未來教育公司的理想業態：AI+影視+遊戲化+服務
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文/劉夜
來源：42章經（myfortytwo）
一個事物的本質往往會隨著技術和社會的發展不斷的演進，就像物種的進化，經濟的發展。今天我們談論一個概念，一個詞彙的時候往往跟幾百年前發明這個詞彙時候的含義大大不同，未來“教育”這個概念亦如此。
今天，我主要講三塊內容：先是整體上說說產業終局與創新，再落到具體的線上教育行業，講一講線上教育的理想化業態和關鍵稀缺要素的遷移。
一、產業終局與創新
我在網際網路領域幹了17年，教育行業幹了4年，從2B做到2C，也短暫地研究過比特幣和醫療。巨集觀上看，網際網路發展起起落落，很多行業都存在泡沫，核心之處在於每個產業的“關鍵稀缺資源”一開始就是確定的，只是很多人判斷錯誤，註定會失敗。
所以，縱觀各領域， 一個產業的關鍵稀缺資源最終會成為競爭的勝負手。
帶著這個理念我們可以回顧一些產業。
比如電商。最早的時候，淘寶是創造供需的對接平臺，迅速地把小商戶放到線上，把中國的產能釋放出來。淘寶之後就是京東，第二階段物流成為整個電商行業的關鍵稀缺要素。再之後，拼多多用不到四年時間做到幾百億的規模，其實是發現了一個新的關鍵稀缺要素，那就是社交流量。
再比如遊戲。遊戲最早的時候是盛大，陳天橋一度是中國首富。再後來是九城、觸控等。我前不久面試了一個觸控的高管，他說公司估值不到10億人民幣，最大的原因他們跟騰訊的分成是一九開。所以不管早期有多麼紅火的供給，流量的運營者最終敵不過流量的佔有者，現在最大的遊戲公司其實就兩家，騰訊和網易。
再看一下連鎖餐飲行業。麥當勞創始人RayKroc說過這麼一句話，正好回答了什麼是連鎖餐飲的關鍵稀缺要素。“麥當勞從某種意義上講並不應歸屬於食品行業，而是地產行業。我們能以15美分來賣漢堡的唯一原因是，它們是給我們付租金的租客最大的利益來源。”
麥當勞在國外就是買地，買完之後把店面租給加盟商，然後加盟商靠賣漢堡來付房租，讓地段上漲，而麥當勞可以鎖定長期的房東。
所以本質上講，每個領域做得都是模型的生意，只不過有些是商業模式的創新，有些是技術的創新、生產要素的創新、生產關係的創新，但都是對傳統模型進行的破壞式創新。
那什麼是創新？關鍵稀缺資源隨著新技術或新思想的改造而不斷髮生變化，這個變化過程就是創新。
這裡分享“創新理論”的鼻祖熊彼特的一句話：
“所謂創新就是要建立一種新的‘生產函式’，即‘生產要素的重新組合’，就是要把一種從來沒有的關於生產要素和生產條件的新組合引進生產體系當中去。”
這是什麼意思呢？通俗的解釋是，用資本市場的錢去購買傳統產業的生產要素，再用新思想重新組合，然後來做破壞式創新。
這裡的核心有兩個，一是新思想，一是去購買舊的生產要素。所以你會發現， 不管哪類線上公司，本質都是用資本的錢來購買人才，再用完全新的思想來重新組織資源，進行結構式創新，改變整個商業模型的函式。 這就是線上公司跟線下的區別。
二、線上教育公司的理想化業態
那落到線上教育行業，它的關鍵稀缺要素是什麼？
我們來對比一下新舊業務模型，主要看四個方面：流量、資料、技術和服務。
在舊的業務模型裡，流量是店面，而資料就是要以區為單位進行個性化教研，因為每個地方升學目標不一樣。技術和服務就是教研，比如老師的管理能力、招聘能力。
再來看新業務模型，這裡的流量是各種各樣的線上場景。資料就是一個個使用者畫像，深層資料是可以獲得使用者的實時學情。
最後重點說說新技術和服務。
2015年好未來投資作業盒子時，好未來CEO張邦鑫問我：“做這個領域的人大部分都是名校的博士研究生，你才剛剛進來一年時間，沒有任何經驗和背景，你憑什麼可以做好？”
