下一個十年，誰將拋棄你？
內容來源：2018年9月1日，劍橋大學中國管理研究中心首屆年會暨華營2018年中大課上，克里斯托弗·洛克主講“戰略性創新”。筆記俠作為合作方，經主辦方劍橋大學中國管理研究中心、華營管理培訓審閱授權釋出。
講者 | 克里斯托弗·洛克
如何通過3個工具，只花一天時間跟你的客戶對話？
最糟的場景是路上行駛無人駕駛車輛？
現在面臨怎樣的趨勢？從哪四個維度來看？
大家都在說創新，創新到底是什麼？
創新不僅僅只是技術創新，只要是能夠幫助組織加強競爭力的，就能夠幫助我們實現創新。
今天我想探討實現創新的策略。
一、行業滲透
1.造車邏輯將發生改變
先舉個例子，這幾張圖展示了寶馬5系車型70年代至今的進化史。
70年代的寶馬5系車型與現在差異很大，是特別小型的車，市場中的集約型車輛。當時它的耗油量是現在的2.5倍，車內也沒什麼內飾，只有變速箱、發動機，再加上駕駛盤。
現在的車裡有網、音響、空調等，高科技電器、電控裝置進入了車的內部，所以車的內容出現了爆炸式增長。
車的尺寸更大了，更舒適了，效能更高了，使用能耗更低了，也帶來了各種各樣非常好的體驗，車本身帶來了極大的創新。這就是一種創新。
我們可以通過能耗、馬力、速度、安全，以及汽車的特色、特徵、功能等一系列測量手段和方法（KPI）來表現車的進展。
一旦進入創新漏斗的過程，收集大量的觀點之後，可能就會決定在不同的點上進行投入，有的點投入多，有的點就不再投入了。
在整個汽車行業，對於汽車的KPI已經有了非常清晰的界定。
我們的創新是基於目前市場策略來進行選擇的，我們知道消費者是誰，直接服務目標受眾。我們也知道如何度量，知道哪些好，哪些不好，誰是專家，正確的答案從哪裡來。
這就是持續創新和改進，我們很擅長改善已提供給客戶的產品。
現在的汽車行業發生了什麼，為什麼這樣的創新也許不一定夠？
首先，汽車行業現在的趨勢是大城市的人不想擁有車了，尤其是倫敦、巴黎、紐約的這些大城市的人。因為沒有足夠的停車位，自己有輛車挺麻煩的，人們只想在需要用車的時候開車就好。
如果這種趨勢持續的話，人們就不會買車，而只會租車。這是一個變化趨勢。
另外一個變化的趨勢是電動汽車多了起來，威脅到了以前的造車方式。
特斯拉威脅到了過去150年造車的方式，大型汽車廠商都很擔心。
深圳計程車、公交車將會100%電動化。還會有越來越多的公司進入電車行業，它們是外來者，這也是讓人害怕的。
這還不是最糟的情況，因為它們還是車，還得開，人們有時候還是喜歡開車的。
最糟的是這樣的場景，路上行駛的是無人駕駛車輛。
Google開發了無人駕駛車輛，後來要放棄這個專案，因為成本太高了。他們已經花了很多錢，投入了很多精力，後來出了一些事故，他們擔心可能比預想的時間還要更長，就放棄了這個專案。
但是這個精神已經出現了，我想5年之後，路上會出現無人駕駛的車輛，也會有政府批准這樣的車輛上路。這種場景就會完全地改變汽車行業。
因為無人駕駛車輛不是一個理性產品，而是一個情感的產品。寶馬太貴了、太大了，一般人不需要這樣的車。
為什麼這麼貴還要買？是因為買了以後得到了滿足，因為別人買不起。
這就是情感的產品，許多人購買豪車是因為情感上的需求。這種情感利益將會受到新產品的威脅。
車一旦可以無人駕駛，人們關心的只有是否舒服，就像坐火車一樣，看報紙就可以了。
