如何做使用者運營？分享5點！
一
7月份的時候，我在上海蔘加了一項跟運營有關的課程。同組的學員中，有一位女士是廣告行業出身。
在課上，她問了主講的老師一個問題：網際網路的運營和傳統的marketing（營銷）有什麼區別？
老師是騰訊出身，很規範地給了一個標準答案：運營以使用者需求為導向，marketing以營收為導向。
老師說完，女士皺皺眉，沒有繼續說話。顯然，她並不滿意這個回答。
我也不滿意這個回答，因為前段時間我剛從上家公司裸辭，在尋找下一份工作的面試道路中，有五家以上問了我同一個問題：你覺得運營是什麼？
我入行的時候，帶我的老師就告訴我，網際網路的產品只有兩個象限，需求頻次和價值。
產品最好的狀態是處在第一象限並且以正比（需求頻次高、價值高）趨勢攀升。
而這張圖對我運營方面的啟發就是：得道多助失道寡助，正所謂天時不如地利，地利不如人和，運營工作想要做好，就一定要滿足使用者需求。
產品的創造是為了解決現實中的某個問題，而運營則是嗅探問題所在的雷達。所以當面試官問道我運營是什麼時，我的回答是：以使用者需求為導向，連線使用者和產品的橋樑。
然後面試官搖了搖頭，說：運營應該以資料分析為工具，以結果為導向。
我問，什麼結果？
面試官輕輕吐出一個單詞，revenue。
在這一刻，我不禁深深懷疑起自己一直以來秉持的信念。任何一個行業，如果以revenue去衡量最終結果，怕是很難形成行業自豪感。
所謂營收，只是我們在追求某專案標時，現階段的選擇、工作和境遇的數字體現，但現在我們卻倒果為因，把數字作為目標來追求。
面試過後我想了很久，我還是堅持自己的初衷，我沒辦法去拿一串數字當成是工作目標去奮鬥。所以在後續的幾家面試中，我還是堅持了原先的答案。
二
其實這篇文章本來是準備講使用者運營的，但我為什麼扯這麼多呢？無非是想構造一個語境。
現在的大環境是：幾乎每家公司都以KPI去衡量工作結果，這也造成了在執行層面員工的急功近利。尤其是資料分析如此盛行，使用者本身被分解為一串資料，呈現在螢幕上。運營的工作就是每天盯著資料，去思考它為什麼波動，有哪些點去刺激它上升。
我們每天去跟資料打交道，卻對使用者身為人的屬性避而不談。這種情況下，去做使用者運營，能成功才有鬼咧。我當然不是說資料不重要，人類太複雜了，騙起人來連自己都怕，而資料是唯一不會騙人的東西。
但正因人的複雜性，我們才更應該去親身接觸，並建立一套行之有效的方法，蒐集行為資料以外的心理資料，用定性和定量結合的方式，使最終得出的結果準確化。
接下來，我大概會以比較長的幅度去闡述如何搭建使用者運營的體系。這個體系適應於產品運營，但新媒體運營的同學其實也可以從中擷取所需，畢竟大的範疇是相通的。
一般而言，在一款APP中的，都會存在一個入口：使用者反饋。使用者反饋是運營貼近使用者的最快方式，通過這個入口，運營可以蒐集使用者對產品的吐槽、建議，甚至能夠成為建立社群、釋出小範圍公告的種子地。但很bug的是，很多產品把這個通道隱藏到二級頁面，損失了不少蒐集意見的機會。
從傳播學的角度講，單項傳播效率快，但溝通效果差；雙向傳播效率慢，但溝通效果強。使用者反饋雖然有反饋-回覆的機制，但由於跨度較大，其實屬於單項傳播。
單項傳播的好處不單在於效率快，還在於使用者敢說真話。我們都知道，人總是喜歡在背後說別人壞話，因為當面時道德感會讓其產生羞恥、不好意思等情緒。
當用戶通過使用者反饋的入口反饋意見時，處在一種“對空言說”的狀態下，這種情況下他的羞恥感極大減輕，很多真實的情緒得以表達。使用者的每條反饋，運營人員在後臺都可以看到，接下來需要做的，就是將這些反饋分門別類，彙集到自己的表格中。
繪製表格是非常重要的一步，表格的精確度決定了使用者意見蒐集的價值。有些運營同學，因為處理使用者意見的枯燥與無聊，大多一目十行，只求該項工作儘早完成，卻憑白浪費了這項工作最大的好處：瞭解使用者。
