捨命狂奔下的零售會遇到什麼問題？
對於零售業而言，在概念橫飛、急劇變革的當下，我們更需要明確：零售的方向何在？零售的本真是什麼？什麼是需要堅守的？哪些是應該去打破的？在下一個五年，可以預見的商業未來是怎樣？我們的消費行為、習慣和場景會發生哪些潛移默化的改變？如何應對新的消費需求和消費分層？零售格局如何進一步演變。
為探討這些問題，9月28日晚，聯商高階顧問團特別組織了一場以“中國零售下一個五年”為主題的第31期線上沙龍。
本次沙龍邀請到了北京超市發董事長李燕川，羅森中國董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事、總經理張晟，朗然資本創始合夥人潘育新，招商證券零售行業首席分析師許榮聰等嘉賓參與線上討論。聯商高階顧問團主任、上海商學院教授周勇主持。
1、過去五年消費或零售有哪些新變化？
在周勇看來，過去五年消費有五大變化：
（1）看微信的時間大於吃飯的時間。雖然看微信不算是直接消費，但看著看著就去買東西了，所以也算消費。不過，這樣的東西買得很少，它們可能不是在講故事就是在存心蒙人，產品品質和商家信譽可能都沒有保障。
（2）基本不用現金，微信支付大於支付寶。其實，用這種支付方式也沒帶來多少便利，比如地鐵用手機支付常常打不開閘門。但是現在買東西看電影如果用現金似乎很老土，用微信或支付寶已成為“第一支付方式”，也就迎合了這樣的消費常態。
（3）網上買東西越來越多。從周邊同事的情況來看，他們（她們）以購物為樂，涉及生活的方方面面無所不買。有一件事情是確定的，不用打車APP很難叫到車，方便不方便還不好說，不同的人有不同的感受
總體來說，從消費視角看變化，變化不多；從企業視角看變化，變化較多。為什麼會有這個反差？主要是企業的變化還在醞釀，有些企業的變化是“練內功，練真功”，很多企業練功不到家。
企業應該非常謹慎地對待消費者的“意見”：消費者試圖成為企業的“一份子”，越來越注重“自尊”，商家稍有不慎，就會遭到消費者群體吐槽甚至“圍攻”。
但在另一方面，商家自說自話的營銷套路也層出不窮，並美其名曰“新營銷”。實際上是體現了三個不成熟：商家不成熟、法規不成熟、消費者不成熟。各方利益在這個無限量市場中博弈，既創造著繁榮與繁華，又衍生出伎倆與悖論，需要淨化與昇華。
許榮聰則認為，過去五年消費或零售主要有以下三點變化：
（1）電商快速發展，流量紅利逐步見底。伴隨著電商行業增速放緩，電商企業線上流量紅利逐步見底，純電商收入遇到一定天花板，線上獲客成本大幅增長。因此要開拓新的利潤增長點使得線上零售企業逐步走入線下，實現線上、線下的全渠道融合。
（2）技術革新，為零售變革提供基礎。2008年以後，無現金支付呈穩步增長的態勢，特別是2015年，漲幅高達39.77％。便捷快速的移動支付等非現金支付方式已成為人們在超市、餐館、購物商場、便利店等零售行業購物支付的首選。移動支付提升了購物體驗、積累了大量使用者資料，為零售數字化發展奠定基礎。
（3）一二線競爭日趨激烈，渠道下沉迎來新一波機會。一二線零售市場增量空間有限且競爭激烈，低線級市場成為新一輪競爭的舞臺。三四級城市及縣鎮低線市場存量巨大且穩定，電商滲透率相對較低，加強調本土化服務，大多數本土門店管理水平相對低下，進入低線級市場的大型連鎖零售企業更容易取得競爭優勢。
而潘育新的觀點是，過去五年整個零售行業的變化主要還是圍繞消費者消費習慣的變化來展開，巨頭們對商業模式的推動，很大程度改變了現有零售格局。
大企業有著輝煌史，但仍面臨巨象困境，或者說是《創新者的窘境》中說的大企業很難做顛覆式創新。因為它原有的組織架構、資源、人員、框架、盈利模式都無法做顛覆式改變，所以就決定了在過去五年中，改變零售企業的都不是原有的、傳統的一些巨頭，當然下一步也不會是我們現在認知的傳統電商巨頭。
也就是說，新的零售模式一定是要通過資本推動來實現的。包括線下巨頭，或者是AT這樣線上的巨頭們，其實很多新零售模式並不是他們做的，而是去投資的，並且大部分也不是以控股行為實現。
過去五年零售的發展與移動支付、物流建設、消費者線上流量聚集緊密相關。而這些可以看作是新零售基礎設施建設，這些基礎設施已經完成，帶動了各種各樣零售模式的出現。