如此一來，賣車的理由就會發生變化，銷售的流程、所有的標準、車裡面放什麼樣的功能等等都會發生改變。
這些選擇是理性的，這意味著情感溢價將會消失。
當然，這裡可能還會有經驗主義，至少我的車比你的好。
但開發設計和銷售的邏輯會發生改變，汽車公司的造車邏輯、運營邏輯、宣傳邏輯也會完全發生改變。
這是很嚇人的。這些公司要想做出改變是困難的，改變公司跟客戶的邏輯關係這件事，對他們來說太難。未來還有10到15家大的汽車企業中，可能有一到兩家因為跟不上新的潮流而會消失。
所以我預測，正是因為有了電動汽車，未來15年內，可能世界上一兩家很大的汽車廠將會消失，或是破產，或被別人收購。現在的環境太難，它們可能無法存活。
最近我跟一家高階汽車公司的人聊，我問他怕不怕？他說我不怕，只不過是一個附加的服務而已。
如果他這麼說，你的感覺是他想說“我沒看見，我不想看，它就不存在”。若他們沒及時反應的話，恐怕就處於危機中了。
為什麼這麼說？因為可能你們也會在未來幾年面臨這樣的問題，所以這個場景你一定要先熟悉起來，只有你意識到這個問題，才會採取正確的措施。
上週末，我參加了挪威一個很大的油氣論壇，跟兩家最大的石油公司CEO對話，聽他們講創新有多麼好。
他們說，通過技術投入，在過去五年時間降低了80%油田開發的成本，通過創新找到之前經濟上不可行的資源。
他們還降低了每桶油50%左右的成本，同時降低了85%CO₂的排放，也為環境保護負上責任。油氣公司也有自己很好的創新的KPI，因為涉及到效率、降成本，所以他們說自身的創新做得很好。但即便油氣行業也有新的革命。
2.零售行業的變革
亞馬遜創造了一個雙面平臺，也就是說亞馬遜不做任何產品，在市場上連線賣家和買家，想買東西的人和想賣東西的人，它有物流加上一些資訊的能力。
因為它瞭解消費者，會推薦給消費者，幫助消費者搜尋，讓消費者購買產品的過程更簡單。
亞馬遜一開始是一個書店，現在可以買化妝品等其他產品。有些地方的亞馬遜有快速交付服務，也就是說我打電話給亞馬遜，說我這裡需要50瓶啤酒， 一個半小時後亞馬遜就能把啤酒送過來。
亞馬遜已經完全改變了零售行業的競爭局面。
3.電力行業的變化
讓我們再看一下電力。現在我說的東西還不存在，但是有一些跡象、有證據說明我們正在朝著這個方向前進。
在配電行業中可以做一些類似亞馬遜的事情，若供電公司說願意找完全不一樣的使用者，用靈活的方式提供能源，向他們提供附加的服務。
這樣的話，在發電側，也就是電廠，可以是火電、水電、核電、風電、燃氣發電；然後是輸電，提供者可能並不擁有自己的網路，他們可能不管理網路，但是有儲電。
電力供應的問題在於電沒法儲存，或者是儲存的效率很低。
若能夠儲存電力的話很多問題都會消失，因為峰值和峰谷消耗的差異就會消失了，但現在不能儲存足夠的電量，晚上發出來的電不能存下來，所以我們需要有技術的創新。
從需求端出發，所有人，包括小家庭、私營公司、大公司都是主要的耗電大戶。
還有一些特別有意思的現象，現在有越來越多的人都開始有了屋頂的太陽能發電裝置，如果有人幫助我們實現系統化的管理，把所有人的發電量集合起來就可生成大量電能，這些電能就可以幫助我們回溯到電網中實現進一步的發電。
所以大家可以看到，現在電力行業，包括買賣方式，包括電力的來源都發生了極大的變化。電力從傳統的商品轉化成了更有意思的等價交換物。
對我們來說，特別是油氣公司，包括特別出名的大品牌已經成為了二級供應商，而不再是傳統的一級供應商了。
