如何定位企業的戰略和戰術？
定位理論最近幾年在中國，人們議論的特別多，瞭解的卻特別少。
戰略定位這個學科，它不是我們理解的那樣一個點，而是整個一套系統。
一、戰術驅動戰略
這套系統，第一個詞叫戰略，什麼是戰略？
在17世紀，法國的韋氏詞典陳述了一個觀點，在大型的軍事戰爭面前，根據敵人的位置，確立自己優勢的戰爭地位，並驅動軍隊提前抵達。
就是說同樣的一個紅海，同樣的一個機會，你能不能提前組織你的資源？
組織管理，抵達那個位置，等待風的到來。
全球首富羅斯柴爾德家族，他們有一句家訓說，即使是風也要聞一下它的味道。
這就是我們作為一個創業者，要對戰略有高度的敏感。
那什麼是戰術？
過去我們在中國聽課，戰略是幹什麼，戰術是怎樣幹好。
但是在這裡我想和大家做一個區分，我們在定位這個狹窄的學科裡所講的戰術是戰術驅動戰略，從而抵達了你的目標。
在沃爾東先生創辦沃爾瑪的時候，他沒有辦法和美國大型的超市競爭，他想出一個促銷叫打折。
打折本來是一個戰術，打折並沒有什麼新奇的技術在裡面，但是沃爾東先生通過全球衛星的物流配送和先進的物流系統，可以通過大型的倉儲連鎖店，降低3%~12%給到消費者的讓利空間。
沃爾瑪超市是把打折這個行為堅持了365天，使戰術上升為戰略，所以沃爾瑪的戰略是天天低價。
這就是我們從戰術的層面理解，是戰術驅動的戰略，不是戰略規劃的戰術。
為什麼好多企業無法用定位，使得自己企業在市場商業環境裡贏得競爭，原因是你規劃的太大了。
二、戰略和資源要匹配
我們再來看另外兩個層面，我們講的所謂的戰略，它一定是運營，不能把定位理解為一句廣告語。
定位是能夠讓高飛的雄鷹，翅膀展得更開，飛得更遠，定位絕對不會把一個小鳥，變成一個大鵬，這不是定位的作用。
那麼，戰術是什麼？
是一個概念，這個概念要完成三個角色。
1.要和已有的觀念相連線
中國最出名的是怕上火，它為什麼出名了？
不是王老吉的功勞，是中國祖祖輩輩的大腦當中有一句話被種在了我們的腦子裡，叫百病上火，那萬病之源。
從小家人就告訴我們不要吃多了，小心上火，這是已有的觀念。
所以你做一個專案，你最好能夠借力已有的認知。
2.你所創辦的這個戰術沒有被同行提到
大家都做毛肚，但是隻有巴奴，第一個用產品主義搶下了毛肚這個山頭。
杭州小籠包遍地都是，誰是老大不知道。
沙縣小吃滿大街都有，誰是老大不知道。
蘭州拉麵普天下都知道，但誰是拉蘭州拉麵的領導品牌不知道。
沒有人利用這個已有的資產，那麼它就缺乏一個概念。
3.尋找顧客大腦裡沒有被領導品牌佔據的空位
比如說明天你開辦一個餐飲，你也主打服務，對不起，服務那個陣地屬於海底撈。
你的概念符合了這三個維度後，緊接就要靠資源。
很多的餐飲品牌為什麼能快速的崛起？因為他們嫁接了資本的動力。
現在隨著餐飲的連鎖標準品牌化的誕生，資本成為新餐飲的一種動力，你要有足夠的資源，你明明看到一個山頭，你想爬上去，但是你缺乏資源，這是空談。
講到這裡就產生了一個分水嶺，大部分老師講定位講的是左面，這一邊叫概念，叫認知。右面那一端叫運營，叫資源。
孫子說：“兵者，詭道也。故能而示之不能用，而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。”
只有把它們兩個虛實結合，你的戰略就可以實現。
三、一個有效的定位，它解決了什麼？
