快遞企業採用“制勝法寶”的評價機制，能否提升消費者服務體驗？
百萬級的快遞員大軍，正逐漸成為保障包裹“最後一公里”投遞時效的核心，更是保障消費者服務體驗的關鍵一環。但由於准入門檻低、從業人員素質參差不齊等因素嚴重製約著行業發展，“評價機制”悄然成為各快遞企業以期完成自我迭代和服務升級的“制勝法寶”。
日前，申通、圓通發放千萬元星激勵鼓勵快遞員提供五星級服務的新聞刷爆網路。據悉，這是菜鳥網路聯合國內主要快遞公司推出的“快遞員星計劃”，一個月後，“剁手黨”們用超過5000萬條物流評價選出的心目中的好評快遞員。此次獎勵金額高達千萬元，星級快遞員近4萬名。
品質服務“提上日程”
資料顯示，2016年至2018年，中國快遞員數量增長了50%，總數量已經突破300萬。而這百萬級的快遞員大軍，正強有力地支撐著我國的網路零售市場。
申通相關負責人在接受記者採訪時介紹：“申通對服務較好的末端快遞員給予一定獎勵。具體操作是根據客戶給快遞員的評價星級給予相應的分數，分數越高，拿到獎勵的機會就越大。這類評價激勵機制，明顯改善了使用者體驗，也得到了客戶的肯定。”
據7月資料統計，申通實際拿到“星獎勵”的快遞員有2.2萬人，下發給快遞員的獎勵金額為800多萬元。滎陽市申通小哥李永濤本次就收到了千元獎勵。據他描述，他每天要派送200多件包裹，都會提前電話聯絡、按需上門，一個月話費就好幾百元。並且由於當地只能使用兩輪車，遇到超重件，他還會肩扛手提送上門。
德邦一直倡導“物盡其流，人盡其才”，德邦認為一系列獎勵能夠鼓勵快遞員提供更質優的服務，從而為使用者帶去更好的快遞體驗。9月3日，德邦董事長崔維星在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上明確了該激勵計劃的兩個特點：一是激勵範圍大，激勵人數多；二是公司業績越好，個人收益越多。德邦在制度層面和精神層面對員工都有相應的獎勵機制。
制度層面，德邦對五星快遞員設定了相應的標準，如不僅要大件快遞送貨上樓，還要經過服務投訴少、時效快、運費合理、包裝合格等20多個考核指標。而五星快遞員獲得的不僅是榮譽，還有實實在在的獎勵。在德邦2018年年會上，崔維星拿出重磅大獎，用價值820萬元的黃金，獎勵過去為客戶做出優異服務的82名“五星快遞員”。
精神層面，公司會針對一年內無投訴，且累計星級靠前的50人舉辦集體婚禮。除此之外，在員工家屬方面，德邦快遞也做足了工作。如截至目前，德邦已經連續十幾年給員工家屬發放“工資”；德邦員工的小孩從出生到上大學的20年裡，將得到德邦給予的各種補貼，包括員工的生子賀禮以及小孩的營養費、教育費用等。
“快遞員評價機制的實施，促使全網消費者好評量增長8倍以上。”百世快遞相關負責人坦言，為了激勵快遞員提升服務質量，自8月份開始，百世快遞總部對快遞員“星計劃”評分為月度五星的快遞員當日派送並簽收的“淘系”訂單額外給予0.06元/單派費激勵，總部獎勵預算不設上限。其次，百世快遞每月都會在全網範圍評選“白金五星”快遞員，入選者給予2000元/人現金獎勵。
服務體驗是硬指標
的確，快遞企業要想在激烈的競爭中“殺”出重圍，服務體驗是一項硬性指標。而企業或以重金獎勵，或為員工制定評價機制，其實都與完成硬性指標息息相關。
有業內專家認為，諸如“五星快遞員”等分類，實質解決了過往評價標準缺乏、激勵手段單一、示範效應不足等問題。快遞員作為服務的直接傳遞者承載著體驗傳遞的功能，而服務質量不穩定，較重要的一點就在於快遞員對自身評價、激勵、示範的不確定與不明確。一旦背後的問題被解決了，對服務質量的提高、穩定也會產生積極意義。但是否能帶來整體性、長期性的提高，還取決於相關機制的覆蓋面、方式、週期等操作層面。