因為他們覺得自己手裡拿著的僅僅只是大宗商品，油氣就是油氣，原油就是原油，他們把自己逼到了非常窘迫的境地，單純依靠大宗商品無法發電。他們要不斷提高效能，否則他們沒有任何道路可走。
我想特別強調的是，競爭時態在不斷的發生變化。
比如靈活性，人們可買一天內的電能餘額時，會傾向於買清潔能源發電的電能，這是一個趨勢。這告訴我們電力是有情感因素存在的，也可以更好地的和其他競品區分開。
這點你若做不到而別人做得到，你就會處於非常窘迫的境地，而競爭對手因為在這方面做得好，就可以要求更高的溢價，也就賺得更多。
當你進入到電力行業時，必須清楚的知道競爭變化的本質到底來自於何處。
再舉個例子，這樣情況在不同的行業都已經發生，主要的問題是來自於數字化的驅動。現在每個行業中的所有事物都會受到資料的驅動，包括資料使用的驅動。
這樣的資料驅動從一個行業慢慢滲透到其他的行業。Airbnb（愛彼迎）現在已經改變了整個酒店行業的發展，由於資料的可用性，每個人家裡都可變成即用的酒店。
現在Airbnb已經是世界上最大的酒店業的服務供應商，比其他酒店連鎖集團都大很多，它完全改變了整個行業發展的態勢，也改變了消費者的預期。
與此同時Uber改變了計程車行業的現狀，它正是借用大資料的力量發展了新的模式， 它可保證出租車和其他私營車形成資料交換，有效使用閒置的私用車。
它正是使用了資料的力量，改變了傳統的計程車行業。
5.教育行業的變化
為什麼今天我們大家能夠坐在這裡？因為我們所有人都不是恐龍了。
大資料也改變了教育行業。現代人一般是通過上網課，而不是上面對面的課。當然網課的發展並不是那麼迅速，就是用了大資料的力量，網課非常受歡迎。
可以看到某一種型別的遠端學習，包括虛擬學習，今後將會成為一股趨勢。
組織不會消失，但是它會改變核心的服務方式。我們需要準備好應對之後的變革，否則就會危及自身。
探討一下律所，現在有些人在預測世界上三分之二的律所人員將會失去工作，因為他們的工作可以實現機器自動化。
我最近和一位剛退休的大律所CEO溝通，他們意識到了人工智慧可取代律所中的很多工作崗位，卻沒有應對人工智慧的做法。
這聽起來確實是非常痛苦的一個歷程，對我們來說，在面臨人工智慧時要改變工作，讓員工轉崗，從事其他工作。公司只有在毫無選擇時才會做這些讓人尷尬而又必須做的事情。
現在金融服務業也受到了大資料的影響，正是因為有了自動化，市場交易、授信、信貸這些業務都受到了極大的影響。
二、“潛意識”的力量
我們再探討一下什麼是創新。
1.創新的定義
傳統上對創新的理解，可能覺得創新就是要創造一些新的東西，是創造一些不是大學實驗室創造的東西。
而是你的機構中，當你在執行這個好做法時，能幫助到業務，為你帶來了價值，這是目前我們所探討的所謂企業創新。
大部分的人覺得創新就等同於新產品或者是新服務，或是現有產品上新功能特色的新增。很多人說寶馬5系速度更快，加一點新功能，可能就是寶馬的創新了。
事實上創新不僅僅是功能的創新，更強調的是服務、市場的創新。
創新永遠不止步於此，還要有新的流程，可能賣同樣的產品，但是流程做得更好，可實現更快互動，更具有信任感的服務。或是形成一種新的商業模式，你和客戶形成新關係，或是完全改變整個市場競爭的格局。
