寫給奧美創意人的5封信
周俊仲，臺灣人，曾任多家公司的執行創意總監，從1993年至今獲得獎項將近800多個。這是他在臺灣奧美任職一年之後，每月寫一封信，持續半年。目的就是希望能激發奧美創意人的更多熱情，不斷成長，做出更好的創意作品。
很多人都在感慨廣告營銷已經越來越難做。頻率超高的熱點事件，讓應有的判斷和底線在逐漸模糊。在心懷焦慮、浮躁的時代，作為熱愛廣告的創意人不外外界所擾，靜下心來做點事，也許才是向上的正途。感謝murphy，讓文案與美術有機會給大家分享這些靜心寫下的心得體會。文章很長，總共是5封信，皆是murphy多年的從業心得，值得好好品讀、學習、收藏。
We sell, or else. 這是大衛奧格威的名言。因為這句話，奧美才是奧美。現在，讓我們來看看，這句話，對我們創意人員，有著什麼樣的意涵？
首先，我們先問問自己，「我們銷售，否則，我們什麼都不是」（We sell, or else.），這句話中，「我們銷售」，那是什麼意思？我們是拿著客戶的產品，挨家挨戶的去兜售嗎？當然不是！那我們是憑靠什麼來銷售？當然是有效的廣告。
那什麼是有效的廣告？有時候，有效的廣告不一定要求我們創造銷售，在絕大多數的情況下，它談的是，就溝通而言，能達到預設的溝通目的的廣告。譬如，有時，它只是告知；有時，它只是要求你改變想法；端視你怎麼設定廣告的目的和溝通的訊息（通常，是Planner提供這樣的方向和設定）。在這樣的設定下，一個成熟的創意人員，應該要能夠在創意上提供適當而正確的刺激，讓消費者因為這些刺激，而得到我們希望他們得到的結論(take-out)，而不是，在廣告上直接把這個結論當成訊息告訴他。
所以，理論上，我們只要確認我們的創意是符合策略的，那我們做的就是有效的廣告。或者說，是有效的溝通。
當然，很多時候，這樣的廣告也帶動銷售。但是，那是更復雜的事：我們必須有很棒、很清楚、而且是很正確的策略，讓創意人員知道，消費者的洞察是什麼？他的創意應該在什麼地方上用力？他的創意要解決什麼樣的問題？要做到這點，就有賴於我們對於消費者洞察、和客戶市場的瞭解。簡單來說，就是確認創意要做對的事。當創意和策略都做對的時候，我們的廣告就有銷售力。
有效的廣告、能銷售的廣告、傑出的廣告
但是，我們也看到，並不是所有的有效的廣告（當然也包括有銷售力的廣告），都是很棒的創意。我們WPP集團的ECD Neil French就曾說過：「讓我們最難堪的是，爛廣告也會有效；P & G每天都在證明這件事。」而這件事其實不難理解，因為，P & G總是做對的事情。他們花很多時間、金錢，去了解消費者洞察，並且，他們努力創造產品本身的差異，所以他只要用說明文說清楚就好了。（然而時至今日，他們也發現，產品差異愈來愈小，過去四、五年的時間內，他們在食品和化妝品上，表現已經不像過去那麼風光了）
只要做對就好？聽起來很簡單是不是？不過，坦白說，做對的事情，那才是真正的難題！光是要你去訂出單一的銷售主張（Single-minded Proposition），就包管你忙得滿頭包！更別談，在這之前，我們還得根據對消費者的瞭解，釐清廣告上要解決的問題是什麼了。不過還好，在這方面，我們固然可以有我們自己的看法；更棒的是，我們有很棒的planner來幫助我們瞭解這些背景和難題。然而，我們也必須很謙卑的承認，過程中，我們仍然可能犯錯，而給了錯誤的方向，這樣的廣告，當然是不能創造銷售的。但即便是如此，我們仍然在廣告上做了有效的溝通（因為它符合策略）。
現在，讓我們回到正題，從字義上來看：We sell, or else.當然是要求我們的廣告，要能創造銷售。但是，對我們而言，只創造銷售，那還不夠好！我們追求的是，傑出的創意，既能帶動銷售，又能在創意的水平上有傑出表現，簡單說，就是很棒的創意！當然，衡量「很棒」，國際廣告獎的獎項，是一個很好的標準。
簡單來說，有效的廣告是，創意做對（符合策略的要求）；有銷售力的廣告是，創意和策略都做對；傑出的廣告是，創意和策略都做對，而且創意做好！
所以，讓我們都誠實一點，我們會覺得大衛奧格威只是要求我們追求有效的廣告，或是有銷售力的廣告，而它可以是很爛的創意？或者，我們可以大剌剌而且毫不慚愧的說：Hey,我創意做得很爛，但我把客戶的生意做得很好？或者是，我不關心創意好壞，我只關心客戶產品的銷售好不好？還是，能創造銷售的廣告，就是好廣告？這這這……這聽起來，會不會比較像是一個不能做出傑出創意的藉口？有沒有這樣的印象，我們總是聽到那些無法做出傑出創意的廣告公司，對外這樣宣稱。
