避免員工挫敗感、激發內驅力的5個舉措
壹
從恆河猴實驗說起
1949 年的一天，哈洛（威斯康星大學心理學教授）和其他兩個同事找了8 只恆河猴進行為期兩週的有關學習行為的實驗。
他們希望測試這些體重不超過14 公斤的猴子面對挑戰性任務時的應對能力。他們設計了一個如下圖所示的簡單裝置。要解開這個裝置需要三步：拉出立銷，解開掛鉤，掀開有鉸鏈的蓋子。他們把這個裝置放在籠子裡以觀察猴子們的反應，很快，奇怪的事情發生了。
猴子們自然而然的開始專心致志地玩起這個裝置，不解開就不罷休。很快，它們就學會了。到第14 天后，它們非常熟練，解開裝置速度也非常快。在2/3 的情況下，都能在60 秒內解開。
也沒有任何刺激（外在激勵），沒人教，成功開啟裝置也沒有任何食物或情感上的獎勵（連一點點掌聲都沒有）。猴子們玩得不亦樂乎。Why ？哈洛當時百思不得其解。
後來，哈洛意識到：完成任務取得的成績是一種內在獎勵。 猴子解開裝置僅僅是因為它們發現這麼做很好玩，因為它們喜歡這麼做，而這項任務所帶來的愉悅感就是獎勵。
更有意思的是，
當哈洛用葡萄乾來獎勵
猴子解開裝置的行為時，
奇怪的現象再次出現：
猴子們犯的錯誤卻越來越多，
裝置解開的次數也有所減少。
外在獎勵會削弱內在獎勵的作用。
前不久，我的朋友劉總和我吐槽他的一位中層下屬無論怎麼使勁推著這位下屬往前走，他就是一動不動。每次重點專案事前溝通的時候，這位下屬都會承接得非常好，拍著胸脯表示會全力以赴，表現出很強的積極性！可是每到專案關鍵節點的時候，工作結果就是交不出來。劉總非常苦惱，好幾次和這位下屬進行一對一交流，希望他可以改觀，但是成效並不理想。顯然，劉總的這位下屬失去了開展某些工作的內驅力。
貳
員工的挫敗感
後來我和劉總進行了深入交流，發現原來他的這位下屬負責的部門由於ofollow,noindex" target="_blank"> 業務轉型 ，已經進入一個新的技術領域，原有的技術內容需要大量更新，這些新的專案對於他而言都是一種不小的挑戰，需要投入時間進行學習。好幾次都是在關鍵節點的時候，他沒能挺過去，結果不理想，從而產生了挫敗感，失去信心和動力。
挫敗感每天都會產生，幾乎能影響到每個人。例如一位新提拔的管理者非常期待在管理崗位發揮價值卻面臨很多官僚機制，或一位非常期待把工作做到盡善盡美的員工卻得不到管理者的授權，或是一位銳意進取、努力創新突破的變革者卻不得不面對其他部門的掣肘。
當人們希望尋求某種自我滿足卻無法實現時，就會出現負面情緒。挫敗感正是人們在此情形下一種常見的情感反應。受挫者的心中都有一個希望達成的目標。他們想要成就一些事情，但在付出努力的時候遇到了阻撓。一般來說，期望值越高，或者遇到的阻礙越大，產生的挫敗感也就越強烈。如果一個人處於挫敗的負面情緒中，他就很容易漸漸失去內驅力。
面對挫敗感，員工的三種反應
一是突破。
一些高度敬業的員工，在面對挫折時，會選擇通過努力找到克服障礙的方法。通過主動調整自己的工作安排，最終實現目標，從而突破和跨越了自己的挫敗感。
二是氣餒。
長期的四處碰壁會消磨掉員工的意志，從而會產生負面影響。他們會認為，把自己的時間都花在“ 全力以赴地工作” 上並不值得，於是不再努力。
三是徹底決裂。
還有些員工，可能會毫不猶豫地用腳投票。
叄
避免挫敗感、激發內驅力的五個關鍵舉動
下面我們分享在組織中激發內驅力的五個最關鍵的舉動，供業務 領導者 進行思考和借鑑。
1. 闡明意義，讓員工知道為什麼需要這樣做。