不管是精細化小業態發展，還是直接從前置倉或者門店把商品迅速送達到消費者手裡，還是零售商往上游延伸，直接參與供應鏈的深度管理，包括迪卡儂、優衣庫、無印良品、小米之家這些都是新零售改變的典範。
其實大家都一直在說新零售是從貨、場向人的時代的轉變，但潘育新認為，從目前看到的很多零售模式來看，包括線上遠遠沒有達到。商家對消費者的洞察和認知相對單薄。即使像阿里和騰訊這樣的巨頭，他們在線上線下的精細化營銷還有很大提升空間。
從事商業零售業30餘年的李燕川認為，零售的變化並非零售本身，真正的變化是市場和消費者的變化，關鍵是零售企業是否在迎合這種變化。像冠超市、生鮮傳奇這些企業，我都去學習去看他們的門店，變化也很大。所以這五年來零售的變化基本都是在圍繞著市場走，圍繞著市場的變化而變化，圍繞著顧客的變化而變化，而那些沒有行動的企業才會最終被淘汰。關鍵點在於，零售能不能跟上市場變化，能夠追隨消費者的變化而變化。
有些企業的發展很不錯，不是說它只顧在競爭中奮進，而是它迎合了市場。比如冠超市的門店，迎合了現代消費時尚在其中，設計元素、組織，都是因變化而變化。只是零售在變化嗎？我覺得是迎合這個市場的變化。
以超市發為例，我們經過調整的店鋪大家可能議論較多，包括學院路店、玉泉路店、雙榆樹店等，我覺得這些店鋪變化都是在追隨顧客的變化，或者說是想把顧客群定位更清晰一些。
超市發學院路店開業已經將近一個月，這個店原來有2400㎡，現在是2100㎡，超市發拿出了300㎡來做羅森便利店、小書吧、快樂檸檬水吧、賽百味、鮮花店等二十小時服務；現在這個店日均銷售額50萬左右，以前大概是35-37萬。
2、零售企業快速發展的依據何在？可能會遇到哪些問題？
許榮聰認為，從國外先進經驗來看，零售行業容易出現“贏者通吃”的局面，細分市場龍頭具備規模優勢後，經營效率、整合能力、資本實力等都較其他競爭者有明顯優勢。中國目前除電商外，其他領域集中度都比較低，從大方向上來看龍頭強者恆強，市場份額逐步提升是大趨勢。
潘育新表示，零售企業無論如何都要先考慮流量窪地問題，歷史已經證明過去線下流量成本高的情況下，流量會往線上轉。而線上被BAT壟斷後又往快手、抖音等短視訊領域以及微信小程式領域來轉，未來還會有不斷的新的低流量渠道產生，它們一開始，流量成本都是比較低的，這個時候不管是線上零售還是線下零售企業都要想辦法賺取流量紅利。
而零售企業將來的人工可能會越來越貴，零售企業一定要考慮組織變化，譬如合夥制、內部加盟等模式。未來的話，都是通過小規模企業模式來實現快速擴張，簡單來說，零售企業不要養那麼多人，只要真正強大就可以了，類似於7-11模式。
此外，零售企業要不斷關注科技進步，雖然無人零售技術還是不太完善，但是未來無人化趨勢還是非常大。基礎性、對學歷要求不高的工作可以完全通過機器或系統來實現，人應該去做更加有意義的事，這也是未來五到十年的發展趨勢。
由於我國幅員遼闊，環境氣候，經濟發展差異巨大，文化差異較為複雜，過於快速拓展全國，比較容易產生千店一面，模式單一的問題，這一問題勢必造成開店後良莠不齊，導致失敗。
張晟認為，未來一個全國性的零售品牌在我國各地長著不同的臉，這樣的零售才會長久發展。就像在7-11在日本，韓國，我國臺灣地區，我國香港地區，泰國招牌一樣但模式等都不一樣。
而未來零售店可輻射的半徑不是越來越大，而是越來越小，細分化，精緻化，隨性化，碎片化，零售需要更接地氣，關鍵買手製和自有品牌做得好的企業會生存下來。
由於新零售和傳統零售相互擠壓競爭日趨白熱化，雙方都要認真思考如何活下來，活得好一些，安心做好自有品牌和買手製做得好才可以說如何活得久。
在聯商高階顧問團成員孫裕隆看來，零售企業未來遇到的最大挑戰不是新零售問題，是新組織問題，不是顧客服務的分層化與精細化問題，這個問題總會伴隨企業生存的壓力而突破。但如何應對未來巨集觀層面社保稅費體系的調整，如何進行組織模式與商業模式及成本費用模式匹配，永輝的合夥人模式，順豐的合夥人模式這些都是零售業的必然之路。
3、我國零售業未來5年在業態和競爭上會是一種什麼格局？