我們應該把標準提高，我們應該大聲告訴別人和我們自己的夥伴：「我們要做很棒的創意，我們要做傑出的創意，甚至，我們要做能得獎的創意！」這沒什麼不好意思的，因為我們總是確保，我們的創意在對的方向上（當然策略本身如果就是錯的，那就沒辦法了）。而且，做對且做好，我們實在看不出，這兩件事有什麼衝突之處？更何況，在創意上發光發亮，最終還是客戶受益，它幫助客戶的產品得到最多的注目度、最深刻的印象、偏好，甚至是，最大的促購力（purchase intention）。
有這麼一個實驗證明，科學家們先測量一隻跳蚤，最高可以跳到多高？他們測量的結果是，三十公尺左右。然後，他們在跳蚤上方高度二十公尺處，放置一塊板子，再讓跳蚤跳。跳蚤當然跳不過，牠總是撞到板子。這樣反覆好幾次後，再把板子移開，但這時，跳蚤卻只能跳到不到二十公尺左右的高度，再怎麼試，再怎麼鼓勵牠，卻怎樣都無法回到原來的高度了。如果我們只是把自己的標準訂在，追求有銷售力的廣告，開口閉口都是銷售、銷售、銷售，長久下來，我們就再也做不出傑出的廣告了。反過來說，如果我們永遠追求傑出的創意，銷售反而是容易達成的。而不是，追求有銷售力的廣告，傑出或得獎，是伴隨而來的，自然的事。
銷售仍然是很重要的事
我們因為追求傑出創意而成就銷售，不是追求銷售而成就傑出創意 。不要倒因為果！
要做到這點，我們就必須在滿足客戶的銷售要求之餘，再多加把勁、再多用點力，努力在創意上發光發亮！我們為客戶帶來銷售，同時也要為我們自己帶來聲譽。對客戶而言，他只要求前者，對我們而言，我們兩者都必須做到！
是的！兩者都要做到！如果你的創意很強，但卻無法創造銷售，客戶即使這次買了你的創意，下次，他就不再相信你。於是，客戶變得保守，你以後賣出傑出創意的機會就愈來愈少。相反的，你去堅持一個傑出的創意，客戶即使在半信半疑的情況下用了，銷售結果卻很好，客戶更相信創意對他生意的幫助，客戶愈來愈相信你、相信創意，你就愈有本錢去堅持傑出的創意。一個是惡性迴圈、一個是良性迴圈，長久以往，差別就很大了。
這是發自肺腑之言，不必懷疑；我們都太驕傲，驕傲到不屑說謊，驕傲到不在乎別人的看法。我們真心相信事情是這樣被成就的。相信創意的力量，所以我們成就銷售。不要再說，我們相信有銷售力的廣告了，那隻會讓我們更達不到銷售的要求。而且，事實證明，愈有創意的廣告，它能帶來的銷售，往往也愈大。
所以，沒有任何不敬，是不是，我們可以定得更清楚：
We sell (by great ideas), or else.
這個月，我們來談談「創意迷宮的出口」。迷宮出口的選擇，決定了一個ECD或是一個CD的好壞，甚至，決定了一家公司的好壞。
那麼，什麼是「創意迷宮的出口」？「迷宮」的理論源自哈佛大學裡的一個博士，理查德德，他花了幾十年的時間研究創意，並跟一家全球知名的廣告公司合作，在廣告公司內部應用這樣的方法。以下，就是他的發現：
簡單來說，創意人員在接到Brief之後，他就要負責在一定的時間裡，產出創意。而尋求創意的過程，是非常迷失、非常不知所措的，我們叫做「創意的迷宮」。換言之，當創意人員開始想創意時，他就進入了迷宮。比較特別的是，這個「創意的迷宮」只有一個入口，但卻有五個出口。
一般來說，創意人員很容易的就找到了第一號出口「平凡的」（Ho-hum，也就是So So的意思），於是，創意人員就從第一號出口出去了；這也是我們常常看到的，90%的廣告。如果，你不甘於平凡，你就要把原本從第一個出口出去的創意收回來，在迷宮裡再迷失一陣子，再多花一點時間，然後，你就會找到第二號出口「有趣的」（Interesting）。但這只是「有趣」而已，你可能還不滿足，你覺得還可以更好，你可能還有一點時間，你試著從不同的角度去訴求同一件事，突然，你看到了另一個出口，而這個出口很可能就是第三號出口「好的」（Good），或是第四號出口「傑出的」（Great）；只有太少太少的作品，可以從第五號出口「驚世之作的，不尋常的」（Spectacular）出來，而這類的作品，讓廣告創意的可能性大大提升，充滿了驚奇和想象力！
那麼，如何去確認這個創意是從第五號出口出來的？理查德德提供了三個標準：第一，它必須是屬於品牌的（Branded）；第二，它必須是單純的（Simple）；第三，它必須是很意外、很驚奇、但又很貼切的（Surprising-appropriateness）。通常，只要做到這三點，即便不是第五號出口出來的創意，也是第四號出口出來的創意了。
有趣吧？以上，就是理查德德博士的發現。
