李國威：危機之後如何做好品牌修復？
我們常說，對危機公關的“轉危為機”應該有合理的期待，機會可能意味著引起監管部門注意，企業管理層的覺醒，消費者認知的提升，從而形成新的市場環境。但是危機中收受到傷害的品牌，可能需要較長的時間來修復。
其實，在危機預警、危機處理和品牌修復這三個階段中，品牌修復的話題更多，每個企業的路徑也都不同。 危機後品牌公關部門的工作有兩條線，一條是主線，核心事故的後續處理，另一條是輔線，品牌修復的規劃和實施。
有些危機可以很快解決，典型如餐飲行業個別店面的衛生管理，2015年3・15麥當勞北京三里屯店被曝光，2017年海底撈北京兩家店因衛生問題被媒體曝光，兩家企業都迅速發表整改宣告，獲得了積極的危機管理口碑。但是很多危機都有一個長期的處理過程，比如滴滴順風車事件，公眾安全的隱患，使用者信任的恢復，都不是一天兩天能夠完成的。
有的則需要更長的時間，2018年7月拼多多在美國上市引發的對平臺假貨和侵權產品的爭議，企業需要應對市場監管總局和各地執法部門的檢查，對相應問題作出有效答覆，有效整改，同時規劃中長期的品牌塑造，解決“拼多多到底是一個怎樣的企業”的問題。
危機後的品牌公關行為大致是：
主線：事故處理- 涉事使用者- 理性溝通- 直接措施
輔線：品牌修復- 整體市場- 感性溝通- 品牌活動
2018年8月3日，碧桂園舉辦的全國媒體見面會引起爭議，許多媒體和業界人士批評碧桂園的見面會對工程建設中人身傷亡事故反思不夠嚴肅，把本來希望道歉反思的碧桂園送進新的輿論漩渦。
我曾撰文提出碧桂園的媒體見面會有很多可取之處，但是在輿情對地產的高週轉高速度質疑不斷加劇，碧桂園作為中國第一大房企，自年初起出現七八次有媒體記錄的事故曝光的特殊環境中，平時正確而穩妥的公關行為就充滿了輿情風險。
如果你仔細閱讀碧桂園媒體見面會的內容，可以看到總裁對事故的反思不可謂不深刻，“五個進一步”加強安全施工的措施不可謂不完善，但是，媒體偏偏抓住總裁一句“當老大不容易，大家不要總說讓我下臺”的玩笑話痛打。碧桂園董事局主席楊國強成功地把一家廣東順德的農民企業帶到行業全國第一，全球500強，但是媒體技巧方面實在缺乏訓練，面對媒體“為什麼碧桂園會被外界妖魔化，責任是誰？”的問題，楊國強本可以回答：“主要責任在我，快速發展中管理還有太多不完善，對外溝通也不夠充分，希望從今天開始每天都做得更好”。但是我們聽到的卻是：“我很難回答你，我花的錢不是我的，做的東西不是我的，我每天都在為讓社會更好而忙，我是天底下最笨的人。”
很多專家認為：危機管理中，公眾發洩情緒勝於關注事實，所以最重要的是管理公眾的情緒。
但是，危機管理中，事實是最強大的力量，必須用事實去緩解和引導公眾情緒。事實可以還原事件的真相，比如在劉強東在美國明尼蘇達州的疑似性侵案件中，女方當事人提出沒有性侵的事實，警方提供的有力證據，比公司發多少宣告都管用。在碧桂園事件中，最重要的事實是，讓公眾看到你為安全採取的行動，付出的代價。
一個有說服力的措施，一定同時包含誠意和代價。
而在自己犯錯之後，最危險和最不可取的，是用情緒對抗情緒，用辯解應對批評。
碧桂園在8月3日媒體見面會後潮水般的批評中，選擇不去爭辯，而是坐下來落實重要的管理措施。隨後的20天內，碧桂園官方微信號“楊國強、莫斌在碧桂園8月管理會議上說……”“行穩致遠——楊國強致投資者的一封信”等文章都得到10萬+的閱讀量，儘管碧桂園20多萬員工可能貢獻了大量的點選，但是碧桂園成為公眾關注焦點之後，企業的態度和行為必須清晰地向社會傳遞據悉，碧桂園正在策劃和實施一系列的品牌修復行動，但總體上仍然保持創始人長期的風格：謙遜低調。在危機後管理中，事故處理，與事故相關的管理層反思、行動措施、企業為此付出的代價，比情感溝通和軟性品牌傳播重要。
2016年5月，深圳一名女教師搭乘一輛假牌網約車時被司機帶至偏僻處搶劫殺害，滴滴立即對司機做了資訊登記大檢查，在品牌宣傳上，邀請泰國導演拍了五支廣告短片“中國式安全”，第一個故事是準女婿在飯桌上無意間掏出房本、高階轎車鑰匙、一連串信用卡，與馬雲的合影，準岳父激動地大喊服務員點菜，小夥子和準岳父岳母誇張的神情十分搞笑。