就像我剛才和大家展示的一樣，來自於油氣行業和來自於汽車行業的兩個例子，為什麼這些公司必須和他們的消費者對話，改變他們傳統的經營方法。
因為他們傳統的價值主張認為：
賣一輛好車給你，使用者開著覺得可以，我們就不會服務其他的人群。
但是，你要真正形成思考並與消費者進行新對話。這種新對話就需要你在產品上做創新，去激發消費者的訴求。
2.組織的創新
另外要改變組織架構，幫助我們最終實現這些改變的執行。
創新是所有行業的改變，不同層面的改變，而不是簡簡單單的產品創新。創新是在組織內部任何戰略性相關的變化，都叫做創新。
對我們來說，我們應該放開眼界思考創新是什麼，要思考機制如何才能得到不斷的改變，因為整個大環境在變化，因為消費者的需求一直都在變化。
3.戰略性思維
為了幫助我們能儘可能做好創新，幫助機構業務發展，我們就要有戰略性思維。
企業必須有願景和藍圖，知道今後想和消費者形成什麼樣的關係。將自己和競爭對手對標，想要和消費者形成新的關係，我們就要做出改變。
三、3個創意製造工具
創新有自上而下的元素，因為你需要指導，同時也有自下而上的元素，要不然就沒有創意的產生。
創新需要支援戰略定位，在這個範圍裡，關於自上而下的內容，有三個工具給大家：產業趨勢分析、價值曲線、商業模式槓桿。
四、產業趨勢分析
可以用這三個工具看自己組織的情況，能不能在我的組織中產生一些點子，做一些變化，幫助企業戰略目標的實現。
1.數字技術的變化
這些趨勢並不神祕，是可以察覺得到的。
現在有一些重大技術趨勢已經比較清晰了，大家也都知道這些趨勢。
第一個是計算能力。有摩爾定律，從第一個IBM60年代開發的大型機之後，計算能力已經大大增加，但現在有了量子計算的出現，它可以遠端，通過網站訪問量子計算的能力，Google 、IBM，有些公司已經可以在網上提供量子計算，用於加密。
在五年內，量子計算機將會比現一代的大型機快一百萬倍，所以說這個定律一直在延續。
第二個是電池效能的提升。每度電的成本在下降，但電池現在還沒有那麼先進，沒法解決儲電難題，但是仍然還是要改變。
另外是數字覆蓋，2G，3G，4G，5G都會慢慢出現。網際網路也在快速地改善，它會進一步改變我們對數字的互動，會助力物聯網，讓所有的裝置都可以遠端訪問。
在不遠的未來，所有裝置都可以訪問。
第三個是資料傳輸率的增加。
2.顛覆與持續創新
上週我參加石油行業的大會，矽谷的英非尼迪大學說這就是創新，這就是革命，這就是顛覆。
他所說的顛覆，其實上只是改善。電腦可以做更多的事，表格做得更大，統計分析做得更大，可以搜尋資料庫時更快，這不是顛覆，只是連續創新。
顛覆意味著行業的競爭態勢發生徹底的變化，只有通過網際網路突然有了新的客戶，有了新的競爭對手，才是顛覆。
你需要重新思考怎麼給客戶提供什麼樣的產品和服務，即便是線性改善也不是顛覆，因為依舊是同一個客戶，同一個產品。
慢慢的改善不是顛覆，顛覆意味著跟不同的客戶談不同的事。
3.環境變化因素
現在面臨怎樣的趨勢？從四個維度來看：
第一個是經濟趨勢。
在你的市場上是不是有一些事情在發生，改變了你所面臨的客戶群體？
現在買你產品的人，他們的思考跟十年前買你產品的人的思考方式可能完全不同，十年前買你產品的人可能是更有錢的富人階層，現在農民們也有錢買你的東西。
這不是不尊重，只是說現在有了新客戶，這些新客戶的思考方式以及看法跟你傳統的客戶不一樣的，他們要的東西也不同。
