試讀 | 《從零開始做運營2.0》1.4大局觀與節奏感
所謂「大局」，就是形勢和事件發展的整體態勢，所謂「節奏」，就是均勻而有規律的程序。
作者： 張亮leo
來源： 張記雜貨鋪（ID:zhangleo1983）
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所謂「大局」，就是形勢和事件發展的整體態勢，所謂「節奏」，就是均勻而有規律的程序。
而所謂「大局觀」就是要從長遠考慮去看待問題的能力，而所謂「節奏感」就是人們對一件事情的程序的感受。
這兩個名詞，在「運營」的工作中，非常重要，但並不經常被提起，因為大局觀和節奏感實際上是初級運營和高階運營的分水嶺指標。
在運營工作中的大局觀，主要包含下面幾件事兒：
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確立運營目標
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制定運營策略
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把控運營節奏
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整合與優化資源
這四件事兒綜合起來，要解決幾個問題：
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不被眼前的資料迷惑
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堅持一定的運營節奏，確保時間節點
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KPI制定的方法
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影響運營因素的關鍵指標的落地
所謂 運營目標 是，我要去旅行，那麼從上海出發，我要去到哪裡？是去北京、紐約、大阪還是外太空？在去到目標地點的過程中，我是一步登天，還是拆分行程？如果要拆分行程，那麼應該拆幾步？
這件事情不確立，後面的事情都是空，而且必須不能一步登天，除非你的現金和資源都具備極大的優勢，可以無限制供應。即便如此，階段目標不清晰，依然會死。
所謂 運營策略 是，我拆分了目標，第一年要100萬活躍使用者，那麼，我要去哪裡用什方式花費多少人力物力財力去獲得100萬活躍使用者，中間有哪些鴻溝需要跨越，我有多少種方法可以跨越，想不出可以空著，但鴻溝要有預判，或者當資料出現瓶頸時，能夠判斷是否是鴻溝出現的標誌。
舉一個具體的「大局觀」相關的例子，這個故事恐怕你們都聽過很多次了：
Keep是一個健身應用。2015年2月，Keep才正式上線，上線後的3個月達到200萬用戶，同年9月份，其使用者已經突破600萬，根據報道，Keep在2017年3月已經突破了5000萬用戶，日活躍使用者超過1100萬。
早期Keep通過兩個計劃低成本迅速獲得了大量的使用者，這兩個計劃，一個叫「種子」，一個叫「埋雷」。
所謂「種子」，很容易理解，就是從各種渠道去招募種子使用者參與內測，他們被稱為是Keep的「首席內測官」，這批使用者大概有4000人。
「種子」的貢獻是，讓Keep早期快速修復Bug並進行迭代，在「埋雷」生效時，用1.0版本承接了大量的使用者。
「埋雷」的玩法則非常考驗大局觀，Keep盯上了目標使用者聚集的社群，譬如關注減肥話題的貼吧、豆瓣小組等等。
「埋雷」的方式很簡單，發表減肥、塑身、健身的「經驗帖」，這些帖子其實只要用心維護，一般熱度都不會太低，而且如果寫得有趣又真實，就會吸引大量使用者的關注。
而當Keep的1.0版本上線時，則集中引爆這些已經埋好的「雷」，將帖子點爆，並告訴網友，其實自己一直在用Keep協助自己的減脂、塑身甚至健身的計劃。
這樣一來，形成了一個極熱烈的「假象」：所有的減脂、塑身甚至健身的社群、論壇，都在熱議Keep這樣一款產品。
於是甫一上線，Keep就斬獲了大量使用者。
而這兩個計劃，就在Keep在2015年2月上線後的3個月內實施並呈現。
很多運營人做久了之後，喜歡去談論「佈局」、「策略」這樣的字眼，但實話實說的是，大局觀雖然是必備的，但真正能做好佈局，併成功實施策略的，並不多，我們看到的，僅僅是成功的那些，而那些不成功的「局」，恐怕我們這輩子都無緣得知了。
所謂運營節奏，譬如，活動以什麼頻次開展，每個月每個季度每一年是否有大活動，應該何時開始準備？很多大活動是提前1個月甚至2個月甚至一個季度、半年就開始準備的。小活動通常都提前1-2周開始著手開發。在沒有活動的時候，用什麼填充。這些是節奏問題，節奏可以快可以慢，但不能沒有。
而資源整合與優化，更多的時候是說，公司有多少資源可以供我使用，外部又有多少可以去串聯，怎麼去使用，如何去串聯，還需要哪些其他資源我要去哪裡找？
在這裡你會發現，已經談及了節奏感，那麼運營的節奏感又是什麼？
