頂級諮詢公司的歪門邪道

頂級諮詢公司在這幾十年的排名一潭死水落在MBB之上（Mck, BCG and Bain），排名之固定而產生了有一道燒腦的頂級諮詢思維實驗：BCG請Mck做專案，如何能打敗Mck成為諮詢界的扛把子。這個專案的死結在於，無論專案結果如何都能推導到失敗。

不過這也印證了商業界的一個定律：追隨者幾乎無法用領先者的打法將其超越，這種顛覆往往只能依賴門內君子的自我顛覆或者門外野漢的不按套路出牌。

率先走出套路的是Bain，早在1984年就成立Bain Capital，從賣人血饅頭賺錢走向了靠錢掙錢的人生巔峰，和Mck及BCG的競爭已經完全不在一個維度，而且Bain的諮詢業務很多時候也是在為Bain Capital服務來提供命中率。

作為一個特別愛胡思亂想的BCG前顧問不得不為老東家著急，因為我不想當2B校友（=排在第二的BCG校友）。

而如下之怪象撩動了我心中的狂想曲，話說我在BCG的第一任老闆曾經因為我太離經叛道給我下過逐客令的威脅。BCG有個網際網路校友群，就是離開BCG加入各網際網路公司的校友微信群，基本上每週都有新人因為離開BCG並投身網際網路公司而入群，每個新人都要發紅包，金額之巨大讓我現在吃酸奶已經不用舔蓋。然而一打聽MBB都是類似情況，諮詢顧問們都在蜂擁離開去到各類網際網路公司和創業公司，號稱某些年份的離職率高達30-40%，令諮詢公司的大趴們扼腕痛惜。

於是我就想Bain靠搞錢穩穩守住了3B的位置，我們BCG能不能靠搞人走向1B的巔峰。

模式升級為：BCG定位為職業教育大學，從諮詢顧問的“只賣人天”到“先賣人天再賣人”。核心是將諮詢顧問的招聘轉換為招生、培養和畢業，即新人進來的第一天就是為兩三年之後的高飛而準備。於是BCG類似於經紀人一樣挑選最優秀的畢業生加入，並利用其強大的培訓體系提升顧問的各項技能，同時讓其參與各類專案來獲取實戰能力，專案仍然保持從客戶按人天收費的優良傳統。待諮詢顧問瓜熟蒂落可出臺之後，憑藉BCG平時與各類公司建立起來的合作關係，幫助顧問們聯絡好下家並收取獵頭費。真的是走向了“被賣了還幫人數錢”的資本主義極致模式。而只有極少數的人走合夥人路線，類似於高校的Faculty。

這個變化看似天翻地覆，但其實現狀就是這樣，只不過諮詢公司們扭扭捏捏不願擺在檯面上，獵頭費被別人拿走。而定位一旦改變，諮詢公司的心態也就順了，猶如學校絕不會因為學生畢業離校走向社會而惋惜，反而會為其踏上各種霸道總裁的路途而擊節叫好。況且BCG還可憑藉在Boston的天然優勢，與Harvard及MIT並稱為波城三霸。招人、育人和用人都更加放飛自我。

也許會有人質疑每個人的獵頭費太低價，但是這其中可以有許多擴充套件模式。

首先，獵頭費可以考慮創業公司的股票，現在一些專門服務於創業公司的營銷諮詢公司就是這麼做的，幾年下來發現最大的收益來自於服務費換取股票獲得的增值。其次，獵人的範圍可以擴充套件到整個MBB甚至諮詢界或者投行投資，反正這個圈子大家曾經都是同學或同僚，但是以前挖其他諮詢公司的人來自己公司總是彆扭，現在挖他們去跨界，眼不見心不煩就不用那麼顧及吃相了，業務範圍一下子翻了幾倍。還有，客戶留存率很重要，要成為每個諮詢顧問的終生職業顧問，他們的每次跳槽都可以參與。特別是隨著校友職位的提升，碰到一個CXO的職位需求，開張吃三年。最後，輸出這麼多人才之後逐漸建立起校友網路，“潛伏”在各個公司的校友們都有招人需求可以很容易提供獵人訂單給老東家，還可以拓展到諮詢專案需求來鞏固主營業務。最後，說不定還能搞幾個成功校友回來捐款，好歹可以把辦公室的名字賣給成功人士。

最後的最後，盈利性培訓機構是有可持續收入的，但是諮詢公司是專案制而基本沒有。因此前者能上市，外有阿波羅，內有新東方，好歹混個40倍PE；而後者上市艱難，成功者也是以IT外包服務來衝收入。

以上暢想有不少扯蛋的部分，但初衷是讓諮詢公司重新思考自己的核心競爭力並如何將其變現和創造更大的社會價值。這麼多年，商業社會變來變去，但諮詢公司的核心競爭力還是在人：吸引人、挑選人和培訓人。換一個角度，或許海闊天空。

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