SaaS創業路線圖（二十）：售前及實施的實戰舉例（下）
前文：
ofollow,noindex">SaaS創業路線圖（十七）：售前及實施的實戰舉例（上）
五、SaaSCRM的實施交付
1、實施和CSM的二八原則
CRM是廠商和客戶雙方的婚姻：雖然SaaSCRM的模式核心是存量客戶的續費，但也無法突破二八原則讓每一個客戶都滿意續費。第一CRM廠商無法獨自完成實施交付，必須需要客戶的配合；第二廠商的無論產品研發資源還是實施交付資源都是是有限的；這兩者決定了無法做到客戶100%的交付和滿意。
團隊的成熟需要時間(詳細見“售前實施CSM人員能力模型搭建”)：如果在團隊能力模型未成熟之前，在自身能力不支援客戶高比例交付和滿意的基礎上強求，結果可能反而會因為個別專案的資源投入過大，導致公司整體的交付和滿意度比例更低。
可以做到的是高比例避免廠商原因帶來的專案不成功：通過完整的方法論，隨時分析每個客戶的交付和滿意度，可以100%避免因為廠商的方法不專業帶來的交付不成功和客戶的不滿意。
客戶分類的核心：在資源相對不足情況下，對客戶分類的核心是根據我們每一個時間結點可匹配的動態資源，而不是根據客戶規模或影響力。只有保證最我們動態資源範圍之內，才能保證客戶能交付和滿意。
2、實施黃金週期
客戶和使用者的分離：決策購買的人和使用的人往往不是同一個角色，決定了實施交付的“黃金週期”理論。
從高層到基層CRM價值的延時性：公司高層決定上CRM系統，一定是看到了CRM系統能給企業帶來的價值，但CRM作為管理軟體，一線執行人員甚至中層人員都會有天然的不習慣在初期有牴觸心理。
價值的延時性對高層推動CRM信心的影響：公司高層在黃金週期內會頂著壓力推進CRM的實施落地，但如果在黃金週期內沒有體現出系統的價值，公司高層面臨越來越多來自一線的抱怨，會逐漸動搖對CRM系統的信心。
高層推動CRM的信心對專案成功的作用：公司高層資訊不足會逐漸減少對實施交付的支援，導致一線資訊採集的斷節和失真，CRM系統更加無法體現價值，進入惡性迴圈。所以，我們必須在黃金週期內讓高層能看到CRM的價值，才能增強高層繼續推進CRM的資訊，保證一線資訊採集的實時和真實，從而不斷產生更多的價值，進入良性迴圈。
SaaSCRM的黃金週期更短，從心態上，客戶對SaaSCRM交付的期望更高。所以專案經理需要在最短的時間，根據客戶需求以及廠商自身資源，判斷出我們能給客戶快速帶來的價值，才能不斷延長黃金週期，避免求全求完美導致在黃金週期無法呈現價值。
3、實施交付應該先有計劃還是先需求調研
在實施交付環節，一直以來有兩種方法論，第一是專案之初先做客戶調研，再根據已經初步明確的需求制定實施計劃，目的是保證專案質量；第二是專案之初就根據售前交接和客戶規模，根據專案經理的經驗先制定專案整理的實施主計劃（包括調研計劃）並和客戶確認，目的是保證專案整體可控。
傳統CRM的實施交付很多是第一種，首先專案交付和尾款息息相關，其次因為合同會約定實施人日，超出後客戶需要追加實施費用，所以對專案有可控的期望但沒有特別強烈的把控慾望。
SaaSCRM因為黃金週期更短，所以更適合第二種，專案可控的前提下排列需求優先順序，在最短的時間讓CRM有價值輸出，堅定客戶高層的決心，才有可能進入良性迴圈，通過不斷的優化源源不斷產生價值，建立真正的SaaS續費模型。
4、實施交付的規劃
企業榨汁機理論：CRM系統作為企業資訊榨汁機，資訊採集的準確才能保證資訊產出的準確，實施過程中任何需求，首先應該落實的就是什麼人如何採集進CRM系統，其實是採集進CRM系統的資料如何流轉，最後才是企業關心的價值呈現。
企業資訊化業務落地順序：一個日常工作資訊化系統都很難執行的企業，直接業務過程資訊化帶來的後果是資訊的斷節甚至虛假。
企業資訊化管理落地順序：企業資訊化首先要解決的是資訊從原來的個人碎片到統一企業化沉澱，其次是資訊的流轉流程標準化，最後變成企業文化的一部分。
5、CRM實施交付中客戶專案經理的重要性
一個企業CRM選型是否成功可能取決於公司高層，一個企業CRM的實施落地是否成功一定取決於企業的CRM專案經理。
企業CRM專案經理必要條件是非常熟悉公司整體業務和各個角色工作流程，其次是在實施交付週期內有充足的時間，最後才是是否有IT能力。