我們在看資料時，經常能看到這樣的資料波動：
這就是有節奏的波動。當然，這不是一個好的節奏。
好的波動可能是這樣的：
然後，我們在一個長期的時間節點裡去看資料，它就會呈現所謂的S型或者J型的連續曲線。
而我們通常會圍繞這樣的資料去思考，是什麼導致了資料的波動，或者資料的節奏？
如果我們排除外界因素的干擾，只討論其自身因素的影響，通常，我們會把影響因素限定在：
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產品的迭代
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運營的疊加
那麼，運營的疊加難道僅僅是在短期需要拉動指標時做個活動這麼簡單嗎？
很顯然，不是。
那麼，問題來了，如果運營不僅僅是短期來打強心針的角色，它究竟應該是怎樣去運作的。
這裡就是最重要的節奏感的問題，好的運營永遠是一波接一波的，持續讓產品具有存在感，持續讓使用者感受到產品具有生命力的手段。
舉一個很常見的例子。
網易做了一款很火的遊戲，叫做《陰陽師》，這款遊戲有個很大的特點：肝，特別的肝。所謂「肝」就是非常枯燥的付出時間成本去完成遊戲中的一些指令。
我在2016年和2017年，曾經在《陰陽師》裡遊戲過一段不短的時間，當時《陰陽師》每天有9個日常任務，分別是：
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給5位好友送友情點
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完成3次御魂副本
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完成3次結界突破
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完成3次探索副本
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完成3次覺醒副本
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收取一次結界經驗
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完成一次御魂強化
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在陰陽寮中贈予他人一次
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完成以上所有8個任務
然後，每日的12:00-13:00和21:00-22:00，可以進行鬥技，每週六、週日的14:00-15:30可以進行協同鬥技，週一到週四的晚間19:00-21:00鬼王來襲，週五到週日的同一時刻是陰界之門，而每日的13:00-14:00及20:00-21:00還有妖怪退治。
我們用一張表來展示它的排程：
你會發現，這款遊戲之所以「肝」，正是由於在不同的時間給予了使用者不同的任務而帶來的，這還不包括逢版本升級、節假日帶來的各種其他任務。
而玩家一旦沉溺其中，就會被「帶節奏」，活動的安排以小時計算，不同的活動最終歸結的獎勵就是開卡牌箱子的次數，為了最終能夠開出強力的SSR卡牌使用者就會跟著節奏走，當然，你可以選擇不跟節奏，充錢就可以。
當年在盛大的時候，領導曾經要求我們： 每天都要有活動。
如果你停留在字面的意思，你會覺得領導的建議很奇特：天天做活動，使用者不會膩嗎？
事實上，領導要的並不是真的要每天都有活動在線上，而是要求，運營工作要有節奏感，而這樣的節奏感，應當可以讓使用者圍著你轉。
遊戲和電商，是把節奏感體現的淋漓盡致的兩個領域。
說完《陰陽師》，我們還可以來看曾經紅極一時的《皇室戰爭》。
遊戲設計了有4種獎勵寶箱，如果你不花錢，它們的解鎖時間分別是：
3小時、8小時、12小時、24小時。
每個玩家有4個寶箱位，和定時重新整理的額外的寶箱，以及日常完成後贈送的箱子。
這樣一來，其實，如果你嚴格按照遊戲設計的節奏來開箱子，一天最多開出8個3小時的寶箱，3個8小時的寶箱，2個12小時的寶箱和1個24小時的寶箱。
這個時候，你會發現，幾乎沒有人能夠忍受漫長的系統自動開啟時間。
於是，用鑽石加快寶箱開啟的時間就成了必然的選擇。
而一旦你用鑽石加快了寶箱開啟，你會發現鑽石根本不夠用，那麼怎麼辦——趕緊充值買鑽石吧。
遊戲從運營策略上又非常雞賊的在後臺給對戰做「最優匹配」：
連贏必然連輸，越輸越想翻盤。
而隨著匹配的深入，你一定會發現自己的卡牌級別不夠，或者型別不夠。
於是，第二個必然之選出現了：繼續充值買鑽石，然後花錢開最好的寶箱。
這就是遊戲的節奏感，一環套一環，完美的圈住了急性子、想贏怕輸的玩家。
接下來聊電商，電商是真正每天都在做活動的產品。
不管是亞馬遜還是京東，或者淘寶、天貓，你幾乎不可能看到沒有活動在線上的電商品牌。