在運營工作中，誰對使用者最瞭解，誰就最有發言權。新手想要追趕老鳥，最快的方式是建立自己的使用者反饋表格。
麥肯錫諮詢顧問巴巴拉.明託在《金字塔原理》中曾提出過一個很重要的原則：MECE（mutually exclusive collectively exhaustive）分析法。
MECE的中文意思即是：相互獨立，完全窮舉。在製作使用者反饋表格中，要竭力從多維度去分解它，維度之間不能重合，而在各個維度下，要儘量想到多的因素，力求做到無一遺漏。
在建立使用者反饋表格中，有三個最基本的元素：時間、問題種類、頻次。
時間即按線性順延，並可按照活動時間、普通時間、異常時間做出顏色標註。問題種類則可粗略劃分為技術故障、產品互動和運營策略三方面，各方面下又可劃分小的層面，如技術可按照各功能模組進行細分。至於頻次，則是各個問題出現的頻次，這影響著產品調整的排期和整個運營活動的節奏。
常規的使用者意見蒐集表格到此就足夠了，但如果想要更近一步的話，還可以嘗試兩個步驟：自我解析與競品分析。
自我解析即根據使用者反饋的蒐集，從運營的角度給出相應的解決的方法，這實際上是在小組討論之前提前進行產品思考，培養自己的獨立解決能力。當然，自己的解決方法是否可行，就需要競品分析來檢驗了。每一個產品都不是孤立的存在，產品總是不斷迭代，而頭部的產品早已告訴我們解決方法。
但需要主要，在拆分競品的時候，要弄懂它的產品邏輯，而不是全盤照搬，要去逆推它為什麼成功，在自家產品的問題點上，它是怎麼做的？為什麼這麼做？如果自己的產品要這麼做，需要有哪些改變？
當這一套思維邏輯搭出來以後，再回看自己的解決方案，有哪些不足，又有哪些優點，再相互結合，取長補短。
這之間的思維過程，就是自己運營能力提高的過程，也是在小組討論中讓人刮目相看背後的努力路徑。
三
如果說使用者反饋表格是資料層面的積累，那麼對使用者反饋的回答則是與使用者建立關係的良好方式。
當我們躲在電腦背後，敲出一個個回覆文字時，其實在使用者的感知中，我們就是產品本身。
很多運營人員依據模板對使用者進行回覆，在大批量的工作中，模板當然是很有必要的，但一味地濫用模板，會白白浪費塑造產品形象、提升使用者粘性的機會。
我們想象這樣一個產品：當你在玩一款棋牌遊戲時，你甩出一對王炸，馬上要carry全場，突然遊戲自動退出了。當你再一次回到遊戲時，系統認定你無故退出，扣了你一萬金幣。於是你義憤填膺地去使用者反饋入口，憤怒地打下一連串文字。第二條一早，你收到回覆：您的意見已收到，很抱歉給您帶來這樣的體驗，我們會繼續改進，謝謝您的支援。
你會不會炸了？
就我自己的經歷而言，是的。我會憤怒地解除安裝遊戲，大罵遊戲的運營人員，並投身另一個棋牌遊戲中去。
對此，運營者一無所知。
因為依據模板回覆，該款棋牌遊戲在使用者的感知中成了一個漠不關心使用者體驗、機械而教條的存在，最終導致流失。流失是一件很可怕的事，使用者不是流失到空氣中，而是流失到競爭對手那邊。
Double 的損失。
如果運營者換一種口吻，以人類而非機械的口吻回覆：小夥伴你好，我是小拖，很抱歉給小夥伴帶來不好的體驗，小拖會催促程式猿小哥哥加緊修復bug的呢。小拖知道小夥伴的傷害已經造成了，但小拖決定從自己的零花錢中抽出1萬金幣作為補償，希望小夥伴稍微開心點哦。
或許玩家的怒火會稍微平息一點，畢竟，伸手不打笑臉人。
一般而言，女性化、親暱化的口吻會讓產品形象化，並讓玩家生不起謾罵之心和迅速消滅怒火。當然，在遇到使用者反饋時，要根據性質進行分類：正面、中性和負面。正面反饋即誇讚、中性一般是建議、負面則是謾罵。對問題進行回覆時，要根據不同性質予以回覆，並建立相關獎懲機制。
- 使用者有好的建議，則予以激勵；