目前，快遞員勞動負荷較大、常年無休，近期也有多個新聞報道業務員被歧視等事件，這源於他們缺少一定的社會關懷。企業要想提升服務體驗，就先要服務好自己的員工，讓員工的社會地位得到提高和肯定。申通相關負責人表示：“通過星級獎勵方式來提高快遞員的服務意識，在增加快遞員收入同時又得到客戶的肯定，較好地呼應了企業使命：讓客戶享受快遞新生活，讓員工實現個人價值，讓企業擔當社會責任。”
業界一直有個說法，“得客戶者得天下”，德邦亦不例外。快遞業要的就是客戶對企業的信任，只有重視客戶體驗，贏得客戶信任，後續才會有更好的合作可能。崔維星曾強調：“客戶體驗是德邦的命根子，沒有客戶體驗就沒有德邦的未來。我們的送貨上樓、上門送裝、異地調貨都必須有天翻地覆的改變。”
百世快遞的評分模型中主要加分項來源於消費者好評，然後根據總評分給予獎勵，真正實現“消費者說好才是真的好”。這樣一來，不但可以提升快遞員的服務意識，還能展現出百世快遞“做有溫度的快遞企業”的理念。
皆大歡喜or寵壞客戶？
不過，凡事都有兩面性，這種激勵方式真正落實起來究竟會如何呢？是皆大歡喜還是另一種壓榨？是會讓快遞員覺得工作有盼頭，可以拿到實質性的獎勵，還是這種方式會“寵壞”客戶，加重快遞員的壓力？
業內專家認為，快遞員的“分類定級”總體上是一件積極的事情，這是打破“大鍋飯”制的管理舉措。如人民公社時期的“大鍋飯”制度導致缺乏活力的原因在於，幹多幹少一個樣；而聯產承包責任的積極意義則在於存在選擇性激勵，這未嘗不是一個好方法。
不過，在提倡其積極意義的同時，也需要關注其中可能產生的負面問題，即快遞員群體內部服務的“馬太效應”，形成內部分化。因此，激勵快遞員的方式不僅需要明確獎勵標準、評判規範、流程制度，還需要給予快遞員達成的路徑選擇與培養支援，以確保領先的人繼續示範、後發的人也不掉隊。
申通相關負責人則從企業的角度進行了分析。他直言，申通會站在快遞員的角度為他們的實際情況考慮。據資料統計，8月申通內部人工處理投訴有小部分為非快遞員責任的投訴，其中包括客戶對所購商品不滿意、面單地址與客戶收件地址不符等原因直接投訴快遞員，給原本無責的快遞員也造成一定困擾。鑑於此，申通在未來的工作中也會針對該類問題制定更精細化的激勵政策，在激勵快遞員的同時，也會注重投訴事件內部處理的責任合理化判別和快遞員的合理權益保護。
“激勵方式的確可以鼓勵快遞員提供更質優的服務，從而提高使用者體驗，獲得更多訂單。不過，如果該機制運用不好，也會給快遞員造成相應壓力。”德邦則認為，如何保證激勵方式的落實，同時平衡快遞員壓力與使用者體驗之間的關係尤為重要。為此，德邦一方面在不斷完善員工的獎勵體系，一方面借力諮詢公司，為企業出謀劃策。
在“接下來，快遞企業應如何協調企業、快遞員和使用者三方的權益及關係？”的話題上， 業內專家認為，三者的關係應是“企業搭臺、快遞員唱戲、使用者欣賞”，這是一個體系化、動態化的調整過程，通過使用者反饋快遞員表現，企業依照使用者關注項進行評價標準的制定與實施，快遞員依照指引進行自我提升，進而再度傳遞給使用者。每一次的迴圈、迭代，都應該的是螺旋向上的，以順應整個服務供需體系的動態發展需要。
專家的觀點與德邦的理解不謀而合，其相關負責人表示，企業、快遞員和使用者三者實則是相互促進、迴圈共生的關係。快遞員是直接對客戶服務的個體，企業要贏得客戶，首先要關注和關心快遞員，制定評價和激勵機制。快遞員受到企業重用，獲得利益的同時實現自身價值，必定會提升對使用者服務的意識；使用者的快遞體驗提升，自然會增加對企業的好感度；而企業不僅贏得員工的擁護，也贏得消費者的喜愛和市場。最終形成企業、員工和使用者三方利益多贏的格局。
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