爆火的便利店，要如何擁抱新零售？
時下，伴著新零售的熱風，各路玩家紛紛開啟了對線下門店的爭奪，種種零售新業態也相繼問世。然而，人們的注意力過多地被生鮮超市與無人零售吸引著，卻不知另有一股線下勢力在悄然崛起，並儼然有成為零售新風口的態勢，那就是便利店。
究竟是什麼造就了便利店的崛起？在回答這一問題之前，不妨先來了解一下便利店是個啥。
方興未艾的便利店市場
便利店，顧名思義，是以滿足顧客便利性以及應激性需求為主要目標的零售業態。
根據日本經濟產業省的定義，便利店指的是以販售加工過的食品飲料為主、面積在30~250平方米之間、營業時間每天達到14小時以上的零售商店。在我國，參考中國國家標準化管理委員會的描述，便利店在選址、目標客戶、規模、商品種類、服務功能等維度的具體要求如表1所示：
可以看到，不同於其他零售業態，便利店面積小、單品少、服務半徑短，以滿足便利性需求為第一宗旨。正因為具備這些特性，便利店才能在時間、空間與購物上給予消費者極大的便利。
便利店零售業態起源於美國，興盛於日本、中國臺灣等地。對於中國內地居民來說，尚且還是一種較為嶄新的商業業態。
不過近年來，便利店的發展勢頭極其迅猛。國家統計局資料顯示，2013~2016年間，便利店門店總數增長速度始終為正，且明顯高於百貨店、超市、大型超市等其他零售業態（參見圖1）。
此外，根據中國連鎖經營協會與波士頓諮詢公司聯合釋出的《2018中國便利店發展報告》，2017年，我國便利店行業整體增速高達23%，市場規模超過1900億元，門店數已超過10萬家，其發展勢頭可見一斑。不過從單個便利店覆蓋人數來測算，我國還遠未達到日本的水平，即平均約2300人擁有一家便利店，但這也恰恰暗示著國內便利店市場的前景可期。
事實上，按照其他國家的發展經驗，人均GDP的提高與便利店發展有著內在的正相關關係（參見圖2）。就我國來說，2011年~2017年，人均GDP實現了從5000美元到將近9000美元的提升，這剛好迎合著國際經驗上的便利店迅速成長期。
與此同時，我國城鎮化水平的不斷提高增加了社群和商業區的數量，極大地擴大了便利店的市場容量，密度不斷提升的人口環境也讓更多地區滿足便利店的經營條件。綜合考慮，我們有理由相信，在可預見的未來，便利店極有可能會迎來一段較長時間的黃金髮展期。
便利店緣何異軍突起？
綜合來看，便利店之所以能夠成為線下零售行業的新亮點，是因為其具備以下三個特徵：
第一， 空間與時間上的極致便利。
隨著我國相當一部分人群工作節奏的日益加快，不少原本可以用來逛街消費的時間被嚴重壓縮，人們的消費趨勢愈發呈現出一種碎片化特徵。此時，“便利服務”就顯得尤為難能可貴。而便利店所具有的空間與時間上的便利特徵，與追求“購物便利”的新興消費群體之間存在著天然的契合，這表現為以下兩個方面：
（1）空間的便利性：更加貼近消費者，距離一般在500米以內，步行5~10分鐘可達；
（2）時間的便利性：提供“Any Time”的購物方式，營業時間長達16~24小時，全年無休；同時，實行進出口同一的服務檯收款方式，避免了超市結賬排隊的尷尬，付款時間只需要3分鐘。
第二，精選品類和豐富的服務內容。
可能是受限於店面面積的緣故，每家便利店的SKU通常只有3000左右，遠遠少於超市和電商平臺（沃爾瑪、家樂福單店SKU約2萬~3萬，主流電商SKU通常都有數百萬）。然而，便利店的商品品類完全是經過精挑細選，無論是外賣鮮食、生活必需品還是應急性商品，幾乎都涵蓋了顧客生活所需的方方面面。同時，店內商品雖少，陳列卻簡單明瞭，使得顧客能在最短的時間內找到所需的商品，這便進一步強化了其“便利”的屬性。