2. 明確目標預期，並達成一致。
3. 不僅僅是“ 告知” ，而是幫助、支援員工學會去做。
4. 給予員工所需的自主權。
5. 幫助員工進入專精通道：把想做的事情做得越來越好的慾望。
1. 闡明意義，讓員工知道為什麼需要這樣做。
我們先看三個例子：
➡ 經理A 的要求： 你要按時提交收支報告。 員工A1 的想法： 我晚一點提交我的收支報告以幫助公司節約資金。
實際上，經理A 的要求——Why ：要按時提交收支報告，這樣會計才能更準確地記錄公司的現金流量。
➡ 經理B 的要求： 你需要每隔1 個小時就儲存一次編輯的文件。 員工B1 的想法： 我認為每隔一小時就要將編輯的文件儲存一次，簡直是浪費時間。
實際上，經理B 的要求——Why ：因為電腦可能會宕機，如果不及時儲存文件，可能會使最後一小時內編輯的資訊全部消失。
➡ 經理C 的要求： 你需要把廢料儲存起來。 員工C1 的想法： 我認為儲存這些廢料是在浪費時間。
實際上，經理C 的要求——Why ：儲存廢料的原因是它們可以重新回收再利用，更加環保。
由此可以看到我們應該如何做：
第一步：在讓員工做事之前，先闡明意義，讓他們知道應該做什麼，以及為什麼應該做。“ 意義” 就是“ 為什麼” ，它必須包括：做這些事的正確與否將涉及到整個組織的利益。也就是，你要描述員工所做的事與其他相關的內部客戶部門及公司整體大方向之間的關係。
第二步：如果你想改變員工做事的態度從而解決問題、提升產品或服務質量、生產率，那麼你需要做的是：評細地解釋問題本身，詳述目標，從細節入手討論問題的解決方案，詳述成功的好處和詳述失敗的壞處。
2. 明確目標預期，並達成一致。
下屬如果不知道領導的目標預期，就會經常出現“ 領導者希望員工往東，而員工偏偏往西” 的現象。目標和預期不能達成，員工就會容易挫敗感，從而失去內驅力。
目標預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，目標預期並沒有傳遞到下屬那裡，或者缺乏具體的執行標準，無法對員工的努力構成指導。另一些情況下，業務領導者和員工之間缺乏就目標預期問題進行必要溝通，並達成一致。還有一種情況，業務領導者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。
我們再看三個例子：
➡ 經理A 抱怨下屬經常不能及時完成工作，但是他卻沒有描述“ 允許的時限” 。
➡ 經理B 抱怨他們的銷售代表沒有打足夠多的電話，但是他卻沒有告訴銷售代表每天、每週或每個月應該打多少電話。
➡ 經理C 抱怨其他經理對商務問題沒有儘早的反映，但是他沒描述出“ 儘早” 這個模糊表達具體指的是什麼時候。
上述例子，業務領導者如果能在佈置工作之前與下屬就目標預期達成一致，並明確執行標準，那麼員工的執行結果將會更加符合TA 的期望。因此，業務領導者向員工闡明目標預期並達成一致是很重要的。
3. 不僅僅是“ 告知” ，而是幫助、支援員工學會去做。
很多業務領導者都是通過“ 告知” 的方式來培育下屬。顯然這是一個認知的誤區。僅僅是告知和演示是不夠的，我們需要讓員工體驗完整的過程。如果員工僅僅是被“ 告知” ，能力不能得到成長，就非常容易產生挫敗感。如果想讓員工知道怎麼做，避免挫敗感，業務領導者需要學會幫助、支援員工學會去做。業務領導者需要掌握下面的五個關鍵要素：