- 使用者出口成髒，則予以懲罰。
一般而言，相關的解決措施有普通回覆、虛擬貨幣激勵、深入溝通（手機、微信）、反饋客服等。
這裡引入心流（heart flow）的概念。心理學家米哈里.希斯贊特米哈伊認為：
心流為一種將個體注意力完全投注在某活動上的感覺，心流產生時同時會有高度的興奮及充實感。
遊戲中的任務裂變即心流的實際應用。心流產生之一的因素是有立即回饋，而運營對使用者反饋的回覆則決定著心流是否能夠產生。
使用者產生心流，則心情愉悅，下次遇到問題時仍會反饋，從而產生正向激勵趨勢。當然，使用者反饋的收尾仍然是以建立模板為主。模板化不是機械化，而是因時制宜，在實際活動積累中，用生動、貼己的語言去回覆使用者。
如果實在不知道說什麼，不妨想象一下使用者就坐在你面前，他怒氣衝衝地向你抱怨產品的諸多毛病，如果你沒有練過跆拳道的話，想不捱揍，該怎麼做呢？
是時候展現我們的求生欲了。
四
簡單回顧一下文章脈絡：
- 搭建與使用者接觸的渠道，這個渠道可以是app中的使用者意見反饋，也可以是微信公眾號的後臺評論，甚至是自建的社群、同類競品的相關渠道。
- 整合使用者意見表格，這個表格的設定要遵循MECE法則，儘可能多地包含獨立的維度。在表格完善以後，要自己先獨立思考如何解決使用者提出的問題，再從同類競品中尋找解決方案。
- 用對話的口吻撰寫回覆文案，讓使用者感受到產品背後-人的真實溫度，而非冰冷的機器。同時要實行一定的獎懲機制，讓使用者陷入心流狀態。
- 將意見表格和積累的回覆文案結合，搭建出屬於自己的回覆話術模板。
這四步其實已經涵蓋了使用者運營的基本套路，下一步就該升級成社群運營了。
社群運營是個很奇怪的物種，它雖然名字裡帶了個運營，但其實根本屬性跟產品掛鉤。社群運營的火爆起源於小米和邏輯思維，正是由於雷軍和羅振宇的風生水起，才讓一些人驚覺，原來網際網路經濟要這麼玩。但很可惜，這幾年社群運營混得好的，屈指可數，而且多數是知識付費、k12教育等領域。
這也難怪，現代人整天抱怨孤獨，每個人都活成了一座孤島，搞個社交都困難，更別提在群裡積極踴躍。所以社群運營這幾年的現狀就是：一個人在無風的天氣裡放風箏，剛開始靠奔跑讓風箏離地，可很快就跌落在地。
有的人則會以PLC(產品生命週期）理論解釋，認為一個群就像產品一樣，從初生到興盛到衰落，總是這樣的過程。
是，任何一件事物都有消逝的時候，但消逝時間短至十幾天…是在下輸了。
咋就不能承認多數的社群運營都是在強行續命？
舉個例子：一個賣打火機的廠商，他看到小米那麼火，也想去搞社群，於是他成立了一個打火機社群。
我承認，每個人都或多或少有收集癖，說不定有的人就喜歡收集打火機，他們或許對這個社群很感興趣。但問題是，這個廠商賣的打火機只是幾塊錢一個廉價貨，而收集癖的社群成員，並不是該款產品的受眾。
或許在這個老闆耗費心力，投入資源之後，社群建立起來了。然後呢？他怎麼去兜售自己的打火機？
社群是為營收服務的，但顯然，這位老闆給自己挖了個坑，社群真的只是個社群而已。
所以社群的重點是什麼？
產品。
如果想要搞社群，產品本身必須具備連線的屬性。
小米的火爆，在於它連線了對價效比和發燒有追求的人群；邏輯思維的風行，在於它連線了對現實焦慮，擔心上升通道關閉的人群，但最大的產品是人，人也是最好的聯結器。
社群運營搞得最好的是哪一波人？
是自媒體。有的自媒體靠觀點，有的自媒體靠美妝指南，有的是穿衣搭配。很多人覺得，我們關注這些自媒體是因為他們輸出乾貨。不是的，是因為他們有趣嗎，不然我們就會去看知網，而不是網紅老師；就會去看柳葉刀，而不是丁香醫生。
我們總是先喜歡上這個人，才開始愛屋及烏，雖然我們最先看到的是烏。
