Scrum豐田之道

摘要： 本文要點 沒有一種通用的方法可以變得敏捷或者擴充套件Scrum； 精益和敏捷是不同的東西，但是很好的搭配； 你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益； 高管必須完全參與，而且成為流程的一部分； 理解其中的複雜性和多...

Toyota Connected使用Scrum和豐田生產系統來實現精益生產，使團隊能夠快速交付PDCA週期。Scrum of Scrums、Meta Scrum和首席產品所有者是其中一些針對多個團隊和產品擴充套件Scrum的方法。敏捷不是目標。它是一個結果，一種成果。

ofollow,noindex" target="_blank">Nigel Thurlow 是Toyota Connected的敏捷主管，他將在2018年eXperience敏捷大會 上談論“Scrum豐田之道”。本次會議將於10月1日至2日在葡萄牙里斯本舉行。

InfoQ將以Q&A、概述和文章的形式對大會進行追蹤報道。今年的會議主題是“借人改善（Improving Through People）”：

發現全世界行業領導者最新的敏捷實踐。eXperience敏捷大會不止是另外一個敏捷大會。這項活動將帶來現如今最具創新性的敏捷應用。

InfoQ採訪了Thurlow，內容涉及如何把豐田的DNA和Scrum以及敏捷聯絡起來，Toyota Connected面臨的挑戰，如何應用敏捷以及他們學到了什麼，產品所有者的角色，C Suite如何融入敏捷的世界，Scrum和敏捷如何與豐田生產系統和精益生產聯絡起來。

InfoQ：豐田的DNA是什麼？如何把它和Scrum以及敏捷聯絡起來？

Nigel Thurlow：豐田的每個人都知道顧客至上的承諾以及TPS和豐田之道的基本原則。當我們討論擁抱新技術和數字化世界的價值時，我們的DNA總是告訴我們，為什麼我們需要這樣做：我們的客戶。

顧客至上是1946年由日本豐田汽車銷售公司的首任總裁神谷正太郎首次提出的，是在確定方向和戰略時考慮顧客的需要和願望的原則。簡單地說，它在最短的時間、以最低的成本提供了最高的質量。

Scrum是一個框架，使團隊能夠快速交付PDCA迴圈，在這個迴圈中，優先考慮客戶價值，消除非增值工作。需要注意的是，Scrum不會讓你變得精益，而精益也並不意味著你Scrum做得很好。

敏捷是結果或成果，而不是目標。Scrum是實現這一目標的一種方法，事實上，這是我使用過的歸納PDCA的最好方法。每個人都知道PDCA是什麼，但實際上沒有人知道PDCA迴圈應該持續多長時間。我們試圖用Scrum縮短這個週期。檢查客戶反饋（檢查）和根據反饋調整（行動）的週期。我有時把稱之為PDIA，計劃、執行、檢查、調整。

正如Scrum不會讓你變得精益，精益也並不意味著你是敏捷的。你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益。它們是不同但非常互補的概念。我們希望精益，以最有效的方式交付價值流，但我們也希望敏捷，能夠快速響應客戶或市場需求的變化，或快速響應未知事件。

InfoQ：Toyota Connected面臨著什麼挑戰？

Thurlow：Toyota Connected（TC）是一家敏捷初創公司，旨在幫助豐田快速響應不斷變化的聯網汽車技術領域。我們談論的不僅僅是自我感知汽車，而是為車主提供廣泛的聯網服務，以滿足他們的出行需求。這是豐田總裁豐田章男（Akio Toyoda）的設想，我們試圖利用我們可以使用的數字化工具——從人工智慧到物聯網——來實現這一願景，使我們能夠構建聯網汽車技術的未來。

我們工作的世界瞬息萬變，在這個世界裡，上市時間不再以年為單位，而是以月為單位，而且很快還會縮短。隨著實時更新汽車的能力每天都在增強，車輛流化實時資料的水平不斷提高，我們必須能夠提供客戶所追求的好處和能力。可以是通過精確和有意義的司機得分幫助保險公司，或者是能夠通過線上升級糾正一個操作問題，提供像在檀香山與Servco Pacific公司合作推出的Hui共享汽車服務這樣的出行選項，將亞馬遜的Alexa整合到豐田汽車，研究資料科學和人工智慧的進展。