背景不一樣，期望也不一樣，跟你談話的方式也不一樣。你就要知道這一點，要不然你跟他們對話的方式是會侮辱他們的，而不是讓他們對你的產品更感興趣。
所以一個趨勢就是我能不能意識到我的市場上出現了新的趨勢，這會不會影響買我產品的人群，和不買我產品的人群，這是第一個要看的趨勢。
第二個是社會文化的趨勢。
人們的習慣是否發生變化？
人們的習慣、期望跟小時候是不一樣的，人們需要不同的東西。今天酷的東西可能20年前是不酷的。
中國的企業家必須要清楚地知道，現在購買你產品的年輕一代要的是什麼，他們要的和你年輕時要的東西完全不一樣。
第三是技術。
技術肯定和創新息息相關。技術在創新中非常重要，但不是所有的創新都源於技術。
最後一點是競爭動態化。
在你的行業中面臨的競爭對手還是原來這些競爭對手嗎？新的競爭對手可能已經出現。
大家對標自己的行業，新的競爭對手是誰？這些競爭對手為什麼做得比你好？如果你知道他們的競爭優勢在哪，你就可知道自己的改善點在哪裡了。
這四大問題是大家要捫心自問的。因為通過這四大問題能夠幫助你擴充套件視野，瞭解行業未來走向何處，你應該在哪些地方做出變化。
這四點的作用是不一樣的，彼此獨立又相互互動。四大力量的結合，很有可能在你的行業中看起來一片混沌還很複雜，但是你需要分清這些混沌，瞭解本質所在。
技術變化極有可能會改變社會的期望。接下來會有新的競爭對手，從而導致整個競爭態勢發生極大的變化。
即使現在一個行業中只有三個變化，你也得知道未來會發生什麼狀況。
五、價值曲線
找一個價值曲線，通過客戶的眼睛來看自己。
這裡就有一些新的工具，讓你用客戶的視角來觀察自己。
它強迫你不只是假設那些是重要的事情，而是強迫你想“我的客戶覺得哪些東西是重要的”，而不是“我想”，這是它的邏輯路線。
首先列出客戶所關心的維度和特性，這些放在左邊。X軸列上，你做得有多麼好。
這是一家法國的酒店企業，他們想創造一個新的連鎖酒店品牌，客戶關心什麼？
首先他們會關心餐廳，房子好不好看，有沒有酒廊，客房有多大，有沒有前臺幫回答問題，傢俱好不好，床舒不舒服，乾不乾淨，安不安靜，旁邊要是有幼兒園就不行了，房價是多少，有多貴。
他們列上現在酒店的曲線，在每個維度上的表現如何。
中間這條曲線是一個一星級酒店，所有的維度做得勉勉強強。二星級的各個維度更好一些，價格也貴一些。
如果能夠提供一個新品牌的酒店，關注在那些最有錢的人關心的維度，會不會是一門好生意？
因為最有錢的客戶是出差的人，出差的人關心什麼？
他們關心飯店嗎？不關心。一般回來都八點了，商務晚餐都已經吃完了。
他們關注大樓的建築美學嗎？不關心，因為根本就看不見，天黑來，天亮前走。
他們關心酒廊嗎？不關心，來了就想趕緊睡覺，累得夠嗆了。
他們關心房間大不大嗎？也不太關心，不能是盒子那麼小，但是也不用太大。
他們關心前臺嗎？不太關心，只要馬上能拿到房間鑰匙，馬上進屋就最好了。
他們關心的也就是三件事情，床舒不舒服，乾不乾淨，安不安靜。
所以他們就做了一個酒店，其實都不是個酒店，很難看的一個方盒子的建築，有一些房間，沒有前臺，沒有酒廊，但是這些房間中等大小，床墊特別貴，特別舒服，非常安靜。
因為其他上面的這些維度都不管了，就省了很多錢，但是這三個維度的質量非常高，價格還比較低，只是一星級酒店的價格，賺了很多錢。
所以我們可以思考一下客戶想要什麼，你就可以產生出滿足使用者需求的產品，讓它跟你競爭對手的產品不一樣，以滿足市場的需求。