我就回了他這樣一個問題：“你怎麼看待物流行業和零售行業？”
我認為，當一天管理一千個包裹、一萬個包裹的時候你是物流行業，是勞動密集型。但是當一天管理一百萬，一千萬個，一億個包裹的時候就不是物流行業了，而是科技行業。
亞馬遜能輸出AWS（雲端計算服務平臺），最大的原因是超級大的零售行業背後醞釀的是一套完全基於資料和科技工程的管理方式。所以說，亞馬遜的本質是全球最頂尖的科技公司。
總的來看，線上教育公司的新技術和新服務是AI+老師、直播。其實背後也有“人”，只不過這個人，就像亞馬遜背後的人，阿里背後的人，是建立在強大的技術基礎上的。
網際網路公司經常會說它們的優勢是未來提供規模化的服務能力。所以大家可以試想一下，新業務模型的理想業態其實就是同時擁有數量、資料和優質服務。
三、線上教育關鍵稀缺要素的遷移
線上教育公司其實也分“天派”和“地派”。
所謂天派就是從流量切入，最早是三大掃題公司，後來出現了作業公司，現在好未來也開始嘗試用課程進入公立學校。而地派就從服務切入，最早就是一對一，慢慢演化出小班課，大班課。
這裡有個好問題是：天派去做地派的事難，還是地派去做天派的事難？也就是說， 到底是有流量的公司去做服務更難，還是主打服務的公司去建立品牌和流量更不容易？
這個問題其實沒有答案。
從作業盒子一開始選擇的方向來看，我們普遍還是認為有流量去做服務會相對容易一些。為什麼呢？這裡面有一個邏輯基點，縱觀整個網際網路發展史，一個領域長遠來看，供給端總是分散的，但隨著時間的延展，供給能力會逐漸拉平，因為供給的能力就是不斷學習基礎建設和人才成長，而流量卻會變得越來越稀缺，流量的總量不變，但會越來越集中。
但是不排除個別先從服務切入的公司，成長速度非常快，可以切到更多優質的使用者，並依靠品牌的增長形成新流量，但這個模式相對來說在歷史上見得比較少一些。
因此，核心的命題是，流量和服務能力的稀缺性，會隨著時間發生怎樣的演變？
這裡值得注意的是，流量的背後往往還跟隨著場景和關係鏈。
我們來對作業盒子做一個使用者場景還原。
作業盒子從第一天誕生起，主打的就是公立校市場。那時候所有較為主流和活躍的資本、教育公司都是在校外，搜題類的比較活躍。而對於校內的市場往往投資人不敢看，他們覺得2B很難，公立校有圍牆，有政府的管制。大家並不是覺得校內流量不好，而是覺得成本太高了。
我們的流量總結起來是這樣的：垂直+資料+場景+師生家長關係鏈。要在這四個要素上開發獨一無二的教學服務，用AI+內容來賦能真人做規模化的服務。
當然我們對資料還沒有做真正地挖掘，未來基於資料探勘出來的場景做個性化、小顆粒的調研，把個性化的東西進行封裝，這樣既可以做小顆粒的知識點課，也可以做專題課，最後還能做體系課，並和公立校打通，我們覺得這可能會是未來一個比較大的機會。
這其實是創造一種新的供給，叫“線上教育新零售”，既像知識付費，又不是知識付費。很像拼多多對傳統電商的顛覆，不再是“人找貨”，而是“貨找人”，不斷地挖掘和刺激你的購買需求。
現在好未來也宣佈要探索公立校業務了。張邦鑫在談未來十年戰略的時候，就提到了他怎麼看待對公立校的機會。
他是這麼說的：
“第四個五年，我們面向未來，重新定義好未來是一個以智慧教育和開放平臺為主體的科技教育公司。在這個階段，我們希望與公立教育體系結合，助力公立教育的發展，這是我們的核心目標。
15年過去了，作為課外培訓機構，我們用這樣的方法幫助很多學生取得進步，但課外輔導畢竟是課外輔導，公立學校才是教育的核心。好未來想要更多幫助到學生和家長，必須跟公立學校和教育體系深入合作。在這樣的背景下，智慧教育和未來學校，是好未來的重點發展方向。”