InfoQ：Toyota Connected是如何使用敏捷的？

Thurlow：我們實踐並教授豐田生產系統（精益）和豐田之道的原則，但我們從設計上也是一個敏捷公司。TC被設定成像一家初創公司一樣運轉，但有一家全球性公司的穩定資金支援。我們建立了一個工程能力突出、技術能力卓越的辦公環境，使團隊以一種具有創造性、開放性的方式茁壯成長。

我們的小型協作團隊（通常是五到六人）在一個開放式的辦公室裡坐得很近，周圍有“指揮室（obeya rooms）”、視覺化管理和安燈顯示屏。在使用電子工具的同時，我們還教授和鼓勵視覺化管理，以提高透明度和開放性，並現場與領導者及關鍵利益干係人進行實時討論。

我們專注於通過消除瓶頸和障礙來提升流程效率，從而更快地向客戶交付價值。這涉及研究多團隊知識，在這方面，我們已與北德克薩斯大學合作進行研究，並且進行了許多實驗來定義可以在許多上下文中實現組織敏捷性的可重複模式。目前，我們正在編寫一些學術白皮書，準備在未來幾個月發表，以便與敏捷世界分享這方面的知識。

多團隊系統的一個例子是Scrum of Scrum和Meta Scrum。我們把這些定義為行為模式，通過觀察，我們可以確定哪些是有效的，哪些是掙扎的。然後，我們可以試著調整流程，看看對行為的影響。隨著我們改進這些團隊互動，我們迭代並把它們作為模式記錄下來，既包括積極的，也包括消極的。

另一個例子是設立SoSM（Scrum of Scrums Master），並讓他們負責聯合團隊的成果釋出。我們發現，這創造了一種命令和控制的領導風格，因為我們現在有一個人“告訴”團隊去交付。這抑制了團隊之間的合作，因為他們現在被一名代理管理者評價及追究責任。

我們認識到，簡單地讓一群人使用Scrum並不能建立一個優秀的團隊，當涉及多個團隊時，我們發現挑戰被放大了。改變行為和教授團隊技能成了必不可少的。

Cynefin讓我們能夠理解複雜的適應性系統，團隊確實複雜，有很多不可預知的行為。重要的是要知道，是任務依賴性決定你是否需要一個團隊，而不是說，一個報告結構中的人員有必要組成團隊，不管組織結構圖什麼樣。如果為了交付某個東西，個人需要一直與其他個體一起工作，那麼我們就認為他們是相互依賴的，我們就組建一個團隊，而不考慮彙報關係。這些人相互依賴，動態調整，朝著一個共同的價值目標邁進。

通過與UNT的教授們一起研究David Snowden的著作，在團隊Scrum管理員的密切指導和支援下，我們開始定義團隊能夠自行識別並自行糾正的行為標記。

我們正在定義敏捷對於豐田這樣一家全球性企業的意義。我們已經掌握了大量的行業知識，並且正通過在TPS/精益和敏捷世界之間尋找協同效應來回饋社群。例如，我們最近推出了一項名為“Scrum豐田之道”的公開課，在成功完成Beta測試後，我們現在正計劃更廣泛地向公眾提供這種培訓。隨著我們對這個世界理解的加深，我們將繼續學習新事物並不斷演化。

InfoQ：你們學到了什麼？

Thurlow：我們已經知道敏捷很難，真的很難。也沒有所謂的敏捷轉型。你必須從根本上改變你的運作模式，並進行組織變革以實現你想要的敏捷。Scrum不過是“工具箱”裡其中一種可以幫你做這件事的工具。你還需要一種緊迫感。如果C Suite沒有看到有說服力的變革理由，那麼你很有可能會擾亂當前的狀況，使事情變得更糟，而如果沒有獲得實際實現變革的授權，那麼變革的阻力將是壓倒性的。

我還意識到，並不是每個人都需要敏捷！如果你在運送混凝土板，那麼你可能就不需要在為期兩週的衝刺內完成，因為這種情況下不需要快速做出改變。當然，Scrum會給你規劃一個節奏，但Scrum的目的是用於複雜的領域和複雜的系統。在這些領域，線性方法和固定思維是無效的。

如果你的工作領域是固定的，變化不大，那麼敏捷可能就不如精益重要。優化產品流程的效率可能更有益。然而，如果你在一個快速變化、不斷髮展的市場中工作，那麼敏捷就至關重要了。記住，你可以精益而不敏捷，你也可以敏捷而不精益。我認為，敏捷加精益是一個優勝組合。你可以說，敏捷交付了正確的東西，精益正確地交付東西。