再舉個例子。
Cirque de soleil，這是一個加拿大的品牌，是一種替代的馬戲團。
發明它的人先看了普通的馬戲團是什麼樣的，馬戲團的什麼東西吸引人？先是有動物，讓動物做一些有趣的事情。還有一些危險的動物，著名的藝術家，危險的特技動作，以及看錶演時買一些吃的喝的。
Cirque De soleil馬戲團的表演中則完全沒有動物，完全是一個藝術性的表演，是雜技表演，但又不危險，他們有專門針對表演的主題音樂、服飾、道具，能產生像仙境般、童話般的意境。
他們不光是選擇了不同的設定，而是根本不在同一個維度上進行競爭，會創造一些其他馬戲團還沒有的新維度，比如主題、服裝、藝術的氛圍，讓大家覺得好像已經不是馬戲團。
進入大賬篷，坐在表演的周圍，坐在觀眾席上，坐起來像馬戲團，但是表演更像劇院。
他們創造的東西是以前沒有見過的，不存在的，而且是專門設計的，因為他們選擇了產品的維度，這些維度是別人沒有的。
最後這個馬戲團就已經不再是馬戲團了，他是馬戲和戲劇之間的混合，後來也非常成功，人們也非常喜歡，最後觀眾和跟去看便宜的馬戲團的觀眾是不一樣的。
我這個例子是想說明，你要考慮清楚客戶想要什麼，這樣就能有一些好的點子。
這些點子可以關注在競爭對手沒有關注的點上，或是加上產品的新特性，而別人可能還沒有想到這些東西。你想的東西跟競爭對手完全不同。
它的價值在於三個方面：
第一，通過這個工具，可以擴寬你的視野、心智。
諾基亞的工程師之前也提出過，做的功能比普通的手機更多，但是他們無法說服高管。
諾基亞失敗不是因為他們沒有能力和知識，他們的失敗只是因為他們的管理層的意向，只看類似於電腦的特徵，比如打遊戲，他們覺得這個和我們的產品無關，我們不需要知道。
這也是為什麼諾基亞失敗的原因，不是缺乏能力，只是他們賣給客戶的產品的想象出了問題。
你能不能想一下你的客戶現在需要一些新的特性，而現在你還沒有滿足他們的要求？
第二，你的產品、以及消費者最關心的功能和特點是什麼？而你在這方面是否有競爭優勢？你的競爭對手在這方面又做得怎麼樣？
你要問你的消費者，讓消費者來評估你的產品和服務，不要自己想當然的做，因為你想的東西未必是消費者想的。
你要真正的問一下顧客，他是否有任何需求是你沒有滿足的？
很多時候顧客也許就一兩個要求，但是最終是由你來決定，我們也可以為提供顧客目前為止還沒有設想到的功能。
你可以跟朋友、技術人員溝通，聽他們的想法，猜測、設想。到目前為止你可以提供的市場上無法提供的東西，是否可以顧及到消費者的需求。
技術趨勢很可能會逼著你，未來兩年必須做一些現在沒有做的事情。這個東西不是你選擇性的做，而是這個趨勢倒逼著你做，去提供你現在無法提供的產品的附加值。
你可以使用這個工具倒逼自己，檢查自己是不是真的理解了顧客。
一些大的公司會有很多的營銷部門專門做這個工作，但他們受制於自己的幻想，仍然沒辦法知道消費者到底需要什麼，而小公司就更不要說，做都做不到。
所以對一個公司高管來說，能很好地使用這個工具，就能把高管團隊做下來，包括讓公司的年輕員工一起真正的參與創新，知道創新在什麼地方，如何提供一些其他競爭對手提供不了的產品功能或特色。
這些工具基本上大家花半天時間就可搞定。派一些同事出去調研消費者，回來分析這些調研的結果，所需時間不長但拿出來的成效非常顯著。
