助娛樂心理與好奇心，滲透到本觸達不到的圈層中；另一方面，也讓不同圈層的消費者（需求）邊界融合，比如買蘋果手機的人也可能在拼多多上拼購水果。實則是一定程度上拉平了消費圈層間的障礙。
農產品供應鏈一定程度上改變了拼多多
如果從消費者視角換成商家視角再看這個問題呢？這裡有幾組資料和案例。一是在某些類目（比如部分快消品），國貨搶佔了一部分原本屬於國際品牌的市佔率，像國內的紙尿褲市場，2016年像花王、幫寶適、尤妮佳等國際品牌與中國本地品牌大概是“七三開”；2018年變成了“五五開”（尼爾森）。支撐這些國貨新增銷量的更多來自所謂的“五環外”市場。
二是，越來越多的代工廠開始艱難轉型，放棄低毛利率的貼牌生意，打造毛利率更高的自有品牌，由以前的製造這個單一環節同時向上遊的研發設計，及下游的渠道銷售延伸產業鏈，並試水電商。這在服裝、消費類電子產品領域體現的很明顯。
三是，上個月在西南最大的衛生巾與紙尿褲品牌商百亞集團（重慶）考察學習時，對方老闆說，如果國內生產紙尿褲的企業馬上、全部停工，庫存還夠銷售兩年。以前一直以為產能過剩說的是鋼鐵、能源、基建等基礎行業，實則不然，供給端匹配不上需求端，是一個全行業的問題。
以上看，不能說是一個消費降級、工廠都去生產破爛貨的趨勢。我在上述工廠裡摸過一款即將上市的嬰兒紙尿褲，手感比市面上的大牌更柔軟、更薄，不易起勒痕，滲液效果也不錯。至少新國貨的崛起意願是強烈的，其中蘊藏著巨大的商機，這也是網易嚴選、拼多多、永輝生鮮等渠道平臺紛紛向上滲透供應鏈端的一個重要的產業背景，雖然它們瞄準的目標使用者群不同，線上線下身份不同。
但旺盛的中國製造存在兩個問題：
1，由產能過剩（投資過熱、地方政績等綜合因素所致）導致的庫存積壓，實則生產端與消費端的鏈條還是太長，資訊不對稱，找不準受眾，且這些品牌沒有能力像可口可樂、海飛絲那樣，用單一品牌去打穿1-6級全部市場；
2，不斷上漲的營銷成本，中小企業做不起大廣告，鋪不起大渠道，線上流量的紅利期早已過，品牌難以讓更多人知道。瞭解是信任的前提，缺乏信任就很難有最後的銷售達成。
還以紙尿褲為例，商家一般會鋪三種渠道，一是傳統電商，價格透明、競爭激烈，通常是大品牌的主場，新興中小品牌難以冒出；二是大賣場，一般有比較固化的採銷壁壘，且毛利率較低；三是線下母嬰店，客流量是個問題。像重慶百亞這種擬上市公司，線上渠道佔比大概10%，更多是鋪永輝超市等區域性的線下渠道（其老闆語）。
我以拼多多招股書資料計算，2017年GMV是1412億（元），平臺獲得的廣告收入是12.1億，也就是說，商家每投放1塊錢廣告，能在拼多多上產生116.7元的銷售額。橫向比較，這個數值數倍於其他平臺型電商。換句話說，商家在拼多多上的流量成本相對更便宜；而拼多多自身的單位獲客成本也遠低於其他成熟電商，這些都體現了社交傳播、拼購的特點。當然，同步比較商家的整體毛利率情況則更合理，因為低價本身也可視為一種廣告成本。
我覺得這種流量優勢正是拼多多於近期調整戰略方向，反向滲透並扶持供應鏈與工廠端（自稱新品牌計劃）的重要基礎，那些中小企業、代工廠轉型企業能用相對低廉的線上營銷費用，在去中心化的流量池中找到銷路，避免在一箇中心化的流量池中與大品牌正面拼投放預算。類似的供應鏈扶持策略，拼多多不是第一個推出的，但單位營銷成本低是它吸引製造業的優勢。
這個計劃簡單理解為，建立一個相對低成本、高傳播性的矩陣，吸附那些有供應鏈能力、有自有品牌、有意將銷售範圍從區域市場拓展到全國的小微製造業，再借用平臺數據找準某一層級的目標消費群，同時拼多多給予流量傾斜，讓供應鏈直接對接消費者。
而工廠端需要向平臺上傳原材料等資訊，並開放供應鏈，比如上述的百亞集團工廠車間裡啟動了拼多多直播，這些最終是要實現供應鏈透明化與可溯源，給消費者一種貼近性。使用者對新國貨以及拼多多平臺是否信任，對銷售至關重要。
重慶百亞工廠車間裡的直播
依我看，這意味著拼多多企業發展的2.0階段，如果把它在輿論漩渦中成功IPO視為1.0階段尾聲的話。第二階段中，拼多多需要利用好之前迅速積累起來的流量優勢，重點去做提升自身品牌形象與扶持頭部商家相結合的事，也就是說平臺需要“表態”，逐漸從“五環外”去影響那些以前把拼多多等同於山寨貨的潛在使用者。
儘管2018年拼多多的新品牌計劃只試點了20家企業（目前有700多家企業報名申請入駐，計劃合作1000家），從行業看可謂“杯水車薪”，但可以說拼多多給自己開了個好頭。如果這套模式能夠跑通，將來對中小製造業的社會價值會比平臺自身受益更大。
我問拼多多聯合創始人達達，究竟哪些類目商家會進入這個序列，他給的答案是高頻、剛需商品，目前以快消品居多。我的理解是，追求價效比依然是其核心策略，而非追求高附加值。因此適合那些低利潤率（效益）、高資產週轉率（效率）的品類。
微笑曲線與武藏曲線
從產業角度看，製造業有一條“微笑曲線”，由臺灣巨集碁集團創始人施振榮1992年提出，他認為產業鏈中游的製造組裝環節是利潤率最低的，而上游的研發與下游的營銷環節具有更高的附加值，這曾左右了一批製造企業對研發投入的傾斜。但後來日本索尼中村研究所所長中村未廣在對本土企業調研後，提出了與“微笑曲線”方向相反的“武藏曲線”，該觀點認為，伴隨IT技術及SCM供應鏈管理，加工組裝工廠的利潤率最高。
兩種觀點並非完全對立關係，武藏曲線在企業精細化管理的日本市場是有產業依據的。組裝生產環節由於可以向兩頭對接上游的供應商與下游的市場，它是通過自身對業務流程的控制力，靈活調節產能、以消減庫存來提升利潤率的。而國內的中小企業恰恰需要直面消費者、利用好平臺大資料，摸索優化內部管理，來實現製造環節附加值的提升，這無疑是一個重要的產業方向。