InfoQ：你們是如何成功實施Scrum的？

Thurlow：如果你是一個團隊一個產品的初創企業，那麼Scrum應用起來非常簡單，也非常有效。如果你把一群才華橫溢的人放在一個房間裡，為他們提供動力和挑戰，他們會創造出偉大的東西。通過快速響應變化（敏捷的一個關鍵原則），Scrum非常有效地縮短了PDCA週期，實現了成果的快速交付。

將其擴充套件到一個擁有許多產品的團隊，產品待辦事項列表就變成了一個團隊待辦事項列表。隨著許多利益干係人爭奪第一的位置，優先順序現在變得更具挑戰性。讓領導者可以看到團隊待辦事項列表，對於實現實時討論和優先順序劃分至關重要。當我說“可見”的時候，我指的是，覆蓋整面大牆的實物板子上或者是許多塊拼接在一起的白板。Toyota Connected就是這樣做的。

將其擴充套件到同一款產品的許多團隊，特定的模式就變得有用了；可以實現更高階的待辦事項列表和產品管理的模式。在這裡，我們開始使用Meta Scrum來管理待辦事項列表，使用Scrum of Scrums來管理多個相互依賴的團隊之間的交付。團隊和產品之間的多依賴關係的協調被放大了，因此，找到實用的技術來協調協作關係至關重要。

當你把它擴充套件到許多產品的許多團隊時，複雜性會成倍增長。現在，再加上許多依賴和約束，無論是多個合作伙伴或供應商，還是全球性公司的內建約束，敏捷的實現就變得複雜了許多。概念是一樣的，工具是一樣的，但是環境改變了一切。這就是組織設計和運轉模型必須變革和演進的地方。

我們已經清楚地認識到，沒有一種通用的擴充套件框架。框架與上下文無關，但規模很大時，上下文就是一切。模式、技術、實驗和強大的團隊合作都是必不可少的，但沒有什麼靈丹妙藥，至少現在還沒有。

InfoQ：產品所有者的角色有多重要？

Thurlow：產品所有者的角色對於Scrum團隊的成功至關重要，但也是最具挑戰性的。在大規模實踐中，Scrum指南中關於團隊承擔建立待辦事項列表的大量工作的觀點是不可行的。開發人員並不總是擁有成為產品待辦事項列表所有者的技能或願望，即使PO仍然負有責任。能夠銷售和營銷一個產品，並能夠承擔角色業務分析方面的工作，需要某些在高階技術工程師中都不多見的素養，這也不是對他們的技能和才能的最佳利用方式。如果該角色在團隊中確實存在或逐步培養了出來，那麼團隊無論如何都會成為產品所有者。當然，這取決於你定義產品所有權以及產品管理格局的方式。

各種各樣的擴充套件方法試圖通過各種方法來彌補這一點，但是我們已經認識到，我們需要一個明確的產品所有者來承擔這個角色，而且，儘管這個角色要非常負責，但是產品所有者的角色是一個涉及很多人的活動。沒有調適，沒有極好的規範，單一團隊的概念是不具擴充套件性的，而這樣的規範在一個大公司裡是很難實現的。

通過對產品所有者角色的研究，我們意識到，我們需要歸納建立待辦事項列表的具體工作。畢竟，我們需要供團隊使用並由團隊改進的待辦事項列表。因此，我們建立了一個名為“產品待辦事項列表開發（Product Backlog Development）”的活動。

產品待辦事項列表開發是建立產品待辦事項列表項的行為。這是一個持續的過程，在這個過程中，產品所有者要和任何必要的利益干係人一起建立產品待辦事項列表項。所需的利益干係人可能包括：客戶、主題專家、系統使用者、業務代表和來自任何幫助產品所有者開發待辦事項列表項的團隊的支持者。在產品待辦事項列表開發過程中，產品願景、策略和路線圖被建立、審查和修訂。產品待辦事項列表開發在每個衝刺階段都會發生。

