創新專案產品經理指北
衡量創新專案成敗的不在於是否成功，也不是成王敗寇，而在於得到了什麼邏輯成果。
前言
好多朋友問我，創新專案怎麼做。
創新專案是相對於常規專案而言的。常規專案通常指的是目的、需求較明確的產品，比如對標抖音的微視，就屬於常規專案，雖然可能需要創新點來創造增長，但創新點並不是必須的，也不是核心。而創新型專案比如智慧城市，通常在市場上是沒有競品參考的空白市場，所以創新不但是必須的，而且是賴以生存的核心。
在評判常規型專案時，通常場景和需求都是比較明確的，相當於 命題作文 ，如果不跑題不會死的太慘。
而評判創新型專案時，場景、需求、技術方案、規劃都要重頭開始，相當於 開放式作文 ，只有驚喜，沒有標準。
所以兩者其實沒有高下之分，只是因為他們的思路不同，導致了產品經理的方法論和工作上的差別。
總論
那麼針對創新專案來講，專案失敗率在15%左右，意味著7個創新專案，基本可以長期運營並活下去的只有1個，這個數字其實是蠻可怕的。一方面增加了我們的壓力，但同時往樂觀了想，也是降低了我們的期望，讓我們可以冷靜思考。
創新專案失敗的原因我梳理了有幾點，90%的創新專案都是死在這些根源原因上。
- 產品缺乏競爭力
- 落地缺乏邏輯性
- 定位缺乏統一性
- 資源缺乏合理性
下面我來展開說一下這四個方面的具體案例場景，並闡釋如何規避這四個方面的問題，希望諸君引以為戒。
產品缺乏競爭力
產品缺乏競爭力的可能性有層層遞進的幾種形態：
- 產品解決的問題根本不是痛點。
- 產品發現了痛點但解決方案沒有價值。
- 產品的解決方案有價值但不如競品。
- 產品沒有與眾不同的創新特質來顛覆現有市場。
每個版本規劃的時候，整理需求池前，都要檢視這四個問題，看是否層層遞進都能解決。因為一環沒有做到，都會導致產品的競爭劣勢。創新型專案因為很少有競品的參考，所以定義產品尤為重要。在一個專案的規劃到上線全程，產品經理50%以上的時間都要花在前期準備規劃上，這是絕對要高於常規專案的。
所以，做好規劃，不止讓後面走得更順，更決定了這條路能不能走。
落地缺乏邏輯性
這裡主要指的是：該做的市場調查、產品價值評估沒有做到位。
我們都知道，產品在落地的過程中，會有很多決策點。這些決策點看似是突發的，實際上是有跡可循的。所有臨時決策點都要以產品定義為中心：比如要做一個功能20人日，此時此刻做不做？哪個版本做？
想回答這個問題，需要有產品定義、生命線、投產比預估作為參考，所以如果前期沒有這部分工作準備的話，只能臨時補充這部分工作，這時很可能時機就已經錯過了。
正所謂兵馬未動、糧草先行，前期的準備工作是落地時邏輯性的重要保障。
定位缺乏統一性
這裡主要警惕2個方面：內在和外在。
內在來說，就是各個團隊要協同合一，保證資訊同步和方向一致不變。
外在來說，就是時刻盯住初心，面對市場變化評估方向變動，不能因為風吹草動而妄自改變。
這兩點都是以產品經理為核心的工作，需要產品經理的時刻關注。因為團隊建設是產品凝聚力的體現，外在是產品決策力的體現。內在的不穩定會導致落地出現偏差，團隊返工。外在的不穩定會導致產品四不像，甚至功虧一簣。
所以這兩點是產品經理每天都要檢視的指標，事事關心。
資源缺乏合理性
這一點主要是講，產品要負責資源的爭取、協調和分配。
比如一個機會點，評估完了投產比，是否能夠說服老闆做這個投入？
一年後的二期功能，需要2個演算法工程師，是否能提前規劃招聘計劃？
所謂創新型專案，無非是技術新、場景新，所以對於後續的規劃尤為重要。對於創新專案來說，從0到1並不重要，重要的是1如何到100，而不是曇花一現。而資源上講，不但我們無法估計產品形態發展到什麼程度，投產決策也要靠試錯和嘗試來決定。所以綜上所述，如果你可以保障以上三點，那麼最後這一點資源的調配往往決定了最後的開花結果。
造好了車不要因為沒有油、加錯油而不能上路。
總結
做創新專案時不要慌不要怕，所有積累的方法論都是有效的，所有未知的問題都可以通過邏輯解決。每一項技術的落地都有更多困難，也有更多成就感。
衡量創新專案成敗的不在於是否成功，也不是成王敗寇，而在於得到了什麼邏輯成果。
所以，不再妄自菲薄，自信走下去吧。
#專欄作家#
花生醬先生，人人都是產品經理專欄作家，微信公眾號：產品之術。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。
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