從打包員到總裁只用6年——圓通執行總裁鄧小波
他曾經參軍，離隊後進入物流行業一做就是18年；
他從打包員開始，僅用6年就做到德邦副總裁，後為天地華宇總裁，現在又擔任圓通執行總裁；
他是“2016年中國物流十大年度人物”，他創立了跳羚科技，開創了“易到家”等多種新型物流模式。
鄧小波身上的title有很長一堆，相關報道也屢見不鮮。
見到他之前，他是高高在上的大咖，是偶像；採訪結束後在頭等倉樓下一起聊天，他更像是關心新人的前輩，是朋友。
作為從業18年的物流大咖，他對物流行業有著獨到見解：
物流是個朝陽產業，是“空氣產業”，是民生大計；
新零售對物流的衝擊是“物流+”時代的一場資訊科技革命；
物流企業必將從“有技術的物流公司”朝著“做物流的技術公司”轉變；
作為關心新人的前輩，他對新的物流從業者有許多建議：
自律的人最可怕，這種人不成功都不行；
不要好高騖遠，要善於總結、不斷學習；
做那個挖下“最後一鋤頭”的人。
聰明管理——硬制度+軟文化
Vian：在企業管理方面，很多關於您的採訪裡都提到了您非常重視培養員工的“榮譽感”“使命感”“團隊精神”，請問這跟您的參軍經歷有關係嗎？
鄧小波：有關係的。在軍隊作戰當中，令行禁止的執行力、團隊作戰的凝聚力及榮辱與共的集體榮譽感都是取勝的關鍵；在企業管理中，物流本身就是一個勞動密集型產業，是N多人在N多流程通力協作的結果，只有每個人都執行到位、相互配合才能做出成果。
正因為是團隊協作，每個人都是團隊的一份子，應該更崇尚團隊榮譽感而非個人英雄主義。
Vian：很多關於您報道都在大肆宣揚您的個人魅力，您覺得您能從打包員做到現在圓通執行總裁的主要因素有哪些？
鄧小波：主要因素包括很多方面的，個人的努力只是其中一部分，最重要的還是環境和時機，以及遇到了一個很好的平臺，非常感謝在德邦這幾年的成長和鍛鍊。十多年的德邦從業經歷，伴隨著公司的成長，自身能力也得到極大提高，並有幸見證了物流行業的風雲變遷，積累了一些行業經驗。
Vian：多年的鍛鍊下您已經是公認的物流業頂級的企業管理者了，我有注意到您無論是在德邦、天地華宇，還是圓通，都非常重視企業制度和文化建設，在您看來對企業來說，“硬制度”與“軟文化”哪個更重要？
鄧小波：根據企業的不同發展階段、不同發展模式，很難說哪個更重要。
當企業人數在1000人以下，嚴格的制度能讓企業順暢地規範運作，幫助管理者把每個環節都捋順；
而當企業人數超過1000人，“硬制度”管理方式帶來的規範監督的執行成本、制度漏洞的試錯成本及分散團隊的運作成本都很高，相比而言，良好的企業文化能使企業中的人養成一種習慣，調動員工的內驅力，從而自動、自發地完成工作。
Vian：您認為圓通企業文化是什麼樣的？
鄧小波：企業文化在不同的企業發展階段，有著不同的表現和作用。早期的圓通文化更像是“家文化”，而歷經18年發展至今，圓通已經從當時十幾個人的企業發展到了擁有40萬員工、服務覆蓋全國68000多個派送點的龐大企業，它的企業文化已經演變成了“誠信、創新、共享”。
持續創新——細節優化+模式調整
Vian：在您看來，怎樣的產品才算是創新？
鄧小波：創新並不需要驚天動地的變化，只要能根據使用者需求做一點點調整優化，就能達到增值效果。驚天動地的變化很可能牽一髮而動全身，但如果在可行性允許的條件下優化細節，就能在風險最低的情況下做出改變。
Vian：說到創新，我在採訪您之前瞭解到您在2016年11月，憑藉對新型物流混合經營模式的積極實踐，榮獲“2016年中國物流十大年度人物”榮譽稱號，這個新型物流混合經營模式具體是什麼？
鄧小波：這個應該說的是我在天地華宇時參與設計的“易到家”這個產品，它做的是“物流+家居”的模式，從一個小切口做大縱深，提供物流最末端的配送和傢俱安裝的服務，解決使用者買貨易、安裝難的問題。只改進一件小事並且能做好小事，那就是創新。
Vian：您從天地華宇來到圓通之後，圓通也做出了很多創新之舉，比如說圓通內部的“三網聯合”，請問這三網是指哪三個？
鄧小波：這是之前的提法，現在應該說是“四網”吧。原先三網指的是加盟制快遞A網、直營B網（承諾達）和快運C網，但實際上目前我們重點拓展的還有G網，即國際業務。
我們在去年5月的時候，牽頭啟動全球包裹聯盟（GPA），首批聯盟成員已經有來自20多個經濟體的50多家知名快遞物流企業，在這個“物流版的一帶一路”上圓通的國際業務正在迅速增長。
Vian：圓通的國內和國際兩條業務主線都是在同時推進的，在國內和國外物流業務方面，圓通的優勢分別在哪兒？
鄧小波：在國內業務上，圓通是非常有競爭力的。18年的經驗積澱和專業服務換來的是客戶和業界的口碑，公司內部的凝聚力、企業文化發揮著軟實力，技術創新、服務創新讓企業更有活力，各個環節的戰略佈局把控方向，這些都是圓通成為行業領先的優勢所在。
