以共享展廳+SaaS系統切入家裝行業，「品美空間」要通過服務小B端搭建生態

家裝行業產業鏈冗長，買賣雙方資訊高度不對稱，交易效率低下，從設計到施工，各個環節的參與者主要依賴產品銷售和施工增項盈利，同時各自有不同的痛點，如 市場不願為設計付費、家裝公司獲客難，工長雖有回頭客卻缺乏設計能力和穩定的供應鏈。傳統家裝對業主意味著，設計難落地，預算超支，費時費力等等。

2015年前後一批網際網路家裝公司用各種解決方案切入這個 4 萬億市場，大體可以分為兩類：一類自己用網際網路思維和技術研發家裝產品，將服務/價格透明化和標準化，做新型家裝品牌，如U家工場、美窩家裝；一類是連結各個生產角色，運營方做不同程度的介入，做家裝平臺，如艾佳生活。

「品美空間」屬於後者， 早期模式是家裝行業的軟體服務商，主要針對中小企業提供 ERP 系統、CRM 系統和 SaaS 服務，但中小企業獨立購買資訊科技服務往往投入小於產出，付費意願不足。

兩年前，品美空間開始轉型做 家裝服務平臺 ，以 SaaS 服務為切入點，整合供應鏈、設計、監理、金融等資源，線上搭建生態服務平臺，線下通過建設共享展廳的模式，邀請設計師、家裝公司、工長、監理等小 B 入駐，解決入駐小 B 的場地、設計、材料、管理、金融等痛點。

這 就像一家有統一貨源、同一場地、同一批服務人員和同一套 SaaS 管理系統的百貨公司，而品美通過運營人員運作整套線上線下系統，為小 B 進行訂單轉化、簽約訂單、管理訂單，從而提高資源使用率和交易效率、降低綜合成本。

品美目前通過 展廳入駐費+服務費（設計、供應鏈） 的模式營利，以裝修公司為例，入駐展廳的需交納 2 萬元年費，可以共享品美的訂單（由小 B 帶單）、展廳、設計、供應鏈等資源。

在供應鏈端，品美通過多年的行業資源積累，能夠直接從廠家拿到較低價格的建材產品，統一價格直供小 B ，再由小 B 自己決定利潤率銷售給 C 端客戶。訂單簽約後，品美負責供應鏈的跟蹤、管理等工作，收取材料採購價 10% 作為服務費。

據聯合創始人楊勇介紹，品美平臺已經簽約 100 多個一線建材品牌、20 多家北京當地供應商。在北京朝陽區已落地一間自建的共享展廳，約 1000 平方米，已招募 80 多位小 B 商戶入駐，自有設計師 12 名、簽約設計師 20 多名，每月小 B 帶單量超過 200 單，轉化率超過 30% 。楊勇稱，這一共享展廳已經實現盈利。

楊勇在分析為何選擇小 B 為服務物件時，介紹到：家裝行業雖大卻還沒有出現百億級大企業，頭部企業市場佔有率不到 15% ，85% 的市場被中小企甚至個人佔據，比如工長往往是掌握更多訂單的群體，但他們往往缺少設計和工程管理的能力，品美空間則是用資訊化手段和資源共享的形式，提高管理效率和轉化率。

品美上的小 B 屬於既合作又競爭的關係，建材統一採購價和惡性價格競爭會被清出平臺的前提下，小 B 之間的盈利能力差異在於帶單能力，客源主要包括口碑單和網單。而平臺獲客也主要依賴於小 B 帶單，這就要求平臺不斷提升平臺價值來提升小 B 客戶的粘性。楊勇坦言，目前還沒有啟動對 C 端客戶吸引和宣傳的計劃，第一步先做 B 端的賦能和轉化，第二步再做 C 端的引導和宣傳。

下一步，品美空間將通過招募城市運營商進行復制和規模化擴充套件， 楊勇提到：“對城運商的篩選會非常嚴格，不僅要有行業的背景，還要有共享的理念和成就他人的精神。”

36氪認為，家裝行業的核心痛點在於難以實現高效、高質的交付，而多主體的協同作業能否實現一站式服務，並讓業主為之買單，這其中還有許多問題要解決，比如不同主體的服務標準、設計水平、施工能力有所不同，品美的模式下如何做好品控？這或許是品美接下來會面臨的挑戰。

據瞭解，楊勇曾就職於 BCI寶利亞洲建築諮詢公司，有10多年的行業經驗。 設計總監樑雅具有超過 6 年裝飾設計行業的工作經驗， 技術總監 高正文皆為 國家 863 資訊化專案成員。 據悉，品美空間此前已經完成種子輪和天使輪融資， 現已啟動新一輪融資，將主要用於規模化發展 。