便利店雖然商品品類不多，但能提供的服務卻不少。以我國臺灣的便利店為例，其所能提供的服務涵蓋了金融、影印傳真、快遞、郵票和明信片、垃圾處理、乾洗、新能源汽車快速充電等諸多領域，這不僅增加了便利店的利潤，大大提高了顧客的流量和粘性，進而帶動其他商品的銷售。值得一提的是，不同路段的便利店還可以針對周圍人群屬性採取商品和服務精準定製的策略，從而進一步增強客戶粘性，提高利潤。
第三，業態可複製性強，可替代性弱。
由於便利店門店面積小，因此新開一家店的成本要遠遠低於一般的商超。再加上其較少的SKU以及靈活的網點鋪設，使得便利店擁有極強的可複製性。同時，便利店的便捷服務與密集布點使其難以被其他零售業態所取代。比如說，商超、雜貨店或許在價格上有優勢，但卻因無法提供便利店特有的便捷與多元化的服務而顯得吸引力不足。
也正因為以上種種，當前各路巨頭與資本已經開始重視便利店，Today、ofollow,noindex">閃電購 、便利蜂等新型便利店先後獲得紅杉等資本方的鉅額投資，而蘇寧、阿里等零售巨頭乾脆自營便利店。
整個市場一片繁榮，好不熱鬧。
便利店要如何擁抱新零售？
儘管便利店的經營模式有著百般利好，但在當前的新零售浪潮下，傳統便利店的一些弊端也不可避免地暴露了出來。除了要面對經營成本的上漲與其他零售業態的衝擊外，國內便利店至少還有以下兩個痛點亟須解決：
一方面，與網際網路尚有距離。國內不少便利店的主要發力點側重於線下，但線上仍屬薄弱。與此同時，便利店通常較少為顧客建檔，而店中的顧客多為即買即走，故商家不能有效地同消費者建立聯絡。如此一來，即便店內有促銷活動或最新商品資訊，消費者也無法及時獲悉；而消費者畫像的模糊，同樣對便利店進一步滿足消費者購物體驗造成了制約。
另一方面，供應鏈管理較為薄弱。相比連鎖超市，一些個體便利店的單店採購體量小，他們更傾向於自己到批發市場進貨或由小批發商送貨上門，通常難以爭取到較好的資源和服務，由此在供應鏈上處於劣勢地位。這便讓個體便利店的經營在行業競爭中要承受利潤微薄與業務流失的雙重壓力。
既然如此，便利店應如何轉型來擁抱新零售呢？
2017年的《便利店行業研究報告》，給出了這樣一個公式：“便利店新零售=全渠道融合+自建倉配+新技術+新金融”。從這一公式延伸開來，或許便利店的轉型升級可以從三方面著手：
首先，加碼商品與服務的內容及質量。
新零售的核心在於一切以消費者為中心，那麼從國內便利店的角度看，完全可以效仿日本與臺灣的做法，不斷加碼商品與服務的內容及質量。舉例來說，商品方面可以提高生鮮食品的佔比，同時通過完善店面設計、豐富服務領域等手段來增進消費者的購物體驗，比如在店內擴充餐飲區域與咖啡區域，為消費者提供除了購物以外的生活性服務等。
其次，推動便利店與線上的融合。
一方面，可以加強同線上電商的合作，藉助電商龐大的使用者活躍和消費資料來為便利店的選址、選品、陳列、物流路線、支付、訂單分揀等環節賦能，並基於資料來分析各個社群不同人群的消費偏好，實現庫存優化；另一方面，便利店應推動數字化經營，真正將自身打造為名副其實的線下流量入口，從而在反哺線上、資訊互通、降低成本等方面實現突破。目前蘇寧小店、天貓小店採用的就是便利店融合線上的模式。
最後，打造高效供應鏈。
採用全渠道商業模式加自建倉配，並利用大資料與人工智慧等新技術的加持，構建一套完整的供應鏈資訊系統，實現倉儲、訂單、顧客、交易等環節的統一管理。同時，充分依託線下渠道的網點優勢，將自身打造為“購物點+物流中心”，不僅可以節約成本，提高物流速度與質量，讓消費者在最短的時間內即可獲得商品，還能使服務範圍更加精準清晰，從而便於開展售後增值服務。