小米、邏輯思維雖然是因為產品，但如果沒有雷軍和羅振宇，它們在同類中也並不突出。而想新世相、十點讀書等一批大號，雖然作者迥異，但“新世相”、“十點讀書”已經泛化成虛擬人格的符號。換句話說，我們在看它們的文章時，會潛意識把它們當成一個真實的作者：一個叫新世相，一個叫十點讀書。
人類信任人類，所以產品越來越假裝成人。
上面是我畫的渣渣關係圖，產品以人為核心，包裹在產品功能、價值等等的外表下，而旁觀者第一眼看到的卻是人。當用戶運營發展到一個階段時，下一步思考的應該是搭建自己的渠道，還是去做社群運營？
渠道就是工具化的社群，一些裂變手段，常常藉著活動的旗號，讓使用者加入微信群、QQ群，以後則藉助這個群去傳達一些產品相關的訊息。
這樣做雖然低效，但也算是拓寬了一條到達使用者的道路。它的好處在於當管理者@所有人的時候，它會直接跳到聊天的一級頁面，堪比服務號。當然，它還可以在朋友圈中佔據一席之地。但藉助群來發布資訊，必須掌握好度，發的資訊儘量不要帶充值之類的資訊，它應該更多去帶來產品新的動態、能夠對使用者產生幫助的資訊。
社群運營就複雜了，再小的社群也必須有基本的組織架構，如誰是社群的管理者、規則制定者、日常資訊釋出者、日常話題發起者、活動發起者?如何活躍群裡的氣氛，並讓群中的話題跟產品相關？
這些不是一兩篇文章能夠說清的，有志於社群運營的同學，推薦去看K.勒溫的《拓撲心理學原理》，瞭解下他開創的群體動力學和場論。本篇文章著重強調的，是渠道和社群的選擇問題，自己運營的產品是否具備連線的屬性，藉助社群是否真的能更好地提升使用者留存和粘性？
如果選擇了社群運營，那麼首先要確定社群屬性，以及使用者匯入路徑（產品內部匯入、活動外部匯入），接著就可以躍入學習的海洋了。
五
使用者運營的最後一個步驟是撰寫使用者運營手冊。
任何一套實操，如果不能以成體系化的方式輸出，說明實操本身是有欠缺的。撰寫使用者運營手冊，既是對自身工作的總結，也是一個查漏補缺的過程。
這其實很有趣。
當你在思維導圖的正中央敲下“使用者運營”這四個大字時，你就必須得思考它的二級脈絡。這時候，還原工作中的實際行為，按時間順序梳理成線。在梳理的過程中，你會發現有的地方可以更好，有更多創意的點子；有的地方則完全可以省略。
某種程度上，撰寫手冊就是你的工作覆盤。而覆盤則是你對最大且最忠實的使用者-自己的最好回饋。
當然，有的同學從未寫過類似手冊，心中也沒有大體框架，這裡就給大家提供幾種簡單的框架：
第一種：5w模式
所謂5w模式，則是傳播學中的基礎模式，包括傳播者、受傳者、渠道、資訊和效果反饋。
如果把5w當成二級脈絡，傳播者篇則可囊括傳播主體的行為屬性和自然屬性，受傳者同上。而渠道則可包括傳播渠道的特性、價效比等；資訊則是文案撰寫方面；而效果反饋則包括傳播手段、表格整理等。
雖然有些削足適履，但在實際操作過程中，完全可以根據實際情況進行更改，但最重要的是整體的邏輯框架能夠自恰。
第二種：使用者體驗地圖
這一種方式是我自己在工作中經常用到的，它的宗旨只有十個字：從實際中來，到實際中去。
現在，我們想象自己正在開啟一款app，當我們點選桌面圖示的那刻起，就開始與產品接觸了。
接下來，我們開始摸索、註冊、使用，而終於有一天，使用出現了障礙，然後我們會怎麼做？
吐槽；提建議；甚至解除安裝。
當終於有一天，你在n次使用之後，把app從手機上解除安裝了，那麼產品的生命週期對你而言就到頭了。
好，現在迴歸運營者的狀態，你看到了一個使用者使用你們產品的“一生”，你掌握著他在各個場景下的不同行為。現在，你需要根據當時的反應給出補救措施。
當你按照各個場景寫出補救措施時，使用者運營手冊的雛形就誕生了。相比那些動輒幾十頁的標準手冊而言，你的手冊或許只薄薄一頁，但那卻是獨屬於你自己的方法論。
囿於個人經驗，使用者運營這一塊目前只能到此為止了。不過人生漫長，我們總是不斷迭代成長著。希望我們共同優化自己的運營手冊，成為一個優秀的運營人。