“課外輔導畢竟是課外輔導，公立學校是教育的核心。”2015年，我跟邦鑫說了一句類似的話，“未來的K12的教育一定是公立學校和校外場景的強結合。”那為什麼公立學校這麼重要？因為公立學校有兩個核心要素，一個是資料要素，一個是流量要素。
最後我們看看三類線上教育——一對一、小班課，大班雙師——未來分別會如何演進。
①一對一
一對一的本質是個性化+陪伴。
從商業上講，一對一的模型比較差，要靠高速發展、靠融資、靠高額學費。做得好的機構就是轉介紹比較好，退費率比較低。而獲客成本基本上是降不下來的，只有靠資本來滾動。
其實一對一是最簡單的模式，找一幫人講課就好了，很容易上量。
②小班課
小班課的挑戰比較大。它有兩個要素：一是使用者滿意度要素，還有一個是資本要素。
第一個挑戰是，如何使得小班課的獲客成本降到比“一對一”低得多；第二個挑戰是在高速增長時，能不能去降低老師的培訓難度。
因為任何領域都是流量模式，各個賽道之間互相切換。不管是服務端還是商業端，能獲得大通量使用者的公司，就能夠擁有更大的品牌，更多的資本，然後再反過來去切一些重的服務。
③大班雙師
大班雙師有很大的坑。我們知道，大班雙師客單價很低，班課模型複雜，耗時長，還要運用很多的人力和資金，而且營銷費用也巨高。
如果沒有資金，沒有流量，沒有強大的產品研發力，供給端和流量端的壓力會同時上來。
所以做大班雙師的公司要麼流量巨大，要麼資金巨大。做的時候一般是成立一個大團隊先打板，耗時一年半到兩年左右，然後用自己的流量導流，或者一上來就打廣告，不會有“慢慢做”這樣的中間狀態。
比如，學而思網校裡大班雙師的投入和研發有四千人，我們看了一下他們的組織架構圖嚇壞了，四五十個部門，每個部門還有信息組組長，專門來教該怎麼用後臺的作業系統。
但我覺得大班雙師有可能有更好的模型，可以在老師品質、費用、和課程互動間取得平衡。
據說學而思的大班雙師其實是有七個老師的，拆分得很細。因為規模上來之後就涉及到人員培訓的標準化問題了，拆解得越細，規模優勢越大，越好培養老師。
所以，總結來看，最終都是模型的生意，只是你用什麼方式來做這個模型。但不管是什麼模型，都是在不斷地平衡單位體驗的成本率。
所以我構想的線上教育的終極模式是：AI+真人老師，個性化+互動體驗+更低費用。
這個說法很抽象，用一個很具像的說法是，我經常跟別人講作業盒子未來是“大型AI影視服務公司”。
我們來具體看。
AI就是將大量的學生行為資料和教學資料進行大規模拆解，落到知識點的承載和傳遞上，而這個承載其實就是內容，內容的中心題材是視訊。
這裡面有個很有意思的思考。我在想，學而思有三到四萬名老師，一到六年級都講的話需要講十萬句左右的話，四萬個老師反反覆覆講十萬句話。那我把這十萬句話抽出來呢？通過拆解，包括整個大腦認知的傳達，根據不同的學習風格，做內容切片，最終的載體出來就是超短視訊。
再有就是用遊戲化來解決互動問題，不管是單師、雙師還是七師，都是解決互動問題的方式。
最後是服務和監督，還是要靠人，但不是完全依靠人，未來一定是有一套強大的AI，而人永遠是技術解決不了的“最後一公里”。
所以，能創造豐富資料流量場景的大規模“AI+影視+遊戲化+服務”的公司，是未來教育公司最理想的業態。想成為這樣的業態很難，今天的阿里、騰訊就很像這樣的業態。比如，阿里知道你什麼時候買了什麼東西，最近一年還款狀況、信用卡額度、水電費的繳費情況等等。
可能兩三年後，就會發生現在無法想象的情景，那時候就會出現“教育新物種”。
注：本文根據作業盒子創始人兼CEO劉夜在“42章經”創投理想國線下講座《線上教育的終極畫面》上的部分發言整理而來。
作業盒子創始人兼CEO，連續創業者，融資過億美元，使用者破3000萬，公立校數學作業平臺第一玩家。