那麼，CD在這個尋求創意迷宮出口的過程，該做些什麼？在走迷宮的過程裡，CD不必是領隊（當然也可以是），但他要堅定的選一個出口站在那裡。如果，他總是站在第一號出口，那他所帶領的創意團隊的作品，很可能永遠從第一號出口出去。一個好的CD總是站在第三、四、五號出口，他在那裡，向他的創意人員招手，意思是說，到我這裡來，我在這裡。好的CD必須讓他的創意人員知道，我們追求什麼樣的創意？我們的標準在哪裡？也就是我常常說的，我們必須為自己設立高標準。
但那是很難的，需要大量熱情、毅力、還要有一些傻氣，相信事情沒有那麼糟。因為，生意和客戶通常都會在第一號出口等你，業務也是（我們奧美好多了），一些以為策略、調查可以完全指導創意的Planner更是（我們奧美好很多）。不過，正因為它難，所以它也決定了CD的好壞。
當然，一個好CD還要有監控、品管作品的能力。他必須有一些鑑賞力，他要能分辨得出來，這是第一、二號，還是第三、四、五號出口？也就是說，CD必須狠下心來，在第一和第二號出口處，放置電擊棒或捕獸夾，電死或夾死這些該死的創意人員及創意，勇敢的拒絕這樣的作品，久了，他所帶領的創意團隊就會知道，「乳酪」在哪裡？
這個道理，就是我去年底，在創意部大會裡，跟大家所說的，要把追求效率（Efficiency）為目標的「通過導向」（Approval Driven），改成以追求質量（Quality）為目標的「標準導向」（Standard Driven）。久了，我們就可以提升為，以追求快樂（Pleasure）為目標的「熱情導向」（Passion Driven）了。那時候，我相信，大家都是快樂的。
所以，一個好的CD，沒有悲觀的權利，他應該是一個無可救藥的樂觀主義者。他必須要鼓舞大家，帶領大家相信，事情沒那麼糟，永遠懷抱可以產出好作品的希望。
一個好的CD，不能跟別人說，我的創意品味、能力都很棒，但我沒有好的機會，我做不出好作品。（那通常是藉口，我總是在應徵人時，聽到他們這樣說）
一個好的CD，不能跟別人說，我的所有的客戶都很爛，所以，我沒有好作品。（一、兩個爛客戶或許是實情，但所有的客戶都爛，那就是能力或品味問題）
一個好的CD，也不能帶領大家去追求「還不錯」的作品，而是要把「還不錯」或是「好」當成最大的敵人，要殺死它們，帶領大家追求「傑出」或是「驚世之作」。因為只有這樣，我們即便不是每次都達到，也不會淪落到只是「還不錯」，或是Ho-hum，起碼，它還是「好」的創意。
最近，我們有一些人剛剛升上CD，也有一些人做CD很久了，還有一些人，正努力往CD的路上邁進，這番話，或許可以給你們一些參考。因為，我是這樣來評估CD的好壞，而這無關乎年資、經驗、當然也無關乎我個人的喜好。作品會說話的，不僅是在廣告獎評審的會場上，同時也在你的年度評估調薪上和年終獎金上。
我們很幸運，能在奧美工作。奧美的業務和策略都很棒，他們努力工作，讓我們產出很棒的創意，而且，奧美的文化向來保護創意，在這樣的環境下，如果我們還不能產出傑出的創意，那我寧可苛責創意部的人多一點。
最後，我要大家問問自己：你追求的，或者說，你平常做的創意，是一號、二號出口的作品？還是三、四、五號出口的作品？而我，總是等在三、四、五號出口，期待著，和你們相遇的驚喜。
（提供你另一個判定出口的參考：我們最重要的時報廣告金像獎，獲獎作品中，大約40%的作品是Interesting，50%的作品是Ho-hum，只有10%是Good以上的作品。而我們要做的，就是那10%的作品）
由周俊仲執掌的臺灣LB新作
這個月，我們來談談創意的限制條件。
或許有人對「限制條件」這個字眼，深惡痛絕，覺得它會阻礙了創意發展的可能，務必除之而後快。但是，讓我們換個方式看，你就會發現，限制條件，才是引領你做出不同創意的最佳導引。
在此，我不想談那些老生常談，說，創意本來就是在既有的條件下發展出來的，它當然要受到某些限制條件的規範。所以，這不是所謂的官方說法，而是，純粹的，從創意的角度來看，限制條件，能給我們什麼樣的幫助？
策略單上，想想看，你會碰上什麼限制條件？很少的預算？很趕的完成日期？很短的秒數？這些通通都是。但如果你只有很少的預算，你就會逼迫自己往另外一條路去走；也就是說，別去想大場景，也別去想懸疑的故事，甚至也沒有太多的橋段和演員，你必須把指令碼弄到最單純的地步，甚至是，一個鏡頭，故事就要結束。嘿，可是這聽起來真不錯，不是嗎？而這一切都是因為，你只有很少的預算！
讓我給你們一個例子。十一月的某天，我們接到一件工作。客戶說，他們跟經銷商談好了，產品上市一定要有電視廣告推廣，否則他們上不了貨架，但他們的預算只有五十萬，只要拍十秒鐘的片子就好了。這聽起來，像是一個交差了事的工作，因為客戶說，只要拍出來就好了。