在潘育新看來，未來的業態格局將以小業態為主，大業態的生存環境會越來越難。未來小業態方向可以從對細分市場、細分消費者的細分需求滿足角度來考慮，這是一個趨勢，也可以從員工合夥加盟的創業化趨勢來看，小業態也是適合的，大的公司真的很難，現在再誕生新的大而全的業態模式，可能性是小之又小。
而未來的競爭格局將取決於5G、物聯網等未來基礎建設，如果這些基礎建設還是牢牢被抓在BAT或者AT手裡的話，AT可能就是最大的一個生態了，那競爭格局就是圍繞這兩大巨頭的生態來形成，肯定不會是原有以傳統線下商超為主的競爭格局。也就是說，未來這樣的生態應該由掌握未來商業模式所需的基礎設施的大企業來形成。
未來生態應該是國內企業為主，過去十幾年來外資進入中國後，徹底改變中國企業的時代已經結束了，而且外國企業在很多零售理念、佈局等方面，沒有中國發展這麼快，所以它們進入中國改變市場的可能性小之又小。
許榮聰認為，從2016年阿里巴巴提出新零售以來，可以看到網際網路巨頭開始逐步入局零售企業，未來五年，預測網際網路企業將持續引領零售行業發展，市場份額向龍頭集中，具備經營效率和供應鏈優勢等的龍頭企業會對一些地方性的零售企業造成衝擊。
業態來看，隨著消費者偏好和消費主力人群的變化，體驗好、能滿足消費者即時性需求的一些業態可能有較大發展空間，一些故步自封的傳統業態和企業可能會被淘汰。
對於未來五年零售業發展，張晟則認為較難預測。但在周勇看來，未來可以用五個視角去洞見：
第一是消費視角。消費變，零售變，但不管怎麼變，消費者總是越來越依賴品牌與品質，純產品或純服務，都有個品質問題。
第二是技術視角。從這個視角來看，似乎未來都不用人了，但這肯定不是未來，技術的真正價值是效率，精緻，精細，精益。
第三是企業視角。零售這行當要做得好，就得用“慢功夫”，精益求精，無論採購還是營運，既要有激情，又得靠功夫。
第四是資本視角。用錢試錯，希望快速成長。用錢也可以通過探索，學習與購買建立非常健全的模式，體系與方法，也可以招聘優秀的人才。但是，一旦拓展到全國，與中國人的人性相結合，就會延伸出很多“反連鎖現象”，沒有強大的控制力，即使創造了好模式好標準，也無濟於事。
第五是政府視角。有五點特別重要，即農產品產銷對接問題，市場公平競爭問題，保護消費者權益問題，食品安全問題，民生保障問題。
4、未來零售業發展最核心的問題是什麼？
許榮聰表示，未來企業的經營問題包括：如何充分調動員工的積極性？線上線下的融合要不要做，怎麼做？如何更好的提升使用者體驗，滿足新一代消費者的多樣化需求。
中國現代零售業經過幾十年的發展，人貨場中人的地位逐步提升，未來零售業發展最核心的問題是如何識別和滿足消費者多樣化的需求，這其中數字化將是一個非常重要的課題。
周勇認為，目前虛擬產品的需求增大，未來知識共享、兒童教育、娛樂等支出佔比越來越大，零售企業需要考慮這些方面的經營。
國家統計局公佈的2018年上半年居民消費支出結構顯示：保健大於保暖，醫療保健消費支出佔比為8.9％，衣著消費僅佔7.4％；住和行大於吃和用，居住消費佔22.4％，交通通訊消費佔13.4％，兩項合計為35.8％，食品菸酒佔29.3％，生活用品及服務佔6.2％，兩項合計為35.5％；此外，教育文化娛樂佔9.7％，其他用品及服務佔2.6％。
在潘育新看來，未來五到十年，隨著技術進一步發展，智慧化、無人化肯定是長期趨勢，需要引起企業關注。而未來零售將是以碎片生活型、近場零售為主的模式，隨著技術的進步，更多商品會通過到家服務實現供給。
未來在細分領域會出現類似網易、小米等高性價比模式，從下游直接延伸到上游。而類似無印良品等企業直接會通過自有品牌去顛覆很多細分領域的產品。進入到物聯網、5G時代後，對於新產品的開發趨勢會非常大，這也是很多新的零售模式方向。
此外在精神消費領域，一二線城市消費者在人均可支配收入持續提高的情況下，會增加對虛擬化產品的需求，這類的零售模式也需要企業在未來的經營中有所考慮。
李燕川表示，未來的經營要找好每一個顧客群，要找好自己的主群。比如說，從計劃經濟到憑票供應，從改革開放商品滿足到加入WTO價格進入國際競爭，從差異化經營到個性化需求，我們要預想到是否真的按照個性化需求去考慮發展。
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