首先它讓你的品牌或者產品在顧客的大腦裡建立了與眾不同的認知，而這個認知就啟動了顧客的心智模式，就像一個電波，你這裡播103.9兆赫，顧客那邊收到的是交通廣播。
大部分的情況，你和顧客的溝通是失效的，是頻道錯位的，所以這個定位必須有效。
不是有了這個定位的廣告語，明天的業績就發生了變化，你還要去持續不斷的去推動這個戰略。
舉例像沃爾沃汽車，它是1903年全球第一個發明了三點式安全帶的公司，但不是因為安全帶佔據了“安全概念”，而是沃爾沃每年投入鉅額的研發費用，相繼發明了感應雨刷器、藍芽擴音電話、安全氣囊、防撞鋼板、倒車影像雷達，慢慢地去讓顧客感受到了沃爾沃等於安全。
所以我們要推動一個定位，需要一個非常長的時間。
1.如何去找到有效定位
首先是從公司端到顧客端，我們在所有調研的當中，不會去調研創業者，管理團隊，我們一定是到店裡問一線的員工和顧客的感知，對品牌的印象是什麼？
定位是自下而上找到的，你去問你的客人，他對你的印象，那就是你的定位，而這個定位是修改不了的。
那有了這樣的定位，如何去執行呢？
正好是相反的，自上而下執行定位，如果你派一個高管或者服務員管這個定位的專案，肯定是失敗的。
大家都在談喬布斯，喬布斯的技術遜色於沃茲尼亞克，但是喬布斯還有一個天賦，他是一個營銷官，每一次的產品從製造研發到銷售，他是一手抓到底的。
2.多元和單一的選擇
我在做諮詢的時候，遇到最大的矛盾是，800平米的店，到底是賣一隻烤鴨還是賣一個鴨脖？
選單到底是兩百道菜還是一百道菜？我告訴各位一個詞，叫多元和單一的選擇。
你在傳播的技術上一定是單一的。我們的大腦容量是極其有限的。
如果你把兩百道菜像新華字典一樣告訴你的消費者，他這一輩子都記不住。
所以你在傳播上一定要單一，因為顧客喜歡簡單模式。
到現在我沒有見過一個客人，像如數家珍一樣。我到某個餐廳，記住了七八道菜名。
記不住的，只能和你分享說，他家有一道菜，我特別喜歡，今天帶你去。
請大家注意是一不是二，所以我們傳播上選擇是一道菜。
但是經營上可以根據你的菜系，經營面積，利用度的搭配，選擇你拆單的多少，我們把單一的叫戰略產品，多元的叫利潤產品。
麥當勞漢堡是它的戰略產品，所以麥當勞自創辦到現在，一定是不斷地推它的漢堡，雞肉的牛柳的鱈魚的三層的五層的，這是它的戰略產品，但它的利潤產品是可口可樂和地產。
講到這裡，大家會分出一個界限，一個企業，你去說什麼和你賣什麼不是一回事兒。
3.認知半徑要單一，運營半徑可多元
我們北京有一個著名的餐飲品牌叫全聚德，大家發現全聚德宣傳的是單一的叫烤鴨，但是你當你走進全聚德，它賣的不單是烤鴨，所以我們把這個技術叫做運營半徑和認知半徑。
也就是認知半徑上一定是單一的，運營半徑上可以適當的多元，請注意關鍵詞是適當的多元。那到底多少呢？
根據你過往的經營的績效，你的平效，你的利潤率，你菜系的搭配，重要的還有你餐位和麵積的大小，這個要詳細地去看。
這裡給大家講一個原則，叫認知半徑一定要大於運營半徑。
中國的餐飲版圖是有模組的，比如說麻辣一定來自重慶和成都，比如米粉一定是來自長江以南，桂林、柳州、長沙這一條線，如果你在米粉店賣刀削麵，你的產品超過了顧客對你的認知半徑，他進去覺得你的米粉不正宗，刀削麵也不好吃。
你做的每一件事情上增加了每一道產品，一定要符合顧客對你的認知。
這是顧客賦予了你對認知半徑的一個區域，你的區域一旦超過去，顧客對你是不信任的。
所以品牌它終極解決了什麼問題？
解決了對顧客的承諾和信任。