而在國際業務上，我們除了牽頭成立GPA，探索各國物流發展模式，還提早佈局航空貨運，這些都將成為圓通拓展國際業務的重要支援。
Vian：近年來，新零售的興起對快遞、快運企業的發展模式是否造成衝擊？
鄧小波：不管是新零售也好還是舊零售也好，說到底都是不同業務場景下的“供應鏈+”和“快遞+”的模式。
新零售完全不同的業務場景，由此也帶來了物流行業的一場資訊科技革命。只有當現有的快遞網路、現有的業務模式進行升級改造，才能滿足新零售的需要。
高階競爭——深厚積澱+技術賦能
Vian：眾所周知，圓通是一家做電商快遞起家的物流企業，但無論是國際業務還是新入局的快運業務，圓通都在向著綜合性物流企業發展，不斷延伸產品線的出發點是什麼？
鄧小波：對於物流行業來說，延伸產品線是必然趨勢。現在的網際網路非常喜歡用“生態”一詞，在物流領域拓寬產品線其實就是在完善“物流生態”。
企業提供多樣化的服務品類來滿足使用者在物流方面的不同需求，才能牢牢把握使用者粘性，從而創造新的利潤空間，提升自己的綜合競爭力。
Vian：中國的物流企業無論是在國內市場還是國外市場，很明顯的特點就是競爭激烈、集中度低，每個公司的市場份額並不高，您認為以後的併購、整合的機會何時會出現？
鄧小波：從企業生命週期來說，大部分企業經歷的是從草創 → 高速發展 → 增長放緩、利潤變薄的過程。高速發展這一過程大多會有新的企業入局，從而形成同質化競爭嚴重的局面。
目前，中國的物流行業普遍同質化嚴重，併購、整合的時機一定會來，但具體多長時間這個很難說清。加上中國的商業模式一向是“野蠻生長”，也很難參照和借鑑國外的經驗來做出判斷。
Vian：你剛才也提到只有創新才能在同質化競爭中脫穎而出，從而逃脫被併購的命運。您認為未來的物流行業的創新最主要會在哪方面？
鄧小波：最重要的會是科技創新，未來的物流和快遞將是由資訊系統來主導的。分配、結算、運輸和派送，每一個環節都會產生海量資料。
就拿圓通來說，為了提升技術創新能力，圓通成立了一個有2000多人的科技公司，到年底很有可能突破3000人。
雖然從整個物流行業來看，目前暫時是業務倒逼技術進步，但未來一定是技術主導業務運作。未來的物流領軍企業將會從“有技術的物流公司”轉變為“做物流的技術公司”。
Vian：中國的網際網路企業野蠻生長，已形成了百度、阿里、騰訊這樣的巨頭。如果未來物流企業會變成技術導向，BAT有沒有可能成為最大的物流集團？
鄧小波：物流的發展模式是“線下+線上”，線上技術和線下經驗、布點、運作經驗分別是支撐企業前行的兩條大腿，少一條都不行。
BAT雖然掌握大量的資訊科技，雖然也投資了一些物流企業，但是術業有專攻，大量的線下經驗畢竟還是沉澱在物流企業內部。
自我規劃——克己自律+朝陽行業
Vian：作為圓通這個擁有40多萬員工的集團執行總裁，您平常肯定很忙，您業餘時間一般會做什麼？
鄧小波：比較喜歡鍛鍊健身，幾乎是每天都會去的。
Vian：那您真的非常自律。您覺得自律除了讓人保持健康的狀態之外，價值何在？
鄧小波：從管理者的角度來說，自律能讓自己更有時間觀念，然後通過自己身體力行去感染其他人，從而形成一種文化氛圍；就個人來說，完全自律的人是非常“可怕”的，能把所有事情執行完畢的人，不成功都是不可能的。
Vian：近年加入到物流行業的人越來越多，對於新的物流從業者，除了要自律，您是否能有更多建議？
鄧小波：一共有4點建議吧，首先是要明確物流是個朝陽產業；其次是不要好高騖遠，一開始進入物流業需要學習和鍛鍊的地方還很多，有很多苦頭要吃；還有就是要學會總結學習，多反思；最後就是，要學會比別人多付出一點，爭取做挖“最後一鋤頭”的人。
Vian：物流在中國已經發展了幾十年，現在的物流競爭已經到了白熱化的階段，您為什麼認為物流仍是朝陽產業呢？相信包括我在內的很多人都會覺得“朝陽產業”這樣的詞應該是形容網際網路企業的吧。
鄧小波：中國是個擁有近14億人口的大國，哪能人人都去網際網路？中國是人口大國，是製造業大國，物流作為一個大名詞，包括快遞、快運、專線、合同物流等多種細分業態，是為製造業輸送貨物的“血管”。單從快遞這個角度上來說，你可以做到一天不購物，但很難做到一個月不購物。
物流已像空氣一樣成為現代人生活必不可少的東西，是民生大計。你可以屏住呼吸，但最終還是得擁抱空氣。
2018年的餐飲市場規模已近4萬億元，線上化、資料化、模式化、品牌化、零售化是新餐飲時代的五大特徵，其中零售化趨勢最為突出。如海底撈的燒烤嘗試，西貝的超級肉夾饃，星巴克的外賣實踐等，都顯示出餐飲巨頭們在探索零售化想象力邊界上已不遺餘力。
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