深度：如何發掘大資料商業價值？四大場景解決兩個戰略問題
文/時趣互動Social Touch創始人兼執行長 張銳
在《資料帝國時代的數字營銷焦慮》一文中，我曾寫道：中國的數字媒體進入了一個數據帝國時代。BAT的帝國江山穩如磐石，直接或間接的控制著各種內容型別和內容形式的數字媒體平臺。
資料帝國時代，品牌主有兩大的焦慮：
第一，流量稅成本的不斷增加，如何應對？資料帝國廣告單價過去幾年的增長趨勢是相當驚人的，絕對大幅跑贏GDP的增長。如何找到降低平臺成本的方法，將會成為數字營銷競爭的一個重要的戰略競爭點。而媒體的碎片化也為寶潔這樣的大公司帶來挑戰。
第二，缺少資料和資料使用能力的自己，會不會有一天被帝國開始降維攻擊？京東京造、淘寶心選、小米有品、網易嚴選……平臺在嘗試C2B概念，也就是按照消費者需求整合供應鏈，創造出一個消費者更願意去買的產品，同時這個整合過程能讓所有效率變得更高。這種邏輯和原來的生產型企業完全不同。
因此，今天的大型數字媒體平臺，有更大的基因優勢跨越到製造行業中來。也許，很快，越來越多的廣告客戶會發現，平臺既是自己必須花費鉅額廣告費的媒體，又是自己直接的競爭對手，這對品牌來說才是更大的焦慮。
如何解決焦慮？
建立自己的資料壁壘，是未來品牌主必須要做的事情。
如何建立資料壁壘？
其實說白了，就是資料對品牌來講，到底該怎麼使用、管理和創造價值，這樣的一個新的課題。
如何用好資料？簡而言之，要解決兩個問題：
問題一：什麼資料能對我產生商業價值？
問題二：這些資料怎麼蒐集和使用？
談起資料，我們能想到的，是企業會上馬各種各樣的軟體，很多軟體的匆匆上馬，可能到最後都會發現，投資回報率非常低。
在這裡，我換一種方式，用具體使用場景，來解析資料的兩大問題。
第一個場景：忠誠度的提升。
拼多多的崛起，證明了忠誠度的另外一個邏輯：如何讓我的老客戶，通過他的社交媒體，帶來更多新的客戶。
無論是滴滴的紅包，還是拼多多的崛起，都企業者意識到了，如何激發現有客戶，帶來更多的消費者和新的收入，這可能是忠誠度在目前營銷環境下的一個最大使用場景。
一個現象就很明顯：要把這個使用場景下的忠誠度做好，就要看企業的資料基礎了：哪些使用者能幫你？給這些使用者什麼樣的刺激、他們會給你帶來什麼樣的價值……這些問題會變成一道數學題，這道數學題的前提是你要有相關的資料積累、識別、處理能力。
第二個場景：新客戶獲取效率的提升。
今天，所有的平臺，都在某種程度上開放他們的平臺介面，開放這個介面的意思是：希望我們的客戶能夠帶著消費者的資料，上來進行相似人群的尋找和相關投放。
這樣做之後，對於廣告到達效率的提升是非常驚人的。但是，這件事的前提是，你先有一組你自己認為非常正確的資料，然後傳到平臺上去——這個條件非常重要。以及，你的資料越豐富，例如能夠給平臺各種各樣投放的維度，標籤更加豐富，會取得更高的效果。
例如，我們有一個客戶是專門面向廚師來做生意的。他們自己積累了將近100萬廚師的資料。這些資料是多維度的，包括了社交ID及行為模式，我們據此抽象出相關標籤，再與騰訊DMP合作，在騰訊覆蓋的人群中，找出更多的廚師。
第三個場景：用資料來提升創造力。
對於一個企業來講，有兩個方面是非常講創造力的：
1、你的產品——產品本身是不能夠很吸引人，是不是能夠打動人心；
2、你的營銷——這個營銷不僅僅是在投廣告，而是在你提出品牌主張、在你去跟消費者溝通的時候，你的方式、方法是不是有足夠有創造力；
舉個例子，在時趣服務品牌主時，我們會實時監測這個品牌消費者聲量中，關於品牌相關定義詞的詞雲的變化。
其中，有一個很有意思的化妝品，它是中國知名化妝品品牌中面膜賣得非常好的，而它的面膜也很貴。因此它的營銷挑戰是：如何說服一個年輕女孩子，不買屈臣氏裡面10塊錢的面膜，而是去花100塊錢買一張它的面膜？這個邏輯是什麼？