我探討的是策略，這個策略是要真正的瞭解你的競爭本質到底在哪裡。
要倒逼自己從消費者的眼光評估現在的產品和服務是否是他們需要的，同時給你更多的選擇，讓你跳脫自己的受制，幫助你不斷的擴充套件思維。
這就是諾基亞失敗的原因，因為諾基亞的高管不願意聽市場中很有可能的新的功能，可以放到它的產品上。諾基亞覺得這就是市場的噪音，實際上這些東西是市場所需要的，這就是為什麼你必須要不斷的擴充套件自己，聽市場的聲音。
有時候人們需要跳出自己傳統的正統思想，或受制的思想，真正的從更加創新的角度去思考問題。
第三，數字業務模型。這方面有一些體系性的趨勢，我們問一下自己是不是也關注在了正確的要點上。
這個工具是我之前對市場觀察之後得出的，我發現數字化革命正無處不在，而數字化革命能夠保證變革主要出現在六個領域。
數字化變革做的工作，就是幫助我們不斷增加我們在入料、加工、出料的過程中的附加值。
六、商業模式槓桿
1.輸入
輸入端有兩大技術驅動的趨勢：
一點是迴圈經濟，也就是實現迴圈，能夠保證所有的物料的完璧歸趙。
比如之前有鋁，鋁基本上已經達到90%的可回收，還有塑料、紙張、衣服，布料，這些都可以實現有效的回收和迴圈。
所以迴圈再利用已經成為了很多行業非常明顯的趨勢，可能每個行業能夠做到迴圈經濟，你就可以與眾不同了。
在很多行業裡，迴圈經濟和迴圈利用是非常具有吸引力的。
2.轉化
我想分享的是共享資產的使用。
比如Airbnb，它可以讓消費者將自己的公寓進行分享，如果你不需要你的公寓，可以租出去，在Airbnb平臺上掛出去，就不需要建新的酒店了，這樣就可以節約資源，也可以助力經濟發展。
因為是使用大家個人的公寓，個人的資產，達到更高的利用程度和更好的利用效果。
所以共享資產是非常重要的，而技術可以幫助我們做到這一點，在之前是做不到的。
InterfaceFLOR這家公司主要是賣地毯的，完全使用可回收材料生產地毯，都是可回收材料的再次使用，現在市值40億美元，因為它們在行業中是特別的。
有了進料和輸入，就要開始進行變革。
數字化技術能夠幫助我們做到兩點：
第一點，幫助我們實現決策去中心化，所以這種去中心化的決策也是由資料技術驅動的。
不僅在你的機構內部如此，在其他的機構也是。有了資訊科技，可以幫助你和你的供應商，包括二級供應商更好的做決策。
因為你可以把相關的資料和他們分享，一旦有人做出一個決定，會直接決定接下來幾個月的行動。或是同時把這個資訊分享給其他的二級、三級供應商，所有人一開始就知道如何備貨或者是做好準備。
資訊的分享可以幫助我們更好的協調供應鏈，現在最新的技術，包括最相關的技術就是區塊鏈，它可以幫助我們實現完全的去中心化，但是不管有沒有區塊鏈技術，數字技術已經可以做到這一步了。所以變革的過程也發生了很大的變化。
3.輸出
在輸出側，數字科技讓我們充滿個性化。
若你掌握了客戶的資訊，那你能不能個性化你的產品？
就像亞馬遜，它會根據你之前最近的購買行為，給你一些建議，你可以把它應用在不同的環境中。
順便說一下，以前我們在當地店鋪買東西的時候也是這樣的。
20年前我住在法國，那裡的小店，所有的顧客進來，店主都知道你叫什麼，也知道你要買什麼，因為你都去過一百次了，打招呼就直接叫名字。你會覺得自己是一個VIP，買東西的體驗很好。
有了數字資訊和技術也可以這樣，通過ICT的技術，即便有200萬客戶，也可以知道他們的名字，這種氛圍就好象在小村莊生活一樣，它都知道你叫什麼，這種感覺是很好的。