但是我們的創意人員可不這麼想。我們認為這是絕佳的大好機會！客戶對這支片子的要求不高，他只要有片子就好（對經銷商交差）。正因為如此，我們幾乎可以決定，我們要拍什麼片子。於是，創意人員用力想啊想的，想出十幾支指令碼，再把製片找來，問他這些片子要花多少錢？把符合預算的留下來，再過濾一次，留下我們最喜歡的一支，就去提案了，而且只提一支。這支就是我們後來拍出來的，天仁玫瑰綠茶「玫瑰口味」篇。故事是說，一個年輕人，看見桌上有一瓶綠茶，於是就伸手去拿，不料手碰到瓶子的一剎那，他立刻痛得縮了回來，並把手指放進嘴裡吸吮，然後，再低頭仔仔細細的看了一下瓶子；這時，字幕浮現：天仁綠茶，玫瑰口味。一鏡到底（見附檔）。交片時，我們交了十秒跟十五秒兩個版本，客戶很開明的挑了十五秒的。他們說，十秒足夠，但十五秒更有呼吸空間，更好。真好的客戶。而這一切怎麼發生的？就是因為，我們有五十萬、十秒的限制。
限制條件會強迫你另尋出口。而這個出口往往不是別人能找得到的，因為，他們沒有這樣的限制條件。這真是好事一樁。限制條件讓你有新的思考方向，讓你從不同的觀點詮釋同樣的訴求，而這些聽起來不是很好嗎？
但如果沒有限制條件呢？（真好，我還沒碰過）或者說，條件都很好呢？預算也夠、秒數也長？
那你就要為自己設立限制條件！
譬如，你要傳達，車子泡水了。想想看，你第一個進入腦子的畫面是什麼？一輛車子泡在水裡？好，現在，給自己一個限制條件：不能看見車子泡在水裡，但要傳達同樣的意思。你會有什麼畫面？如果你想得出來，那就是新的。
再想想，如果我們要傳達時尚，但規定不能用時尚的人或穿著去表現，你會有什麼想法？（Nokia 8310的「乞丐」篇）
又或者，你要傳達電視螢幕的畫質很清晰，又不能去表現它清晰到任何細微都看得見，你又會有什麼想法？（普騰液晶電視「模糊」篇）
其實，好的創意就是在這些限制條件下尋找出口。只要你找到了出口，那往往是新的創意，是別人沒有想過的。優秀的創意人員總是對這些限制樂觀以對，甚至，自己為自己設下限制。只要想想，那些傑出的創意，跟一般的創意有多麼不同，你就會知道，他們其實都是尋求另一條路，或是另一個出口去走，而能強迫你這樣去做的，限制條件是一個很好的引導。
下次，如果你再碰到一些限制條件，先別忙著拒絕或皺眉，因為，那很可能是幫助你想出傑出創意的途徑呢。
當然，我這麼說，並不是歡迎業務人員或是策略人員，寫出一大堆限制條件來，把創意五花大綁，那不是我的本意。它還是要依循專業廣告的基本規範，諸如，單一主張訴求、相關的Consumer Insight等等。
但是我要非常鼓勵創意人員用正面、樂觀的態度，去面對限制條件。甚至，要為自己設立特定的限制條件。意思是說，你可以要求自己，我不要做什麼，或我不能做什麼。而這個「什麼」，通常是常見的，一般的，大家都這樣做的，先定下來。雖然這時，你可能還不知道，你要做什麼，但是，先決定你不要做什麼，在創意的起跑點上，你已經贏別人一大步了。
這個月，我們來談談，如何保護你自己的創意？
從好些年前開始，不斷的有人慫恿我開一堂課程，談的是，如何保護創意？當時，我只覺得奇怪。怎麼保護創意要人教的啊？那不是每個創意人都會的嗎？我是說，不是每個創意人都是拼了命地保護自己的創意嗎？但是，他們堅持，我一定有一些不為人知的，保護自己創意的祕訣，否則，我怎麼老是運氣那麼好，都碰上一些好客戶？而且，怎麼老是一些公認的爛客戶到了我手上，卻馬上搖身一變，變成好得不得了的客戶？
對耶，我老是碰上好客戶！他們願意和你對談，願意聽你說話，表達看法；當然他們也希望你聽他說，然後，共同尋求一個對他們生意最有幫助的創意！
於是，我開始想，會不會，這當中真的有什麼方法？是別人常常忽略的？以下，就是我整理出來的看法：
現在，讓我們從發想創意的步驟開始，看看從發想創意到創意完成的過程中，你能夠做哪些努力，來保護你的創意？
首先，先把策略搞清楚
很多人在這一塊，是模模糊糊、糊裡胡塗的讓它通過了。他們不知道，把策略搞清楚，對他們日後的創意發展有多大的好處。簡單來說，搞清楚策略，是確保你日後能在同一個平臺或方向上，建立你的爭辯。當然，也建立你的創意。
讓我舉個例子。2000年底，當我接手福特汽車後，第一個案子Ford MAV上市廣告，第一次提案，面對我從來沒見過的客戶們（在座的只有一個我認識）；提案時，會議桌上，我拿出了他們簽了名的策略單，問了他們一個問題：「根據這份大家都同意的策略，請大家告訴我，我們的廣告要跟消費者訴求什麼？我想確認，我們的創意，是在同樣的共識下發展出來的。」
