網際網路巨頭到底需要怎樣的組織架構？

近期，騰訊控股組織架構迎來歷史上第三次優化調整。其中最為引入矚目的是將雲業務單列為一個事業群，這也是騰訊控股時隔6年後的再一次大規模組織架構調整。

馬化騰表示，這是一次面對未來的進化，是騰訊邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。但與其說這次調整是騰訊的主動革新，倒不如說是在嚴峻的形勢逼迫下，騰訊不得不做出的被動反擊。

隨著ABC（A代表人工智慧、B代表大資料、C代表雲端計算）時代的到來，騰訊原來的組織架構面對新變化有點難以適應，面對新的挑戰也應對乏力。以人工智慧、大資料和雲端計算為代表的新技術的成熟，讓人感慨騰訊現有的面向移動網際網路的組織架構已經落後了整整一個時代。

“ABC”時代是繼PC時代、移動網際網路時代後的又一波產業變革，標誌著一個全新的時代已經來臨。

早在2015年就啟動的阿里巴巴中臺戰略給出了部分答案。所謂中臺化，就是將整個集團的資料運營能力和產品技術能力都整合起來，對前臺業務形成強有力的支撐。也即，構建“大中臺、小前臺”的機制，後臺統一起來以演算法驅動，為前臺提供技術支援，而前臺則立足於產品驅動，注重方方面面的產品體驗。

目前阿里巴巴集團前端包括淘寶、天貓、聚划算等在內的超過25個業務單元，都不是直接獨立構建在阿里雲的平臺之上，而是構建在後端阿里雲技術平臺和前端業務之間的“共享業務事業部”之上，“共享業務事業部”就是中臺戰略中所謂的“中臺”。

於是，前端業務中公共、通用的業務便沉澱到這個作為中颱的事業部，從而有效避免了重複功能建設和維護帶來的重複投資，大大降低了打通“煙囪式”系統間互動的整合和協作的高昂成本，並且隨著業務的不斷沉澱，“中臺”本身也在持續發展，進而能夠有效支援系統對來自客戶、市場的反饋和資訊進行快速的響應。

當大洋彼岸的亞馬遜市值突破萬億的時候，同為科技公司的騰訊、阿里或許都會在心裡自我掂量，自己與亞馬遜之間還有多大的差距。實際上，亞馬遜的三大支柱業務（Prime、Marketplace和AWS）中，AWS雲服務才是把亞馬遜變成超級介面化公司的主要力量。

所謂超級介面化，就是把自己內部功能化的業務，都轉化成對外服務化的業務。AWS雲服務平臺誕生的初衷是為了支撐亞馬遜快速發展的內部需要，但現在，已經有幾百萬的企業，大到通用電氣這樣的公司，小到最普通的創業公司，都在使用亞馬遜的雲服務，僅AWS一項服務就為亞馬遜帶來每年超百億的收入。相對應地，阿里雲從服務“光棍節”起步，如今也在為許多企業提供服務，這不僅為阿里帶來了豐厚的收入，更重要的是，在市場接受各種複雜情形挑戰的阿里雲，其雲端計算能力也不斷得以增強，從而可以進一步支撐阿里內部其他業務的發展需要。而阿里雲本身，也成為阿里集團的一項非常重要的業務。這與AWS的發展道路何其相似。

騰訊曾經的創新能力很大程度上來源於產品驅動的各個小組織，它們與市場充分接觸，洞悉市場需求，在產品開發過程中迅速收到市場反饋並且做出調整。但在ABC時代，儘管前臺仍然需要不斷開發新產品，如果沒有中臺的演算法能力加持，未免會顯得後勁不足。

騰訊這次調整架構，只是為了去增強所謂的To B能力，但沒涉及核心，比如破除內部資料壁壘，而很多對騰訊反思的核心是缺乏與資料演算法驅動時代相適應的大中臺。缺乏強有力的中臺，這個才是騰訊未來面臨的最大挑戰。從這個意義上說，騰訊此次組織架構的調整仍面臨較大挑戰，要補短板並不少，未來恐怕仍需回到提高資料運用能力這一核心上來，那才是真正變革的方向。