通過資訊科技，我們可以重新產生這種氛圍，通過這種個性化，定價要根據使用來定價，你買的不是產品，而是買的每小時使用，所以按小時收費。
還有兩個案例，亞馬遜是做個性化的，他們已經做了這個業務。
還有一個新的案例，商業地產也可以這麼做，比如商業地產，很多零售行業一年中十個月是虧錢的，兩個月才是賺錢的。
二月份有中國的新年，12月份有聖誕節和西方的新年，這兩個月賺錢，其他月都是虧錢。
這家公司怎麼做的？只租他們的店鋪兩個月或租兩天都行。
比如城市開一個大會，租兩天，只付兩天的租金，但是這兩天就能賺很多錢，所以租金很貴，但是還是有價值的。你不需要租六個月，只需要租這樣兩天。
有了新的技術是可以實現這種商業模式的。
這些原理可以應用在越來越多的行業中，可以預測你的新的業務模式有多麼成功，看你用了多少槓桿，就可預測它有多麼成功。
如果我只有這一個價值定位，可能不那麼好；但如果有三個價值取向，成功的機會就更高了。
通過統計分析，可以用它來分析你業務模式創新的成功率有多高。
我給大家看這個例子是想給大家一個工具，你可以用這個工具來產生新的點子進行創新。
看看我們能不能做一些回收方面的創新，比如讓客戶分享他們的資產，降低他們的成本，進一步改善公司的決策，或者是供應鏈的決策的過程。
或是能不能做一些個性化的定製，根據個人來進行定價。這些創新都可以提升你給客戶提供產品和服務的價值。
這三個工具可以幫助你產生可能性，產生點子，來測試自己組織中的變化。
我給大家的三個工具，你可以看一下自身企業有沒有理解大趨勢？有沒有理解你的客戶？有沒有了解你的產品？或者說是否能提供新產品，新特性。
另一方面，看一下數字業務模型的六個維度，這屬於增加新產品特性功能的額外來源。
創新不是免費的，創新需要投入。
你可以跟你的同事們坐下來一天，利用這些工具問問，我們有沒有什麼弱點？有沒有什麼機會創新，以改變公司的競爭態勢，這些是比較容易做的事情，不需要你投入太多的錢。
我的建議是隻花一天時間，跟你的客戶對話，這是非常有價值的一件事。
用工具一天時間，就可以找到一些方向，真正幫助你未來業務的成長。
本文乾貨清單
實現創新的策略：
一、行業滲透
1.造車邏輯將發生改變
2.零售行業的變革
3.電力行業的變化
4.Airbnb酒店行業的變化
5.教育行業的變化
二、“潛意識”的力量
1.創新的定義
2.組織的創新
3.戰略性思維
三、行業趨勢
1.數字技術的變化
2.顛覆與持續創新
3.環境變化因素
四、創意製造工具
1.產業趨勢分析
2.價值曲線
3.商業模式槓桿
① 輸入 ② 轉化 ③ 輸出
克里斯托弗·洛克 劍橋大學嘉治商學院院長
洛克教授是企業全球創新及運營管理的頂尖專家。他在斯坦福大學商學院獲得管理學博士學位。其後在全球頂尖的商學院INSEAD擔任葛蘭素史克教席教授，博士專案主任和以色列研究中心主任。
洛克教授是管理學界最頂級的學術期刊管理科學雜誌副主編，同時也是多個其他知名學術期刊如INFORMS運營研究，製造和服務運營管理和產品和運營管理的主要審稿人。
教授在進入學術圈之前，曾任西門子競爭與產業分析分析師（1986-1989）和麥肯錫公司合夥人（1991-1993）。2000年起至今，洛克教授還擔任創業公司Prendo的非執行董事。
文|筆記俠