客戶們面面相覷，不知如何響應，氣氛有些尷尬，終於，有人開口了。他說：「我認為應該是……。」說完，他的另一個同事馬上介面：「還有，那個……也很重要。」接著，另一人又舉手，說：「那消費利益呢？難道消費利益不重要？還要表達消費利益。」大家總共說了五、六個答案，但是沒有一個是正確答案。
我微笑著，等他們全說完後，我說：「同樣一份策略單，各位卻有五、六種不同的解讀。各位說的都沒錯，這些確實都出現我們的策略單上，但是，我們的創意卻無法符合五、六種不同的訴求。所以，我要請各位暫時忘掉你剛剛說的訴求重點，先聽我說……。根據這份策略單，我們廣告的訴求重點是：車子尺寸很小，內部空間卻很大。」客戶聽完後，又是一陣面面相覷……。
當然，故事還沒完。但是，從中，我們或許可以發現，釐清楚策略的好處。它是你跟客戶對話的平臺，這個平臺必須清楚、扼要、不模糊。我從來都不同意，客戶不懂策略這樣的說法。那或許是事實，但是做為一個廣告代理商，我們有義務用白話文說到讓客戶懂，而這一點都不難。最怕的就是，我們不清楚，客戶也模糊，所以大家各說各話，最後，憑靠著客戶的直覺及喜好決定創意。於是，創意成了測試策略是否通過的工具。
對於策略人員及業務，我要鼓勵他們，不要把跟策略不相關的產品資訊及訊息放進策略單裡。策略單不是產品描述，它主要是提供方向和觀點，跟這個觀點有關的，你才放進來。像是，訴求產品好吃到不行，支援點卻是：不含防腐劑？很奇怪吧！又例如，並不是每張策略單上，都要把消費利益放進來；如果這個利益並不是你的策略重點，那你這麼做，只會讓客戶混淆。他或許會期待在你的創意上，看見這個消費利益。總之，你覺得創意上不該出現的，或者不是重點的，通通把它拿掉，這麼做，會讓你自己，和創意人員及客戶，清楚的知道什麼才是策略的重點。這聽起來，是不是有一點熟悉了？Single-Minded並不是策略單中的一個欄位，而是思考的方式。不要用填空的方式，去寫你的策略單。
對於創意人員，我要鼓勵他們，對於策略單上，任何一個讓你不安的字眼，你都要想辦法爭辯、釐清，直到你安心為止。
不要打模糊戰，因為這樣只會讓你在發想創意的過程中，更加的不安，而這個不安，會一直擴大、擴大、擴大，最後形成一個夢魘，把你吞噬。
另外，策略單上，任何一個會阻礙你發展創意的要求，你都應該拒絕！像是：「這個利益支援點有三項，每一項都要清楚的在創意上表現出來……。」當然，有些限制條件，只要是合理的，你還是得接受。像是預算，秒數等等。
大體上說來，只要你在策略上弄清楚，廣告要解決的問題是什麼、廣告要溝通的訊息是什麼、對誰說話，這三項，你就可以開始做創意了。
發想創意的階段
經過一個星期以上的折磨，你終於想出了一個很棒的創意。你興奮莫名，隨後又開始擔心，萬一客戶不通過怎麼辦？天啊，那多可惜啊！嗯，於是你決定保護這個創意，為它護航。你天真的想著：啊哈！我要想出兩個很爛的創意，跟這個很棒的擺在一起，讓客戶一看就覺得它很棒！
但這通常是白痴的想法。莫非定律上說：「大便永遠會發生。」（Shit happens all the time.）客戶永遠會挑一個，往往是你認為最差的創意。這種情況屢試不爽。
不要把你的創意提案，交給運氣。你應該再想出兩個一樣棒的創意去提案。提案前，問自己一個問題：「客戶挑了哪一個創意，我會後悔？」如果有，那就把它拿掉，再想一個。要讓客戶沒有機會挑到爛創意，這才是真正保護創意的最好方式。很辛苦，但卻不依賴運氣，很實際。永遠不要相信業務部這樣的建議：「提一個安全的，或是客戶要的。」他在害你！雖然他不這麼覺得。
提案階段
提案前，先弄清楚，客戶期待什麼樣的廣告。然後再看看你的創意，符不符合他的期待。如果不符合，那你就剩下兩件事情可做，一個是改到它符合，另一個是想辦法把客戶的期待打破，導向你的創意。事實上，我發現提案時，說服客戶放棄掉原來他想象中的廣告，比說服他接受我們的創意比較好，要有效得多。
大多數的客戶在發工作給你做時，他們的腦袋中，都會有一個他想象的，廣告的樣子。那是他的孩子，就像你的創意是你的孩子一樣。提案前，你最好想想，怎麼讓客戶先放棄他原來的想象跟期待。否則，他們會在你提案時，焦慮的尋找著：我的孩子呢？我的孩子呢？怎麼還沒看見？
讓我舉剛剛的例子說明，當我說完Ford MAV的策略後，客戶說：「那消費利益呢？好開好停，難道不用說嗎？」我立刻響應他：「這個問題真好。我先讓各位看兩支片子，再來回答。」我拿出了先前準備的帶子，放給他們看。一支是MANIX 002的保險套廣告，一支是飛利浦Turbo吸塵器的廣告。MANIX 002的保險套廣告，內容是兩隻手撕開保險套的包裝，拿出保險套，套在右手食指上，繃緊，接著，套著保險套的食指去沾印泥式的墨水，最後，食指用力的壓在一張白色的紙上，蓋出一個清楚的指紋印。而飛利浦的吸塵器廣告，是一個裝著吸塵器的紙箱，兩隻手入鏡，開啟紙箱，拉出電線出畫面，接著，吸塵器轟轟聲大作，紙箱開始扭曲變形，最後，整個紙箱被吸塵器完全吸入。