而從電商延伸往下，你會發現即便是傳統商業體，也充滿了這種節奏感：
換季勢必帶來清倉，節日節點勢必各種優惠。
於是你一定會記住「天貓雙11」和「黑色星期五」，都是屬於板上釘釘的節奏。
當產品的運營愈加有節奏感，使用者也會隨之給予反饋，不管是正面的還是負面的，反饋始終存在。
節奏感也會用在運營策略上，我們可以看看Uber中國當年的補貼策略：
拿Uber來說，剛進入中國時，為了搶佔市場，大肆給予補貼，通過User Referral，每成功邀請一個新使用者，兩人各拿100元人民幣餘額的獎勵；半年後，變成了50元人民幣餘額；再半年，30元人民幣餘額；接下來，價值30元的乘車機會；最後，變成了價值15元的乘車機會。
而你會發現，很多人用慣了之後，就會覺得很合理，心甘情願的繼續使用降低了補貼的產品。
因此，運營有節奏感通常一定會得到其應有的回饋：
使用者粘性的持續增強。
當然，在不同的產品時期，節奏感也完全不同。
在產品的初創期，也就是所謂的探索期，節奏感是慢的，因為這個時候有很多產品的坑、開發的bug需要小心翼翼，控制風險；
初創期產品的運營有四個關鍵詞：
認知核心，建立能力，少做活動，鼓勵犯錯
依次解釋一下。
認知核心：這個階段，所有的運營工作都是圍繞幫助使用者完成對產品的認知。認知工作就是運營的核心工作。
建立認知是不論何種型別的產品，必須要踏出的第一步，而對於初創期的產品，如何用最簡單又最直接的表達，讓使用者理解你是什麼，能做什麼，是否適合自己，是非常關鍵的一件事兒。
認知工作完成得如何，直接影響使用者對產品的信任程度，因此關鍵。
建立能力：既然階段核心是建立使用者認知，那麼，通常產品上優先確保可用性，也就是，要保證使用者在使用產品的過程中，少遇bug，甚至不出現bug，同時各項功能和各種效能，都可以達到平衡。
你會發現，這個階段，其實運維工作比產品設計和開發工作都要繁重，那麼，運營的機會來了，亮哥會和產品經理溝通，要求完善運營工具，會找開發要求建立資料報表和資料監控（假設之前沒時間做的話）。
在工具完成後，確保各項資料都在監控範圍中，適時掌握產品的資料變化。
少做活動：少做活動≠不做活動。這裡的「少」主要是要求活動開展的頻次要少，但活動設計需要更加慎重，同時總結經驗，優化流程，為接下來的成長期做準備。
鼓勵犯錯：通常，所有的KPI都是運營一段時間之後的產物，所以，初創階段，就要去驗證資料指標、鼓勵運營大膽嘗試，去尋求失敗的教訓，當然，也可以是勝利的經驗。
跨過初創期，到了產品的發展期，節奏感就開始加快，裹挾著更多的新使用者，更多的新活動，更多的新功能撲面而來，讓人迎接不暇。
產品的發展期也有兩個關鍵詞：
保持快速，固定習慣
保持快速，其實就是你經常聽到的「最好每天都有活動」的真實寫照，一波接一波的活動，變著法兒讓使用者參加了A活動又去參加B活動，反正怎麼能讓使用者活躍怎麼來，怎麼能夠讓使用者沉溺怎麼來。
固定習慣，看到雙11就知道要打折了，看到十月一日就知道會有大活動，看到星期三到了，就知道又有新版本要釋出了，諸如此類。
成長期的產品運營其實比初創期要好做的多，因為這個時候，初創期留下的認知核心已經成了固定流程的一部分，使用者融入的速度會加快，所以隨之而來的，是整個運營節奏的加快。
初創期可能沒有資源做開發，發獎都要用手動，但成長期可能就全部依賴於系統，這個時候，此前積累下來，對於活動型別帶來活動效果的判斷，對於活動參與人數與投入資源的關係，都應該有據可循。
所以，如果說初創期鼓勵犯錯的話，那麼成長期就要儘量少犯錯，但如果這個錯是一個新的錯誤，那麼依然是值得的——只要你能快速吸收就非常值得。
發展期伴隨著成熟期，節奏感開始趨於穩定，使用者數也穩定，商業模式開始發揮巨大的威力。
產品成熟期的關鍵詞有三個：
維護穩定，滿足預期，集中精力。
維護穩定，是維護使用者規模和使用者結構的穩定。對社群產品來說，就是要維護那些優質的內容生產者，因為此時的很多局勢已經固定，即便這些內容生產者不再生產內容，馬太效應也不會讓他們失去話語權，所以，讓這些人保持穩定就很重要，運營上就要有周期的去給予關懷。
滿足預期，這更多的是對於參與活動付出成本後的回饋問題。當然，這裡的回饋未必就是給使用者利益，而是符合使用者預期的給予利益。
集中精力，這個其實很好解釋，就是字面意思。不要把運營動作發展，就針對一部分人群，有規律的開展運營工作。
所有的產品都會走到衰退期，這個時期，節奏感又會放慢，等待新產品將使用者接走完成傳遞。
所謂的放慢，關鍵詞是：
維持現狀，資源釋放
保證產品仍在一段時間內持續可用，是維持現狀的要求。
資源釋放，是不僅僅要釋放產品、開發資源，同時也要釋放運營資源和使用者資源，運營要專心致志的將使用者引導到新產品上。
大多數時候，能夠從產品初創堅持到產品衰退的運營，是真心不多，但如果你是其中之一，你一定能夠感受到節奏感在不同時期的體現。
因此，運營的節奏感很重要，即便我們通常很少去聊它，但有時候需要我們站在更高的位置上去思考更深入的問題時，我們就會需要它，所以我說，運營的大局觀和節奏感其實是區分初級運營和高階運營的一個標誌。