從品牌定位角度看，同行業的神州專車一直在打安全牌，滴滴本不該在品牌形象上追風，但是滴滴投巨資談安全，顯然是為了應對之前出現的安全事件。可惜，滴滴的品牌修復工作更多停留在情感溝通和品牌活動上，沒有從管理的根本措施和企業價值觀層面對安全做真正的反思，結果導致2018年5月和8月兩次震驚全國的女性順風車乘客被殺害事件。
對一般的危機，事故處理和品牌修復可以按照先後順序完成，但是與技術類產品相關的危機，解決方案的提出可能需要較長時間，在漫長的品牌負面煎熬中，事故處理和品牌修復可以同時進行。 史上延續時間最長的危機，在我印象中有GE公司的哈德遜河汙染事件，從 2001年到現在還沒有解決完，美國環保局要求GE 公司以挖泥方式清除該公司歷史上向河中傾倒的130多萬磅多氯化聯二苯（PCB），挖泥船常年在河上游蕩。
在中國有一個困擾企業和消費者較長時間的案例，是速騰斷軸案，這一事件處理和品牌修復過程也非常耐人尋味。 從2013年下半年起，有大眾速騰消費者反映車輛在行駛中出現後懸掛縱臂斷裂，此後出現了大量消費者投訴，成為著名的“斷軸門”。
起初，一汽大眾在對外溝通上沒有把握好公眾情緒，車主的不滿引起國家質檢總局的介入。隨後，大眾汽車集團和一汽大眾認真面對政府調查和消費者呼聲，當年10月提出召回56萬輛速騰和1.7萬輛甲殼蟲，為使用者車輛在後懸架加裝襯板；2015年9月做出包括可以換車和開放新補救措施的承諾，直至2017年12月12日提出對相應批次車輛加裝帶感測器的金屬襯板，專屬服務通道、退換車承諾和十年保障政策繼續有效，企業利用權威媒體詳細解讀新部件的安裝過程，測試過程等，基本消除了消費者的疑慮。這個被央視四次報道，引發數千次維權活動，政府質監部門全面介入的企業危機管理過程，為品牌公關提供了太多經驗和教訓，這裡我們要提出的，是事故處理主線和品牌修復輔線同步進行的綜合方案。
速騰的事故處理主線前後延續三年多，是中國品牌公關歷史上罕見的，中間出現多次反覆，特別是技術層面的產品試驗遇上認真較勁的德國人，答應政府6-8個月出臺的整改措施，由於反覆測試而延遲，給公關帶來更大的輿論壓力。 一汽大眾選擇不再以情緒對情緒，他們說，這種情況，我們不期待急切的認可，品牌本來就是潤物細無聲，現在就回到最初的路徑。
一方面是技術團隊加緊補救方案的研發，一方面是公關團隊悄悄地做品牌修復。
大規模的廣告，當然是不可取的。一汽大眾採取瞭如下品牌行動：
1. 放棄新車上市大規模宣傳活動，增加在網上論壇與使用者的溝通，微博互動，感受並緩解使用者的情緒。
2. 2015年開始在速騰車主論壇上徵集自駕遊，把產品注意力轉到生活方式，鼓勵車主晒旅行照片，聊生活態度。
3. 讓速騰重返CRC中國汽車拉力賽， 這是一個在各種複雜路況上比賽的系列賽事，一汽大眾邀請媒體記者駕車參加，在2015賽季，一汽大眾蟬聯聯合會杯總冠軍，年度廠商杯冠軍，年度車隊總冠軍等獎項，速騰功不可沒，參賽的記者們自動貼了大量參賽文字、圖片和視訊，對速騰品牌是非常有效的推廣。
4. 2016年開始速騰Quality Life品質生活體驗館，在一系列城市的中心廣場建造一個空間，與設計師、跨界品牌產品合作，邀請民間藝人，著名設計師，皮具設計師，花草設計師等，共同探討品質生活理念。
危機後，最怕的就是品牌聲譽持續下滑，產品銷售受損。在速騰的危機後管理中，持續推出的優質產品是品牌制勝之本，但是事故處理措施的推出，關鍵節點的有效溝通，持續不斷的使用者對話，以情感為主線的品牌活動，都是速騰在市場保持同級別產品領先位置的原因。
2014年，受斷軸門事件的影響，速騰的銷量從7月的2.6萬輛降到12月的1.5萬輛。 2018年，速騰的月平均銷量在2萬以上，在13萬-17萬元高度競爭車型市場中佔據5%以上的份額，也為一汽大眾貢獻20% 以上的銷售份額。
我在企業培訓中經常讓學員在模擬危機案例演練中做品牌修復計劃。
在品牌公關部這個群體，我收到的方案大多是：
我收到的一份真正有趣有價值的品牌修復建議是這樣的：
對比一下可以看出，危機公關的使用者思維和管理思維不是一句空話，品牌公關團隊必須把自己的專業能力與企業管理流程有效融合，才能實現危機管理和品牌修復的最佳結果。
在危機管理中，公關部免不了背鍋，很多“公關不得力”的指責變成“公關部不得力”，當你成為企業管理一部分的時候，這個鍋就要大家一起來背，揹著一起走出困境。
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