看完後，我問客戶：「各位覺得第一支保險套的廣告，在說什麼？」「薄啊！」「超薄！」客戶們異口同聲的說。我接著問：「那薄的消費利益是什麼？」客戶們笑了，笑得有點淫穢。但他們還是說了：「會很盡興啊。」「很爽啊。」（這個答案出來時，我記得大家笑得真開心）「咦？奇怪，」我接著問，「怎麼你們都知道這個消費利益？廣告中並沒有演出啊？廣告中你有看到一個男人很爽的樣子嗎？」「消費利益不一定要演出的，有時候是不言自明的。為什麼？因為它演出的是，支援這個消費利益的特點和原因。」
同樣的問題，我又再問了一遍關於飛利浦的廣告。「吸力強啊！」「家裡打掃得很乾淨啊。」客戶們這樣回答。「但是，」我說，「你有看到他們家裡打掃得很乾淨的樣子嗎？」「同樣的，如果我們可以把『車子尺寸很小，內部空間卻很大』的特點傳達得很清楚，消費者也會知道『好開好停』的消費利益。」客戶們到這時，終於點點頭，同意這樣的策略。
但是，我說：「還沒，我要讓各位再看看兩支片子，然後再問各位一個問題。」我於是又把剛剛的兩支片子再放一遍（我錄了兩遍）。客戶狐疑的看著我，他們才剛剛看過這兩支片子。我笑著說：「各位都看過策略單，策略單上有一欄叫做『目標消費群』。現在，我要請各位想象一下，這兩支片子完成以前，是不是也有這樣的一張策略單，上面也寫著他們的『目標消費群』。譬如，保險套的目標消費群，寫的可能是：男，三十五歲，白領，每週做愛三次，做愛物件可能分別是……，性愛對他的意義是……。而飛利浦吸塵器的目標消費群，寫的可能是：女，四十歲，專職家庭主婦，每週打掃家裡三次……，打掃對她的意義是，她覺得她是一個好太太、好媽媽……等等。」「但是，片子從頭到尾，你有沒有看見這樣的人出現在影片中？」「為什麼沒有？因為那不是重點！策略談的是產品特點，不是人，更不是人的生活形態。」我越說越興奮，「所以，不要做夢（我確信我用的是這樣的字眼），在我們的創意中，你會看到我們的消費者，開著我們的車子，帶著全家人，享受的美好的RV生活。因為那不是我們的策略重點。重點是車子的特點：車子尺寸很小，內部空間卻很大。」
客戶大概覺得他們上了賊船。我確信他們真正同意後，才開始了我的提案。那次的提案，一次就過了。
會議中，當然也有人提出問題。但是你要知道，客戶的工作之一，就是負責提問題；他只是在盡他的責任而已（特別是，他的老闆也在場時），倒不是他真的持不同的意見。這時候，你千萬不要退縮，以為客戶拒絕了你的創意，你只要耐著性子，一一回答他們的提問就好了。很多時候，客戶提問，只是想再一次確認，這個創意是對的。所以，你的態度很重要，你的堅持跟篤定，會有助於強化這樣的再一次確認。不過，有時客戶是真的拒絕，但別擔心，你很容易就可以從他的語調和神情中分辨出來。
執行
創意通過後，保護創意的工作才真正開始。別以為，創意通過，一切就等著時間來完成它。在這個階段，你的客戶、你的執行單位，會想盡辦法，無所不用其極的，搞砸你的創意！你甚至會懷疑，這些人是不是跟你的創意有仇？
首先是導演，導演一定會想辦法改你的指令碼。他會告訴你：「Hey，我有一個很棒的想法！我告訴你……。」然後，把你的指令碼改得面目全非。如果這時，你本來就熱切的期待，導演為你的創意加分，再加上你不是很肯定自己要什麼，那你就很容易讓導演牽著鼻子走。而片子的成敗，就從此交在導演手裡了。過程中，你完全談不上片子的監控，你只是不斷的被告知，導演要怎麼執行。你只能等著結果發生。不論好壞。萬一結果不好，你能做的就是，趕緊撇清關係，說：「導演搞砸了我的片子。」
但這是錯誤的觀念。片子的成敗，不在於導演，而在於你的監控能力。導演只是一個執行者。你應該去了解導演提出來的每一個執行細節，然後把這些細節放進你的IDEA中去檢查，看看導演是不是真的瞭解了你的IDEA；如果他真的瞭解了，那他的所有的執行，都是為了凸顯這個IDEA。不要只是單獨的討論，這個執行的Treatment有沒有趣，而是應該考慮，這個Treatment是否能把你的IDEA凸顯出來。而這兩者可能是衝突的。例如，你的想法（創意）很有趣，那就不要讓觀眾把注意力，放在怪異的場景或服裝上，甚至是誇張的演出上（例子之一就是川貝枇杷膏的廣告，那個孟姜女），而是應該放在這個想法上。