四、瞄準顧客心智的釘子，那麼戰略就是揮動勢能的錘子
如果把瞄準顧客心智的這個概念比作釘子，那麼用運營和管理資源推動戰術成功的叫錘子。
也就是說一個企業想利用定位的學科，集大成，大幅提升品牌的生產力，那麼你既要找到能夠進入顧客心智的概念，我們稱之為釘子，也要驅動公司的資源和管理，揮舞那個運營的錘子。
中國有一個快餐叫真功夫，它把西方的快餐界定為它的競爭對手，而且利用了顧客大腦裡對油炸食品並不等於健康的認知，它的slogan，叫營養還是蒸的好，這句話就是能夠進入顧客大腦的那個釘子，你也會認同，說得對。
那麼接下來要乾的事，首先廚房不能有油炸食品，全是蒸鍋。
第二，它要不斷地推動“蒸”這個烹飪的方法，然後成就了真功夫這個餐飲品牌，所以這兩個是相互配合的，缺一不可的。
大家再來看，錘子和釘子在一個組織當中，它如何讓品牌大幅提升生產力。
什麼叫心智呢？
舉個酒的例子，你就知道心智多麼地重要。
一說清酒是日本的，一說伏特加是俄羅斯的，一說紅酒，法國波爾多的，一說冰酒是多隆多，一說白酒，中國。
所以中國就誕生了全球第一款白酒領導品牌——茅臺，這就是心智資源。
戰術是切入心智的概念。
找到顧客大腦當中那些寶貴的肥沃的財富，你找到哪一句話，你就成為了明天的海底撈，你要找到這句話。
如果錢不多的話，你要找到足夠多的錢去推動這句話，從而引領你的品牌在中國的餐飲乃至全球開始崛起。
我們在實踐當中，發現一個企業一旦找到這個定位，所有的公司會議減少一倍，不用開那麼多了，因為員工明白，管理層明白，老闆也明白。
你為什麼老是開會呢？
因為你老在解決問題，今天我在這兒講一句話，一個領導者，重要的事情是發現機會，不是解決問題。
因為可口可樂現在也有問題。如果停下腳步去解決問題，那你這一輩子被問題纏住。
還有另一句話說，如果你在發生問題的地方解決問題，只能讓問題更多，最重要的是戰略。
五、品類思考，品牌表達
我們已經服務豐茂烤串四年，第一年豐茂的營業額在1億左右，已經進入烤串20多年。
當我們接到這個諮詢案的時候，第一次和老闆溝通，就給他講，不是規模，不是店的數量，不是產品的數量，而是顧客大腦的容量有限，你參與整個餐飲行業競爭的單元是品牌。
1.品牌表達
那麼第一件事，我們就要把它的品牌做一個變更，原來叫豐茂盛，花了兩年在商標總局，通過各種手續遞交申請了兩個字叫豐茂。
任何一個商業成功都是起源於一個好的名字。
接著大家再來看品類。我們認為品類是真正關鍵的營銷力量。
當你肚子餓，你去吃什麼的時候，你不是去吃哪個牌子，而是今天中午吃快餐還是外賣，還是火鍋，還是中餐，還是小炒，這些都叫品類。
所以我們認為如果品牌不夠強大，你一定要放上品類名。
想吃拉麵的時候對應的是誰呢？味千。
想吃火鍋對應的是海底撈。
想吃漢堡的時候對應的是麥當勞。
想吃披薩的時候，你的大腦自動會產生化學反應，必勝客。
想吃烤鴨，對應的是全聚德。
所以每個成功的品牌背後，它是暗含了一個商業的規律，我們把這個規律給大家形成了八個字，叫品類思考，品牌表達。
你代表了什麼？你代表了鍋盔，代表了煎餅果子，你必須代表一個東西，這個品牌才有實際的價值，否則它就是個符號，就是一個名字。
把這些講完之後，我面對豐茂的第一大問題，他們是東北延吉過來的，延吉有一個天然的屬性，乾淨。
但是大家發現沒有顧客交流的時候，說今天中午擼串是擼內蒙古的還是新疆的，還是漢族的，或者是維吾爾族的？沒有這麼對話的。顧客大腦裡擼串就是烤串。
