騰訊的“養成遊戲”
【聽楊姐說】
“騰訊如果真的要做什麼，勝算還是比較大的。”一位創業公司的董事長最近在談及自己公司和騰訊下一個階段合作時候，這樣說道：“你看看全民K歌就知道了，K歌社交這塊是不是後來居上現在穩坐頭把椅？其實騰訊做產品的能力是很強的，關鍵看他們是不是真的要做，是不是能堅持下來。”
就在一個星期前的9月30日一早，騰訊公佈了又一次組織架構調整的方案。在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，既保持深耕垂直領域的優勢和特點，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又在試圖發揮聚焦融合、平臺效應，複製文學和音樂的成功模式，而新成立了“雲與智慧產業事業群（CSIG）”、“平臺與內容事業群（PCG）”
就在此後的幾天裡，騰訊音樂娛樂集團向納斯達克遞交了招股說明書——這個騰訊養了近十年的音樂業務正如閱文集團（港股程式碼00772）一樣，也要獨立分拆步入資本市場。
注意，姐認為這些事件之間不是孤立存在的，而是有很大關聯的！
騰訊此次集中火力要做的2B和大內容版塊，是否會效仿閱文集團和騰訊音樂娛樂集團也走上獨立IPO的路？我們無從知曉，但顯然，騰訊不是一家拍腦袋的公司。
這正應了某位基金經理的話：微信的威力還沒釋放，小程式正在持續發酵，真正的高潮還沒到來，騰訊每個成功的業務都是幾年持續打磨的結果——剛開始一些產品體驗可能會沒那麼好，但是騰訊會持續迭代，不知不覺中就會慢慢超越對手，這是一家喜歡玩“養成遊戲”的公司！
蓄謀已久
2B業務的核心是騰訊雲，而騰訊雲要獨立出來的風聲，早在兩年前就已經是該業務線“公開的祕密”。
是的，騰訊雲的前員工蔣金金（化名）在2016年進入騰訊雲，果斷加入這個團隊的她和很多人一樣，都認定騰訊雲必然要從SNG中獨立出來成為一個單獨的事業群，去面對2B市場。
事實上此後她所經歷的也證實了這個猜測，騰訊雲在集團內部享受著優待：資源豐富，人才濟濟——騰訊雲聚集了騰訊內部很多優勢人才，資歷在十年以上的好多，甚至有十五年工齡的元老。吸引各路能人聚集於此的不外乎兩個原因：騰訊雲當時是大家眼中的“肥肉”，業務極具成長性，一旦分拆獨立出來，職業上升空間也非常巨大！
可惜，她沒能熬到今天，就離開了。如果能等到進入今天的“雲與智慧產業事業部”，那等待她的將是多少機會？
注意，這是2016年的事——兩年後的今天，騰訊果真正式宣佈，將騰訊雲和很多2B的團隊組合在一起，成立“CSIG”事業群。
與此同時，另一個最大的變化就是：拆分了SNG、MIG、OMG三個事業群，將其中的業務分為兩部分，一半做2B的業務，一半組合成“大內容體系”。
那麼這個調整的背後，邏輯又是如何呢？
根本原因：2C戰爭結束
在楊姐看來，在阿里“來往”失敗和微信使用者達到7億之後，中國移動網際網路2C市場的競爭其實就已經結束！而對於騰訊來說，未來的發展方向其實也沒啥選擇，無非就是幾個：
第一，2C市場的清理掃尾工作 。
微信繼續建立“連線”每個使用者的通道。坦白地說，一方面，其實2C這塊市場已經進入增量緩增長階段，微信已經擁有10億使用者，另一方面，如此體量其他公司短時間內想要超越也絕非易事。
其實，馬化騰說的那句“紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路”已經夠委婉地表達了這個意思——楊姐解讀一下，這不就是在說，針對C端使用者的消費級市場只是騰訊以後慢慢收割的事了，在微信建立了通向每個中國人的通道之後，無非就是往上疊加業務而已。
所以，2C的市場已經穩固之後，接下來不就只能去拓展新業務，“擁抱”產業網際網路2B了麼？
第二，進軍2B市場！
以騰訊云為核心，去廣泛承接2B和2G的業務。基於這個大方向，我們所以在2017年上半年經常看到新聞，騰訊一分錢中標某政務雲……小馬哥也多次親自站臺出席跟政府有關的合作。在這個方向的背後，是未來的大資料、AI驅動邏輯。（字數太多了，這裡就不展開了）
第三，垂直行業縱深佈局，複製文學、音樂模式！（當然，目前還沒有任何會拆分的跡象，但是必須容許楊姐推理啊——人類失去猜測，世界將會乏味！）
一度，騰訊遊戲是否能拆分獨立上市，曾經一度是業界討論的焦點，最後被小馬哥公開否認後才消停。
不過，衍生出來的IP文創已經由閱文集團領銜闢出了一條上市之路，養了近十年的音樂娛樂集團打從一開始重金與四大唱片公司合作的時候，其實就已經想好了高舉高打的戰略：通過版權資源儲備和“高築牆，廣積糧”策略低調發展，慢慢養成頭部地位後去資本市場IPO。