不要輕易相信導演，他並不比你更懂得IDEA，他只是比你更懂得執行而已。事實上，這世上不會有人比你更懂得你自己的IDEA！不要讓導演跟你比稿，讓他單純的去執行你的IDEA。在這個IDEA下，如果導演的執行Treatment更能凸顯你的IDEA，那就接受；如果不能，或不確定，那就拒絕。事實上，沒有人能搞砸你的IDEA，除了你自己。而會發生這種情況，通常都是因為你的監控能力太差。
另外一種可能是客戶。你可能會在製作前會議上，聽到客戶這麼說：「對了，可不可以多拍一、兩個鏡頭？因為……。」或者這麼說：「如果指令碼這麼改，會不會更好……。」這時候，你要非常小心。你要趕快弄清楚，客戶這樣的要求，有沒有偏離你原來的IDEA？如果有，你要把客戶拉回來，再把原來的IDEA講一遍，然後勇敢的拒絕！如果沒有偏離，那你就要想想，這樣的要求，會不會削弱你的IDEA強度？如果會，也要拒絕。
如何拒絕是另外一個問題。原則是，不厭其煩的跟客戶一再的確認IDEA是什麼？什麼樣的執行能讓這個IDEA的強度發揮到最強？
回到剛剛MAV的例子。客戶在PPM上問：「如果，我們把前半段的七人座休旅車改成一般的房車，會不會更好？因為文案上說：它跟房車一樣大。」我說：「不會更好。因為前面的車子是七人座的休旅車，更能夠顯出我們的MAV很小，也因而更為靈活，才能有好開好停的聯想。」「那麼，」客戶繼續問：「能不能多拍一個內裝的鏡頭，讓消費者看看我們的內裝有多豪華。」「不能！」我斬釘截鐵的說：「我們的秒數只有三十秒，扣掉後面三排座椅的演出和福特的Logo，我們只剩下二十四秒；時間給前面的情節演出，已經不太夠了，你即使是拍了，也放不進去。更何況，我們是一鏡到底，也沒有機會讓你看到內裝；而且內裝的豪華也不是我們的重點。我們的重點是，車子很小，內部空間很大，而內部空間很大這點，我們也已經都同意了，我們用『它能坐七個人』來表達。」客戶拗不過，終於同意照原來的指令碼拍。
拍攝前，你最好一定要做到一點：確認創意和方向只有一種可能。不要在有很多種可能的情況下，去拍攝你的指令碼。那隻會搞死製片公司，同時讓客戶在後面交片時，改指令碼改得亂七八糟，或是四不像。如非必要，也不要輕易答應客戶，你會多拍一、兩個不同的鏡頭跟演出，因為多拍一、兩個，就是意味著，它會分掉你其它鏡頭的拍攝時間，而你可能因而無法把其它的鏡頭拍好。
如果這些辯解跟說詞都無法讓客戶打消多拍的念頭（不管是創意方向的偏離，還是削弱了創意的強度），那麼，要客戶多付錢，可能是一個不錯的殺手鐗。通常，客戶只要一聽到要多付錢，大多會放棄（交片時，這也是一個很好的，保護創意的方法）。但如果客戶願意因此多付錢，那就表示他認為這個很重要，也很堅持。這時，你就應該退讓，先拍，然後在交片時，再想辦法說服他。
故事繼續發展，我們在PPM時，問製片公司，他們打算怎麼拍？他們說：「我們在棚內拍，林口阿榮片場，K棚，最大的。」「棚內拍？高度夠嗎？」我立刻問。「放心，」他們說，「我們量過了，沒問題。」我問：「那柏油路面呢？」「我們鋪全新的。」「新的柏油？」我說，「那很黑耶，乾的跟溼的柏油，兩者不容易分辨出來。」他們說：「我們會用石灰粉鋪上去，做成乾乾的樣子。」「石灰粉？」我越聽越不放心，我覺得造假的成分太多，不容易全部都做得很好，「那會像嗎？」「放心啦，包在我們身上。」他們這樣說。我忍不住又說：「你們怎麼執行我管不著，反正，我要求最後的結果要很真實，是真的柏油路面，日晒雨淋的那種，灰灰白白的，雨天過後，因為被車子遮住，而跟旁邊雨淋過後，黑黑溼溼的柏油，對比形成一個乾乾的印子。」「知道了，沒問題。」他們說。
片子拍出來，車子的動線和演員的演出，秒數的控制，都沒問題；唯一的問題是，柏油路面假到不行。我看著製片公司，問他們怎麼辦？他們嚅嚅的說：「或許可以進後期，用計算機再修修看？」我判斷，這不可能達成，拍的素材已經不好了，再修也是白搭。我要求他們去馬路上補拍柏油路面，乾的跟溼的，通通拍回來，然後再進後期，一片一片的貼上去。我還去跟客戶借了一輛車，拍車輪壓過，水花濺起來的鏡頭，也用後期貼上去，以增加片子的真實感。
還好，那時離交片還有一段時間。我們沒日沒夜的做，後期一格一格的貼，最後終於做到我們都滿意為止。交片，倒是沒有碰上多大麻煩。客戶滿意得很，說，這是有史以來福特最好的片子。（見附檔）
交片時，我要叮嚀各位，不要去交一個你會後悔的版本。你甚至不應該讓客戶有太多選擇，有時，只交一個版本並沒有什麼不對。如果你覺得不安，把其它的版本帶著，但不要先給客戶看，真的不行，再拿出來，告訴客戶，你嘗試過這麼多版本，為什麼你推薦的，才是最好的。