a) 親自或選擇一個高手來承擔培養員工的責任，定期指導員工技能、定期檢查員工技能掌握程度，定期給員工答疑提升解決問題的能力；
b) 對於不斷重複技能可以撰寫一本培訓指南，使員工的技能培訓更具指導性和標準化。視訊化演示最佳，圖片化演示第二，文字化演示第三。
c) 為了提升解決問題的能力，可以為員工提供詳盡的問題參考手冊，列出員工很可能在工作過程中遇到的各種問題及適當的解決方案。
d) 記錄員工造成的所有失敗的工作是很重要的（包括上司的管理工作），這會給員工們在實際操作中提供前車之鑑，遵免他們犯同樣的錯，使公司和個人造成的損失減少到最小。
e) 每項技能達到一定標準就設定一個測試來檢驗員工能力是否達標。
4. 給予員工所需的自主權
康奈爾大學的研究人員對320 家小型企業進行了調查，其中一半的企業允許員工自主，另一半則依靠自上而下的管理。允許自主的公司其增長率是以管理為導向公司的四倍，而人員流失率僅是後者的三分之一。
【案例】：沃爾沃中國公司最近做了一個 啟用員工 的動作，那就是取消了公司的辦公室，上至總裁下到專員都沒有獨立的辦公室，所有員工都可以上班到公司後選擇自己的辦公桌（開放式），先到的員工擁有最多的選擇權。
【案例】：谷歌公司的OKR 工具中有一個關鍵點就是自主決定自己的挑戰性目標。
自主權體現在四個方面：做什麼樣的工作，什麼時候做，怎麼做，跟誰做。經驗表明，人們想要負責任，而確保他們對自己的工作內容、工作時間、工作方法、工作團隊有控制權，是達到這個目標的必經之路。
不同的個體有不同的需求，因為對於業務領導者而言，最為關鍵的是弄清楚每個人眼中哪項“ 自主” 最重要，然後在工作給予他對應的自主權。
5. 幫助員工進入專精通道：把想做的事情做得越來越好的慾望
自我決定理論認為人類有三種內在需求：能力的需求、自主性的需求和歸屬的需求。專精就是一種狀態，可以幫助業務領導者營造一個能夠激發員工內在能力和自主性需求的工作狀態。
要想達到專精的狀態，員工必須投入，這本身就是一種自主性的選擇。
心理學家米哈伊通過大量的遊戲實驗，讓很多人感受到了“ 自成目標體驗”( autotelic experience) 。這個詞來自希臘語的auo( 意為自己) 以及telos( 意為目的或目標) 在自成目標體驗中，目標就是自我實現，活動本身就是獎勵。
尼采曾說過，“ 即使你給人以住所、娛樂、食物、營養與健康，人還是會覺得不幸與不滿，人總是迫切地渴望力量。” 一個人只有充分體驗和不斷提升自身力量和能力，才會持續感到滿足和幸福。這是人天生具備的對自我效能感的不懈追求，而專精通道正是幫助員工實現這種內在需求的關鍵方法。
作為業務領導者，我們可以通過下面的五條措施來嘗試幫助下屬進入專精通道：
a) 加大反饋的頻率，切實幫助員工加強投入來塑造專精
【案例】：愛立信公司的管理人員從每年只和下屬進行一次見面的績效評估，提高頻率到每年6 次、每次90 分鐘，每次都坐下來和員工面對面的談話，討論他們投入的程度如何，討論應該如何做將工作做得更好。
b) 將過於遠大的目標切分成有一定挑戰性同時不會太高的若干任務，按照流程引導員工進入“ 心流” 。
米哈伊在做博士論文的時就觀察到：畫家沉迷在自己所做的事情當中，專注至極，看起來像是被催眠了一樣。米哈伊用一個詞“ 心流” 來描述人們在工作中所體驗的最佳狀態的時刻。處在心流狀態的人，他需要做的事情和他的能力範圍完美匹配。對於運動員而言，我們用“ 在狀態” 或“ 狀態極佳” 來形容進入心流的他們。