沒錯，就在《騰訊沒有夢想》一文發表的前後兩個半年中，騰訊孵化出的兩大業務全部跑在了資本市場的路上，閱文集團已在香港成功上市，而前兩天遞交招股說明書的TME集團，也獲得了一系列投行的看好。
看起來，這兩者都是圍繞騰訊的“泛娛樂”戰略衍生出來的“副業”，他們的成功模式絕對可以複製——騰訊顯然也認為以平臺化思路來“孵化”業務更具優勢：而此時此刻，騰訊的所有業務中，早在十年前就開始培育的廣告業務顯然是接下來的又一個重點。
但此前有個唯一的挑戰，就是流量和內容沒能理順，流量散落在MIG和QQ、QQ空間裡，內容則更散，存在於不同的事業群裡，難以形成聚合效應，溝通成本也很高，所以此次除了2B的調整外，主要就是要幫助大內容版塊理順組織架構與生產力之間的關係。
現在，讓我們把視角接著回到2B：這次騰訊組織架構訊息傳出以後，有一種質疑聲音是，騰訊2B的夢很可能很難實現，理由是騰訊缺乏2B基因。
2B的基因
按照一些所謂的“被威脅論”說法，騰訊本輪調整皆是“被迫”：遊戲業務被監管部門打壓，外部還有某條的威脅，抖音超過了微視，布拉布拉布拉……然而，在楊姐看來，這些猜測顯然只是從表象上來看問題，且也沒聊到點上！
這背後，其實一個最為關鍵的問題是，騰訊做2C的是否能做好2B的業務？
在楊姐看來，雖然騰訊看起來2B是新手，但其實2C是2B業務非常重要的基礎！
首先，服務好C端使用者後再去做B端的生意，早有先例——微軟、facebook等等，甚至，C才是吸引B的最佳利器！
1995年亞馬遜創立的時候做的也是2C的生意，也沒有2B的基因，但你看看今天的亞馬遜，不正是因為開始賣貨給C端使用者，然後平臺上聚集了B端中小企業，亞馬遜的雲生意才逐步發展為今天的業界楷模？
且剛不是說了麼，騰訊的QQ和微信兩大利器最大的意義，就是給每個使用者鋪了一條直達的通道。PC時代是QQ，移動時代是微信。所以，沒有2C，就更難有2B——B端的客戶都是衝著C端去的。
其次，基因都是可以培養的 ——2003年淘寶成立的時候又有什麼基因？當然是阿里巴巴B2B的基因，結果後來淘寶還不是培養出了服務C端的基因？
如果再跳脫出此次的架構調整，其實微信裡的小程式早就在服務小商家，他們在微信裡開店不就是典型的B端麼？如果說阿里巴巴有服務B端的基因，那麼這些微信生態企業也早已經形成一個龐大的獨立體系。
再說說小程式裡的搜尋，未來當企業都在微信搜尋裡投廣告的時候，微信不是也在服務中國的中小長尾廣告主麼？難道這個不算B端？
而騰訊執行董事劉熾平也曾在員工大會上表示：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
第三，本次調整的核心：從產品發展思維到平臺思維！
縱觀騰訊架構調整的歷史，你會發現每個階段的歷史任務都是不一樣的：此前騰訊第二次調整，是按照產品劃分，為的是讓組織架構適應每個產品的發展特點，讓每個產品都能夠得到極大的發揮空間，從而成長為該垂直領域的頭部產品。
這個目的顯然已經部分達到了，騰訊視訊、應用寶、QQ瀏覽器等等產品，都成了戰略級的產品，並且已經穩定發展。然而 單一產品與平臺相比是沒法直接競爭的，而接下來，騰訊就是要把產品做成平臺，來獲得更多的優勢和競爭力。
看看騰訊雲，其實騰訊雲可以算是集結了騰訊近20年的前沿網際網路技術與服務經驗，而且還拿到了騰訊遍佈全球的資料中心基礎設施以及數千人專業團隊。
從業務發展來看，騰訊雲最開始也是通過騰訊遊戲、視訊領域的行業老大地位，從垂直行業入手，但很快，業務就擴充套件到金融、電商、交通等192個業務場景。
除了在遊戲和視訊直播領域常年盤坐頭把交易椅，騰訊雲在金融領域也有一定建樹，其合作客戶已經有150多家銀行、40多家保險公司、20多家證券公司，以及幾千家網際網路金融公司。
甚至，騰訊雲開始反向輸出——整合了騰訊大資料和雲端計算能力，與銀行、證券、保險、消費金融等機構合作，面向個人、商戶輸出科技能力。
接下來是什麼時代——AI啊！
從給騰訊雲的“裝備”上就能看出騰訊對這個雲業務有多重視——不僅給騰訊雲配備了騰訊AI Lab、優圖實驗室、微信AI團隊等內部頂尖AI團隊，而且還開放了騰訊在計算機視覺、智慧語音、自然語言處理等方面的優勢人工智慧科技能力和一流演算法支援，藉此來幫助騰訊雲與各行業的業務場景相結合，開發行業級定製化智慧解決方案。
所以，衡量騰訊此次調整是否能夠到位，“標準”應該是執行力是否能夠到位，新的架構下生產力能否得到解放，工作效率是否能夠提升，成本能否下降——至於有沒有基因，根本不是決定因素。