另外一點，也是最重要的一點：想辦法要求製作公司，做到你滿意為止。不要妥協，如果你一開始的要求從來沒變過，那製作公司就有義務達到你的要求。要求執行達到最好，這並沒有什麼不對。不要不好意思，也不要想做好好先生，這些都是你搞砸創意的重要原因。
當然，我這裡舉的例子都是片子的經驗。但是應用在平面上，一樣適用。
另外，我想說的是，一個人再怎麼努力保護創意，都不如一個重視創意的公司文化來得有效。我們很幸運能在臺灣奧美工作，奧美文化向來保護創意；碰上難題時，我要鼓勵你們，尋求其它人的協助，不管是業務或是你的老闆，我相信他們一定都會支援你，為保護創意而一起努力。
最後，我要大家都想想，保護創意前，我們該做些什麼？
先想出一個很棒的創意！
奧美！一塊閃閃發亮的招牌！從20年前，一直吸引著臺灣地區最優秀的人才進駐。輝煌的紀錄、顯赫有名的人……，的確，在臺灣，提到廣告，大家第一個想到的，就是奧美。我記得，當我還是小朋友時，大家只要一聽到要跟奧美比稿，就沮喪得不得了；或是，只要一看到好一點的廣告，就直覺認定是奧美做的。那個年代，奧美就是廣告業的標竿，永遠為業界帶來新的作法、新的思考。
也許是因為這樣的歷史，印象中，奧美人總是驕傲得不得了。他們走路有風，用鼻孔瞪人。每隔一段時間，我們就會聽到：奧美又Fire掉哪一個客戶了。不消說，奧美開除的，一定是爛得不得了的客戶。那時候的我，對奧美充滿敬畏之情。一心想進奧美。
1993年，我得到一個奧美面試的機會。面試我的創意總監說，我的作品不夠好，但邏輯性的垂直思考很清晰，很適合做業務人員，創意人員不適合我。言外之意是，我根本不是做創意的料子。我在心裡直罵：「放屁！放屁！放屁！」想來，我當時的臉色是很難看的。
我覺得受到了屈辱。從此打消了進奧美的念頭，並且立定志向，一輩子不進奧美，要在奧美外面擊敗它、超越它。
沒想到，2003年的8月中，十年後，我還是進了奧美。
進奧美后，我發覺，我們奧美人還是驕傲得很。我們嘴上不說，但我知道，我們還是覺得自己是最棒的。那時候，奧美其實是處於谷底的階段，獲獎創新低，人員短缺，作品也不精彩，客戶滿意度也不高。真的是很難理解，為什麼我們還這麼驕傲？對於外人或新來的人，開口閉口都是：我們奧美如何如何……。或是：我們奧美不會這樣……。真的不誇張，那怕是早進來三個月的人，都會對新來的人這樣說。坦白說，我覺得奧美人不容易接受新的觀念、新的作法。因為，它的傳統跟歷史，太容易讓人驕傲。任何新的作法，新的想法，都容易被視為對傳統奧美價值觀的挑戰。
但真正能讓奧美向上提升的，卻是那些挑戰奧美的人。我們還不夠好，從過去到現在，一直都是。我們太專注於檢視奧美內部，而忘記看看外面的世界。事實上，如果我們認真看看外面的世界，我們就會知道，我們其實不比別人好多少，或者說，強多少。在臺灣，我們是最好的廣告公司，但在大中國區呢？在亞太區呢？把眼界放寬，我們就容易看見自己的不足。比起那些表現傑出的新加坡人、泰國人，我們還是差人家太多太多。
或許，我們應該常常說：別人如何如何……，而不是，我們奧美如何如何……。多看看、多想想別人的長處，總是錯不了的。
當然，奧美人在其它的方面是很可愛的。例如，奧美人很有紀律，不管你在什麼職務，奧美人總是不吝給予這個職務應有的支援。而且，奧美人很正直，比起那些常常勾心鬥角的大公司，奧美人顯得可愛得多了。最棒的是，根深蒂固的文化，讓奧美人毫不保留的拼死保護創意，這點，在其它的公司，是很少見的。
奧美要進步，就需要更多挑戰它的人。目前，我們雖然做得不錯，但是，離我們想要達到的目標：兩岸三地的第一名，亞太區的前二十名，我們還有一段差距。兩岸三地的第一，不難達成，但亞太區的前二十名，我們就需要更努力，而且是很努力很努力！
今年初，我們前往泰國芭達雅參加、觀摩2005年的泰國亞太廣告獎（AdFest），我們的成績不錯，拿下了兩銅、兩入圍獎的成績，是臺灣地區唯一獲獎的公司。但是讓我感到高興的，並不是我們的表現，而是，我看到了一些參加觀摩的人，回來後的反應，都是：我們還不夠好，我們要更努力。以致於接下來的ONE SHOW廣告獎佳作（Merit）、CLIO廣告獎銅獎，大家都沒有太多的興奮之情。這是個好的開始，今後，如何開啟大家的眼界，引領大家追求更高的標準和榮譽，關係著我們奧美能不能成為亞太地區頂尖的廣告公司。
如果，我們都能夠謙虛一點，承認自己還不夠好，那麼我相信，一天一天、一年一年的，我們總會到達我們想去的地方。
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