所以我們面對的第二個問題，做完第一個梳理之後，變成了四個字，豐茂烤串。
錯誤!未指定檔名。
你要站在顧客的角度去思考，才能對商業進行重構。
2.產品升級
第二件事就是把製造方法升級為戰略。
過去擼串都是馬路邊上冒著煙，開著路燈塵土飛揚，烤的不知道什麼肉。或者是白天把串穿好，晚上蹬著電動三輪到大街小巷去烤串。
那麼這個串怎麼儲存的？
都是冰鮮的。大家都知道，肉只要緩化冰凍兩次水分就會流失，吃起來就會發柴。
所以我們對豐茂來說，解決了一個問題，說羊肉現穿才好吃。當大家看到現穿是一種什麼感覺？
是新鮮，但我們不敢說新鮮。各位想想，當你的店到500家、1000家的時候，你能保證每個店天天殺羊嗎？
你不能保證，你不能保證這個戰略就不夠成立。什麼是戰略？
你成立“對手不能模仿”才能叫戰略。所以大家再來看現穿，這是藝術化。
我們剛才說的找到切入新知的概念，這個概念要啟動所有的情感，啟動它已有的認知。
豐茂現穿才好吃。怎麼配合？
真功夫拍的是蒸相，我們要求豐茂所有的羊肉串穿串的廚房間改成明檔，並且有文字的輸出。
所以大家現在看到豐茂，每個店裝修都有穿串的，都是明檔。
第一，我讓你看到我穿的是羊肉。
第二，我真是現穿，這個現是有技術含量的。
給人一種感覺就解決了什麼？信任。
3.強化定位
什麼叫強化定位？
是根據競爭對手的變化做出對自己企業的調整。
烤序列業有一個競爭對手就開始宣傳羊肉的出處。
我馬上找到了公元1271年，元大都忽必烈建立了元朝，從那一年起，遊牧民族就把內蒙古的羊肉帶到了北京，所以北京第一個用這個羊肉的是東來順，叫蘇尼特左旗的羊。
蘇尼特的羊具備什麼特點呢？第一被國家列為保護產品。第二蘇尼特羊是元明清三朝的皇家貢品。
豐茂在內蒙找到了加工基地，簽了合同，整租了一個非常大的操場，只有這樣才能保證豐茂每年的供應量。
4.繁榮品類
要想把品牌做強，就繁榮整個品類。比如說海底撈火鍋，大家發現火鍋這麼火，就誕生了海底撈這樣的大品牌。
吃煎餅果子的這麼少，所以黃太吉也活得不太滋潤，品類是非常關鍵的。
繁榮品類怎麼弄呢？
豐茂就帶領整個同行塑造了818的擼串節，大家看那個818這幾個字母，特別像串，我們就定了這一天，豐茂已經連續兩年堅持。
我們給它的任務是至少十年內每年有一次擼串節，最好的效果是變成整個中國的烤串企業聯合，在這一天，凡是擼串的企業都出來活動，所以2017年在網上搜索量第一名是火鍋，第二名是燒烤。
六、結語
戰略定位很好學，但用的時候，特別注意三點。
1.不能脫離現實談認知
因為學了定位的，看了定位書的，動不動就講認知，這很可怕。
舉個例子，你懂定位開了一家店，我不懂定位，開了500家店，你說哪個強？所以倒過來說沒有認知就沒有現實，沒有現實就不會建立認知，還是要幹出來的。
2.不能脫離資源談戰略
我特別害怕拿著商業計劃書就來找我的，動不動就說要打敗海底撈。大家要明白資源和戰略它是匹配的，它不是一個空穴來風的東西。
3.不能脫離產品談定位
一定要找到一個懂產品的合夥人。產品是餐飲品牌大廈的根基，靈魂是味道，沒有產品，沒有和顧客C端接觸的媒介，顧客去了要解決吃飽肚子吃得好吃得香，他不是吃你概念走了的。
所以產品是一個媒介，產品是一個工具，產品是根基，不能脫離產品談認知。
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