一個被動的CRM專案經理，為了增加欄位而增加，一個主動的CRM專案經理，會從領導交代增加一個欄位去探尋這個欄位背後真正的需求。
6、CRM實施交付中的需求調研
什麼人要用：協助客戶從業務角度梳理客戶組織結構，明確軟體應用主體（什麼人要用CRM）
做什麼事情：協助客戶明確每個角色甚至每個人具體需要在CRM中完成的事情（需要許可權看的業務、需要處理的業務等）
事情間關係：協助客戶明確每個人做的每個事情之間的關聯（事和事之間）、流程（一件事之間）、許可權（人和事之間）
最後才是具體的表單和欄位，以上三項梳理明確的基礎上，客戶可以自己不斷完善。
重點：從高層開始調研，明確資訊化應用主體，再根據主題需求細節調研公司各個部門。
7、CRM實施的本質
從醫藥代表到企業保健醫生：首先充分理解客戶的需求，其次根據客戶需求總結出客戶應用場景，最後根據應用場景提供CRM軟體功能。而不是直接堆積軟體的功能。
從企業的司機到企業的教練：SaaSCRM大部分人認為要提高客戶滿意度，需要提供保姆式的服務，但最瞭解企業業務的一定是企業自己，廠商一定要把軟體配置及需求分析能力複製給客戶，廠商只是教練，真正的司機是客戶，企業最明白自己要去哪裡。
實施的核心價值：把“客戶零散需求”翻譯為“解決場景”，再通過“軟體配置”落地，實施的增值價值是通過科學規範的“實施過程”讓客戶具備把“自身需求”翻譯為“解決場景”，再通過“軟體配置”落地的能力。
六、SaaSCRM的CSM
關於CSM的團隊能力模型參見上一節，CSM如果和實施、售前部門沒有整合，就只是傳統的客戶服務部門和二次銷售部門。
1、CSM的核心價值：
部門定位：CSM部門一定不是業務（銷售）部門，而是中臺支援部門。
部門職能：客戶“續費”和“增購”是CSM的核心價值，也是基本價值；在續費和增購基礎上的“客戶轉介紹”是CSM部門的增值價值。但這些都不是CSM的日常工作。
部門本質：CSM能力模型服務到位，客戶自然會續費、增購、轉介紹，CSM能力模型服務不到位，續費會事倍功半，增購和轉介紹也會比較困難。
關於商務：客戶的續費和增購商務職能可以在CSM內部（例如CSM顧問兼任、專職商務經理），也可以放在其他部門（例如銷售部、運營部等），只是績效的規劃問題。
2、CSM和實施交付的整合趨勢：
（1、實施交付和CSM的整合：SaaS業務公司，CSM顧問和實施顧問的崗位重合率比較高，無論從客戶應用還是內部效率角度來講，實施和CSM整合都是趨勢。
（2、實施交付和CSM整合探索：在真正明確實施和CSM不同崗位的核心職能基礎上不斷優化探索，在每個階段讓客戶都能找到人、能解決自己的問題。
（3、關於客戶心態：本地部署和SaaS的客戶心態有本質區別，不論是1塊錢OFO還是600一天租金的賓士，租用模式會讓客戶對廠商的容忍度更低，會更容易選擇其他類似服務。所以實施交付和CSM的不斷優化，在“滿意度”基礎上給客戶不斷帶來“價值度”是SaaS業務的根本。
七、SaaSCRM一些其他思考
如上一節“SaaSCRM客戶關係圖”所示，CRM的本質決定了第一象限第二象限是CRM的基礎，不但繞不過去的必然階段，且欲速則不達。SaaSCRM廠商需要真正靜下心來把第一第二象限能力夯實，才能真正跨入第三第四象限真正SaaS模式的增值價值區域。
2B本身就遠比2C複雜，2B的資訊化領域更是複雜中的複雜，CRM作為管理外部事務的資訊化平臺則是2B資訊化領域最複雜的部分。
SaaSCRM處於黎明前的黑暗，很多廠商雖然堅信SaaS模式的優勢，因為市場的暫時不成熟，在黑暗中不斷摸索盈利的模式，都知道黎明一定會來臨，但不知道自己是否能堅持到黎明的來臨。
這種心態直接導致了在沒有熟練掌握SaaSCRM在產品、銷售、交付的客觀規律情況下，為了儘早跑出效率模型而各種大躍進。在整個售前、實施交付、CSM體系還停留在第一第二象限的階段，希望能跑出第三第四象限的效率模型。
▼因為缺乏清晰的符合客觀規律的售前、實施、CRM體系的整體過程規劃，一旦面臨“業績”和“體系搭建”兩者之間的資源衝突，習慣性的選擇業績，導致體系只能不斷重啟。
▼很重要的是從銷售到實施交付到CSM的人才理論體系搭建，更重要的是有了理論體系之後堅定地完成落地，有了人才理論體系以及落地（自用CRM系統），各個角色就能在做了第一步（積累了很多客戶）後，真正進入第二步——沉澱出真正的客戶價值和團隊能力。