這可能看起來很簡單，可能其他人會認為不需要這樣，因為Scrum指南已經對此做了定義，儘管不那麼明確，但我們發現，它定義得不夠好，所以我們就這麼做了。

當然，我們會促成團隊和實際客戶之間開放而有效的溝通，但我們經常發現，積極參與的產品所有者在日常工作中更有效率，特別是在我們有時區、語言和技術限制的情況下。當我們有許多團隊在開發同一款產品時，我們也使用首席產品所有者的概念。首席產品所有者能夠在許多團隊和客戶之間實現有效的溝通，並與其他產品所有者一起，確保每個人都協調一致，專注於最優先事項。

InfoQ：C Suite如何融入敏捷的世界？

Thurlow：一旦你開始擴大產品數量或團隊數量，高層的參與就成了關鍵。在Toyota Connected，我們將產品所有者的角色擴大到管理層，每月進行一次Executive Meta Scrum，評審企業進展，確保與願景和戰略保持一致，並做出關鍵的優先順序決策。

我們也有一個“執行行動小組（Executive Action Team，EAT）”，在這個小組中，同級高管會經常開會，審查障礙（阻礙問題），並自行分配解決。這意味著，EAT的行為就像一個Scrum團隊，從待辦事項列表中提取障礙並執行工作來解決它們。在更大更復雜的多供應商或多附屬產品交付中，我們也可能有一箇中間領導行動小組（LAT）來解決障礙或在升級到EAT之前採取更快速的行動。

如果你沒有這樣的參與度，你會發現，快速改變方向或優先順序的能力會降低，你的敏捷性和競爭力也會隨之降低。

要解決大型公司和組織中存在的“豎井”問題，也需要高管參與。消除不斷演化並保護自身存在的豎井是一項挑戰。這使得價值流設計漫長而痛苦，正如彼得•德魯克（Peter Drucker）曾經說過的那樣，“企業的任何創新都會刺激企業的免疫系統，產生破壞它的抗體。”要真正改變一個組織，我們必須優化系統以實現價值流動，這意味著要著眼於整個系統，如果需要的話，還要改變整個系統。”

我們必須停止做敏捷，開始啟用流程並縮短反饋迴圈。然後我們將變得敏捷。

InfoQ：豐田以豐田生產系統和精益生產而聞名於世。如何把Scrum和敏捷與之聯絡起來？

Thurlow：Scrum，這個非常有影響力的敏捷框架，就是基於豐田生產系統（許多人稱之為精益，這是《改變了世界的機器》一書的作者創造的一個詞，這是有關豐田如何生產產品的第一份重要出版物），並受到了DuPont採用實證規劃方法的影響，這是Kent Schwaber最近告訴我的。實際上，Scrum只是一種實證規劃方法，內建了快速反饋迴圈，可以在團隊中促成特定的行為特徵。它是引入了時間框步驟的PDCA。

計劃、執行、檢查和行動應該持續多久？每個階段實際都發生了什麼？Scrum對此進行了歸納，提供了關於PDCA的規範。

TPS/精益是精益產品開發的黃金標準。使用Scrum歸納PDCA提供了一種機制，通過這種機制，我們可以提高對變化的響應能力，並不斷檢查和調整我們為客戶提供的價值。

然而，敏捷不是在拯救精益，精益也不是在拯救敏捷；敏捷運動使那些已經精益或希望精益的公司能夠更快地做出決策。我們正在使用類似Scrum這樣的框架，以及來自豐田生產系統的工具來實現業務敏捷性，從而提高對市場趨勢做出更快反應的能力。“敏捷不是目標。它是一個結果或一種成果。”

InfoQ：如果InfoQ的讀者希望瞭解更多有關Scrum豐田之道的內容，他們可以從哪瞭解？

Thurlow：現在，我們正在測試一些公開課。我們剛剛舉辦了兩次Beta課程，還將再舉辦兩次公開課，一次在波特蘭 ，一次在達拉斯。我們還贊助了Agile Camp 。達拉斯的活動已經進入最後的準備階段，Agile Camp很快就會在各種社交媒體平臺上宣佈。

我們還為退伍軍人和執法人員提供100%的優惠，讓他們可以參加並學習新技能，重返就業市場，幫助他們更有效地為公眾服務。

關於受訪者

Nigel Thurlow  是一位組織理論家、持續改進領導者、敏捷&Scrum專家，也是Toyota Connected公司的敏捷主管。他是國際公認的精益和敏捷方法的行業專家，正在利用豐田生產系統和豐田之道的力量來鞏固和發展精益產品開發的敏捷性。

檢視英文原文：Scrum The Toyota Way