突然有一天，我們的服務團隊發現詞雲上面出現了一個很奇怪的詞，叫做“前男友”，然後我們就會開始用這個資料的點，回去在社交媒體中找到相應的場景和相應的語料。答案非常簡單：因為有一些女生在社交媒體上聊，什麼時候用這麼貴的面膜呢？3天要見前男友，連續用3天，面板特別好，然後見前男友的時候，有一種非常好的感覺，讓他知道他應該後悔。
所以，這個品牌就開始拿“前男友”這個概念來做創造力的打造，所以，今天你在百度上面搜前男友，你會發現出現一個關聯詞叫“前男友面膜”，然後你選這個，你就會看到這個品牌的名字，這個品牌在社交媒體牢牢的抓住了“前男友面膜”這樣的一個概念。
所以，這個概念不是創意想出來的，而是通過資料的發現、挖掘與利用，然後找到了這樣的一個洞察。
這是一個應用創造力，來提升的例子。
第四個場景：品牌需要形成把自己建設為新型平臺的戰略思路和組織能力。而資料就是基礎。
未來的商業模式之間的競爭，都是平臺對平臺的競爭，沒有平臺效應的商業模式，很難最充分的體現出資料驅動的價值，長期來看，會在競爭中被其他平臺型企業覆蓋。而這個事情的核心，在於你是不是能夠在你已有的資料基礎之上，形成一個新的商業模式。
舉個簡單的例子來說明上述的商業模式轉變：一個大型的餐飲服務公司，每天都有數十萬消費者的進店消費，首先通過會員系統，和其中核心的消費者建立起穩定的數字化會員關係，通過會員運營來形成一個平臺，更高效的進行原有餐飲服務的促銷；當平臺有一定的規模後，開始引入新的服務價值——從第三方引入的服務，是在平臺上給會員進行食品、食材的電商銷售，以及針對周邊外賣訂餐的送餐服務；新增的自營服務，是針對親子會員提供的家長帶孩子線上下店面空閒時間來學習簡單廚藝的體驗服務，以及繼續根據會員的反饋資料來尋找新的需求，來繼續引入創新的服務價值。
在這個商業模式的進化中，最終傳統品牌能夠演化形成“更大的使用者粘性——更豐富的使用者資料——更有效的匹配新服務的能力——更多的供應方願意加入平臺——更大的使用者粘性”的網路效應。
上述這個品牌平臺化的商業模式轉變，對大量的公司而言，是一個複雜的、有一定風險的內部創新甚至是內部創業過程，因此決策機制複雜、風格保守的企業，在這個平臺化的策略面前會覺得風險過高，甚至覺得是偏離主業，這反映出領導層本質上還是沒有理解平臺商業模式，以及沒有理解使用者資料價值為什麼在平臺商業模式上能爆發出最大的收益。
今天，資料這麼重要，有多少企業用好了呢？答案肯定是：80%以上的企業都沒有用好，為什麼呢？
第一， 沒有采集資料的系統，市場營銷中業務的線上程度非常低；
第二，剛才反覆講了，今天市場上專業的團隊、專業人才非常缺乏，所以必須要找到好的合作伙伴；
第三，對於大部分中小型企業，甚至大品牌來說，最大的痛點，是企業自身的資料累積需要很長過程，我值不值得投入這樣長的時間精力做這個事情？還是把這個費用直接投入到廣告中？——對企業來說是個難題。
所以，我們會建議更多的品牌，特別是很多成長型的新興品牌，先把資料的價值，通過創造力提升這個角度提升起來，因為這一點有可能是所有品牌普世性和見效最快的一個點，同時創造力也可能是品牌去面向平臺，在未來越來越嚴峻的博弈中唯一的壁壘和談判的籌碼。
在今天，當平臺試圖去覆蓋很多行業時，這個行業中最終被逼出來、能夠跟平臺博弈的人，一定是那些在產品、營銷創造力方面做的更好的人，包括在消費者的客戶體驗方面的創造力做的更好的人。
所以，希望大家都能把注意力放在如何通過資料去提升自身的創造力上，因為這個點是資料創造價值最簡單、最明確、最迅速的點。
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